全面成本管理范文10篇

一、企业加强全面成本管理的意义

企业是国家的经济支柱，有效地推动我国企业经济发展对提升我国综合实力起到重要影响，而在推进我国企业进步的管理模式中，全面成本管理是一种极其有效的管理方式。建立和实行全面成本管理能够帮助企业合理、科学地构建企业财务管理体系，而且在体系完善以后，企业可以更合理地配置和优化资源管理，提升企业员工凝聚力及团结力，使企业员工产生一种向心力，有利于企业合理规避风险，使整个企业环境都沿着企业设立的既定轨道前行。由此可见，加强企业全面成本管理是我国当前企业的重点目标，就要求我国在进行全面成本管理时更加注重科学性和合理性，注重法律制度的建设，提升管理人员对全面成本管理的理解，构建完善的全面成本管理模式。但是，我国全面成本管理依旧存在许多问题，本文就对这些问题进行概述并试图解决这些问题。

二、企业全面成本管理过程中出现的问题

(一)企业管理者对全面成本管理的理解能力不强。在企业发展过程中，管理层是企业的引路人，尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下，企业领导层的思想意识直接影响着企业的前景。全面成本管理又是企业发展进程中一个重要的企业管理制度，而我国企业领导层并不关注全面成本管理，对全面成本管理的认知不到位。企业管理层在管理企业时，仅对商品销售部门与生产部门重视，而不对全面成本管理部门进行管理和控制，这样就导致企业无法真正将资金应用到各个部门中，使企业建立了一个没有任何效用的全面成本管理部门，因此，必须要求企业管理层提升自我修养，提升对全面成本管理的理解。企业领导者领导企业的整体前进方向，若不开拓自己的视野，不理解和学习新的全面成本管理方案，就导致管理者无法为企业贡献出自己应有的力量。企业管理层必须要加强自身能力，提高对企业全面成本管理体系的理解，构建一个能够真正为企业服务的全面成本管理部门。(二)成本管理部门员工的综合素质不足。企业必须要构建合理的全面成本管理部门并执行恰当的全面成本管理体系才能真正地对企业各部门的资金使用情况进行预测并加以管理。而这对于我国的全面成本管理体系的工作人员来讲是极其困难的，若想要完善全面成本管理体系需要的不仅是一两个企业员工的努力，还需要有大量的全面成本管理人员对企业所处的整体环境进行分析，对收集到的财务资料进行分析，给企业管理层提出合理的投资意见，使企业管理层作出最为优良的决策。企业在进行全面成本管理部门组建时没有选取有专业胜任能力的员工，招聘来的员工很有可能是没有实际工作经验，没有专业知识的人员，这种情况不只是对企业自身的不负责任，而且是对企业身后的所有的相关利益人的不负责任。没有专业素质的人才帮助企业进行全面成本管理，就使企业不能准确判断所处的生存环境，无法对收集到的财务信息进行相应的处理，导致企业管理人员做出错误的决策。所以必须要强化全面成本管理部门员工的综合能力，保障企业全面成本管理部门的员工可以有效地为企业贡献自身的一份力量。(三)缺乏完善的全面成本管理监督体系。若想要构建完善的全面成本管理部门，仅依靠企业员工及领导者的努力是不足的，必须要有专门的内外部监督体系。在监管部门的监督之下才能建立起真正切实可行的全面成本管理部门，才不会出现会计信息失真，资源配置不合理等现象。首先，应注意到的是企业内部监管部门的监督，我国企业内部控制部门没有起到合理的监督控制，使整个包括财务会计及管理会计部门的信息系统出现问题，随之影响了全面成本管理部门对数据的分析，使全面成本管理部门无法为企业投资贡献合理的意见。其次是外部监管部门的监管不够严格，会计师事务所进行审计时，常出现“人情审计”的现象，审计人员没有将自身职业准则作为指引，没有真正的核算企业账目，从而使全面成本管理部门无法真正了解企业现如今的资金分配状况是否合理。

三、企业加强全面成本管理的对策

(一)增强企业管理者对全面成本管理的理解。随着经济体制的不断改善，我国总体经济在世界经济环境的影响力逐渐增强，就要求我国企业必须要构建起合格的全面成本管理体系，对企业的各个部门进行资金预算控制。随着企业各部门构造越来越趋近合理化，全面成本管理部门在企业的作用越来越重要，我国企业管理现状就是流于事物表面形式，仅对企业生产销售部门进行强化管理，而不关注企业内部的全面成本管理部门，不关注企业内部的和谐稳定发展，这样就使整个企业各部门之间不协调，无法共同进步，推动企业繁荣成长。尤其是随着我国现代管理者的整体理念意识在不断提升，越来越多的高科技技术已经在企业中实行。在整体形势前进的情况下，企业管理层的理念若不紧跟时代脚步必然会被时代所淘汰，且只有强化了企业管理者的理念后，才能再推进下属工作人员的观念更新，才有机会全面控制企业成本，让企业有更为广阔的前进空间。(二)强化企业成本管理工作人员的综合素质。在整个企业环境中，全面成本管理部门是企业的重点单位，但是我国众多企业存在全面成本管理部门的员工综合素质不高的现象，因此，就必须要提高企业全面成本管理部门工作人员的综合素质能力，首先要做的就是先着重提高现有全面成本管理部门人员的专业素养，对现有工作人员进行培训，让这些工作人员的自身能力日益完善，提高他们对全面成本管理体系的理解，从而促进各部门的工作效率，保证企业财务会计做出精准的会计分析，促使企业管理会计对企业的发展方向提出合理规划，确保全面成本管理部门员工在分配企业资金及其他资产时能够合理有效，还要提高全面成本管理部门工作人员的沟通交流能力，使之有足够的能力与各个部门进行沟通。随后要进行部门业绩考核，部门评价，确保各企业工作人员的能力有所提升，还要对企业全面成本管理部门进行关于成本管理、财务管理等方面的定期培训，在培训过程中注意到每个人存在的问题，进行点对点指导，单独解决每个人存在的问题，让他们的全面成本管理能力有质的提高。其次是招聘新工作人员，引进新鲜血液，增强新的活力，当然，在招聘新员工时，更要注意应聘者是否有较强的全面成本管理能力，在新老员工共同努力下，逐步提高我国企业全面成本管理部门对企业各部门的成本控制力。(三)构建完善的全面成本管理体系。建立健全的内外部监督机制，首先要依据相关国家规定，建立专门的内部监控部门，让内部控制真正落到企业实处。企业全面成本管理部门工作的员工都要时刻注意自己的行为举止，严格按照会计职业准则进行预测管理，不要偏离实际可操作范围，要求内部监督部门要对成本管理部门进行强化管理，对管理会计部门提出的投资意见再进行合理化的预测，还要监督企业的资源分配，保证企业资源分配的合理性。其次要加强外部审计能力，对会计师事务所的审计方式进行严格控制，实时监控审计进度，杜绝出现人情审计。并尽快将事务所出具的审计报告及附注公布给企业相关利益者，让企业尽快根据报告和附注进行调整。

当前公立医院在成本管理过程中存在诸多问题：认为成本管理的主要内容和意义在于成本核算，没有意识到成本分析和成本控制的重要性；片面地认为成本管理只是财务部门的职责；医院成本核算对象单一，成本管理方法落后等。为此，医院财务工作应实施全面成本管理，建立健全成本管理制度，核定医院成本标准值，设立成本控制责任制度，制定切实可行的成本方案，引导医院经济活动，为医院会计核算提供完整、准确的第一手资料，提高财务分析精准度，促进医院战略化发展目标的实现。

一、医院全面成本管理体系的构建

构建医院全面成本管理体系，纵向上覆盖医院提供医疗服务的整个产出过程；横向上把每个职工的工作行为列入成本管理范围。医院全面成本管理具体分为三个层次：第一，重视成本的事前控制，包括成本预测、成本决策和成本计划。第二，加强成本过程控制，规范成本核算流程，对正在发生的成本核算结果进行分析。第三，对成本实际执行结果进行分析和考核，完善成本的事后控制。全面成本管理要求医院建立健全的组织机构，划分合理的成本核算单位，明确岗位责任，以财务部门为中心，建立财务成本核算科室、成本核算员、科室成本核算专员的三级成本管理岗位。财务成本核算科负责制定成本核算的各项财务制定和工作流程；培养成本核算员；确定成本核算部门、成本核算项目及成本核算病种；制定成本费用指标，并实时监控月、季度、半年、年成本核算是否合理，收支是否平衡；负责成本预算、决策、分析和考核；定期在医院内部做成本管理工作汇报，并给各科室提出有效建议。成本核算员负责进行成本核算，定期编制并报送成本报表，进行成本分析，提出成本管理建议。各科室应设成本核算专员，收集整理本科室基础数据，定期上报给成本核算员，分析本科室成本数据，有效控制本科室成本。

二、医院全面成本管理相关制度的建立

医院全面成本管理涉及到整个医院的各项经济活动，并非只是财务部门的职责范畴，各部门科室都应参与进来，明确自己在医院全面成本管理中的职责。为此，按照《医院财务制度》、《医院会计制度》和医院的实际情况，建立以科室成本管理、项目成本管理、病种成本管理、诊次和床日成本管理的四位一体的成本管理制度，让医院全面成本管理有据可循、有法可依，确保医院全面成本管理正规、高效、有序进行。第一，科室成本管理制度。科室成本管理是将医院业务活动中发生的各种耗费，以医院可以单独计量收•财务管理入、支出的最末级科室作为成本核算单元，对耗费进行归集和分配，计算出科室成本的过程。科室成本核算应当合法、真实，以权责发生制原则为基础，按照医院各项财务取得或构建时的实际价值，遵照“谁受益，谁负担”的方法来归集。成本核算科室分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四项。临床科室的科室直接成本直接计入，间接成本按照依次对行政后勤类科室耗费、医疗辅助类科室耗费、医疗技术类科室耗费逐级分步结转的方法，三级分摊到临床科室的间接成本中。定期编制成本报表，进行成本分析和评价，并书写说明成本变化原因的文字报告，提出有效管理和控制成本的合理化建议，制定成本控制的具体可行性措施。第二，项目成本管理制度。医院服务项目成本核算是指，以临床服务类、医疗技术类科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算各项目单位成本的过程。项目成本核算单位是医疗服务的某一项目，核算方法是按照各项目收入比和工作量等方法，将临床服务科室、医疗技术科室和医疗辅助科室的医疗成本归集和分摊至医疗服务项目中，进而得出医疗服务项目成本。第三，病种成本管理制度。病种成本核算是以病种作为核算对象，将治疗某一病种从诊断入院到治愈出院所耗费的所有医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本归集，计算出病种成本的过程。核算方法有两种：一是历史成本法，通过选取医院大量医疗样本，计算服务项目成本，同时将间接成本按一定分摊系数分配至病种成本中，最后得出病种成本。二是标准成本法，通过对每个病种按病例分别制定规范化诊疗方案，再依据该病种临床路径所需医疗服务项目的标准成本得出病种成本的方法。第四，诊次和床日成本管理制度。诊次和床日成本核算是以诊次和床日为核算对象，将临床科室成本分摊至门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本的过程。

三、医院成本分析方法

一、当前国企全面成本管理中存在的问题

(一)对全面成本管理重要性认识不够

在许多国企中，领导层对于全面成本管理的重要性了解不够，只注重对生产、运营、人工等成本的控制，而忽视了资金筹集、材料存储等成本管理，导致成本管理不完善，也就无法进行全面的成本管理工作。同时，还有许多领导不明白全面成本管理应该怎么去做，将其全部安排给财务管理部门，而对于各部门的成本管理要求以及部门之间的沟通、协调等工作重视不到位，导致财务部门的工作压力较大，且只能根据各项数表进行一定程度的成本管理，其管理的成本内容自然也就有限，给全面成本管理的开展和效果造成了阻碍。

(二)缺乏完善的全面成本管理体系

首先，在当前的国企中都缺乏科学合理完善的管理体制，将各个部门的成本管理分隔开来，各行其是，彼此之间缺乏必要的联系，严重降低了成本管理的工作效率和质量；其次，在国企各个部门的成本管理中，采用的管理制度较为笼统，缺乏针对性和实用性，比如在材料成本的分摊上缺乏合理性，在人工成本的管理上较为混乱等，这些都会给国企造成一定的经济损失，给全面成本管理工作的开展带来困难。

(三)监督工作缺乏力度

实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段。

第一阶段，新产品开发设计阶段。

这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。

这个阶段应该注意以下几个问题。

（一）新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象；

（二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能；

编者按：本文主要从医院成本管理的特点；成本会计素养；对成本会计教育的启示进行论述。其中，主要包括：当前医院之间的竞争日益激烈，医院管理环境的不确定性程度逐渐加深、对科技领域渗透性强、成本降低是有条件和限度的、患者参与成本管理、只有提高患者本身的成本意识，才能最终实现全面成本管理的目标、重视发展的可持续性、良好的会计理论知识技能、适应知识经济的要求、适应国际成本管理的变化趋势、重视提升会计人本素养、完善会计心理素养、成本会计人员不可避免地面临不确定性的问题情境、实行专业课程和工作岗位的深度融合等，具体请详见。

【摘要】现代医院间的竞争日益加剧，实施医院全面成本管理成为提升竞争力的重要工作。基于对医院全面成本管理特点的分析，提出成本会计应具有良好的会计理论知识技能、适应国际和经济环境变化，并具备良好的人本素养和心理素养。进一步探讨了对会计教育的启示。

【关键词】全面成本管理；会计素养；会计教育。

当前医院之间的竞争日益激烈，医院管理环境的不确定性程度逐渐加深。医院为减轻竞争压力，争取可持续发展的后备资源必须提升医院各个方面的品质。其中，一个重要的方面就是由传统成本核算转变为全面成本管理。目前，全面成本管理中的成本目标管理、价值过程和质量成本管理开始运用于各种所有制企业［1］。由于不同经济机构的成本管理各有其特点。基于医院成本管理特点，分析高效全面成本管理过程对会计人员素养的要求具有重要的理论价值。

1.医院成本管理的特点。

1.1对科技领域渗透性强。

摘要：近年来，伴随着煤化工企业的快速发展，对企业综合管理水平提出了更高的要求。然而从企业当前管理工作实际看，存在的问题仍较为突出。如财务管理方面，未能在全面成本管理上做好成本控制，致使企业综合效益的提升受到制约。对此情况，应加强成本管理，引入全面成本管理理念，以保证成本控制效果，提高财务管理水平。本文将对全面成本管理内涵做简单介绍，分析当前煤化工企业在全面成本管理中的问题，并提出煤化工企业在全面成本管理方面可采取的优化措施。

关键词：全面成本管理；财务管理；煤化工企业；优化措施

作为企业财务管理的重要组成部分，成本管理工作是否落实到位，直接影响财务管理水平以及企业的综合效益。特别对于煤化工企业，近年来面临较多如能源结构变化、行业发展变化等情况，发展环境较为严峻，更要求在管理工作水平上不断提升。值得注意的是，尽管企业管理活动中将成本管理作为一部分，但所取得的成本管理效果并不理想，如何加强成本管理成为企业需考虑的主要问题。因此，本文对煤化工企业全面成本管理的相关研究，具有十分重要的意义。

一、全面成本管理概述

关于全面成本管理，其与企业综合效益密切相关，可将其理解为综合各成本管理理论与相关方法体系的一种方式。全面成本管理模式下，强调立足于运营管理情况，全面把控经济财务情况，细化分解经营各环节，保证成本管理的针对性。从全面成本管理的核心思想看，可将现代企业管理规律体现出来，涉及的方面较多，如成本风险规避、成本结构改善以及成本优化等。且在落实管理工作中，做到多维性、动态性、广义性、全过程成本控制，紧密关联相关的管理制度、思想体系与理论体系，以此达到成本管理的目的。从企业成本管理的要点看，体现在多个环节上，包括设计、生产以及销售等环节，做成本预测、控制与管理，确保在成本管理基础上，使产品成本、价格与质量各方面有优势。根据大多研究资料统计，对全面成本管理可细化为多个阶段，表现为：第一，产品研发与设计阶段。该阶段成本管理中，一般以成本的预算估计等为主，确保在成本管理初期做好成本控制工作。第二，成本控制阶段。该阶段则需综合考虑生产过程、销售过程等各方面，在成本内容上控制，并做好成本核算，是成本管理的核心部分。第三，产品生产结束后的相关财务管理活动。除基本的财务管理活动外，也采取价格、服务与质量等措施，以快速占领市场[1]。

二、煤化工企业全面成本管理相关问题分析

摘要：随着我国社会经济的飞速发展，农业企业之间的竞争也越来越激烈。现如今，如何合理应用全面成本管理来增强农业企业的经营效益和经济实力已经成为备受关注的一项问题。本文简单分析了农业企业成本管理现状分析，重点从四个方面讨论了强化全面成本管理在农业企业中应用的有效策略，如全员成本管理，树立全面成本管理意识、全过程成本管理，促进各阶段有效进行、全方位成本管理，适应新时代市场变化、全环节成本管理，展开高质量管理工作等，以供参考。

关键词：全面成本管理；农业企业；有效策略

近几年，我国农业企业面临着内部成本增加的压力，在这一压力的作用下企业经营效益和市场价值都受到了严重的打击。关于如何解决消除此类压力，国家也开展了一系列的调整工作，在财务会计改革背景下企业成本管理业发生了相应的变化。但现如今，农业企业成本管理中还存在一些不可忽视的问题，因此必须要重视全面成本管理的合理应用，建立科学化的管理体系，促进农业企业的快速发展，进而有效地提升企业经济效益。

一、农业企业成本管理现状分析

(一)管理观念落后，缺乏战略意识。在传统的管理思想中，农业企业展开成本管理的主要目的就是减少农业支出，降低成本。在这种传统管理思想的影响下，农业企业将重点放在了眼前的经济利益上，未能对企业开发农业新产品、拓展经济市场给予一定的重视，这就会导致企业成本管理与企业战略发展出现冲突问题，在一定程度上也降低农业企业在经济市场中的竞争力。(二)基础管理薄弱，管理系统落后。现阶段，我国只有一小部分农业企业合理应用了全面成本管理法，在整体行业中所含比例并不高，还存在以大部分农业企业根本就为未能建立完善的成本管理体系。在新时代背景下，一些企业仍旧沿用着以手工为主的农业管理方法，其工作质量与工作效率过低，难以有效地展开现代化成本管理。(三)侧重生产过程，忽略整体管理。农业企业经营包括材料采购、生产活动、销售活动、投资管理等多个环节，但在实际经营管理时常会出现只重视生产过程中的成本管理，而忽略了对其他环节进行有效的成本管理。新时代背景下，农业生产的机械化与标准化使得部分人工劳动成本有所降低，但由此引发的是农业企业经营过程中各种管理活动相关的成本所占比例大大提升，这就说明了企业必须要从全方位的角度出发，不断完善成本管理系统，进而促进企业稳定发展。(四)缺乏全员意识，局限于财务部门。成本是在企业经营过程中产生的，在传统企业管理观念中，大多数企业认为此项管理任务只有财务部门负责。而由于管理方式单一性与局限性，财务部门人员在进行成本管理时只能有效地控制其中一部分或者一环节，根本不能全面地管理企业内部整个系统，导致出现了管理遗漏、失误的一系列问题。由此可见，仅以财务部门来管理企业成本只会严重影响管理效果和管理这两，因此必须要加强企业每一位员工的成本管理意识，使其能够为企业的发展做出贡献。

二、强化全面成本管理在农业企业中应用的有效策略

摘要：企业成本的控制和管理，是一个企业发展的战略概念。要尝试从企业的整体层面分析和探究成本管理与控制的优势，为企业的保持竞争力提供强而有力的保障。本文就制造业全面成本管理与概念提出建议。

关键词：制造业；全面成本；管理控制

企业要在激烈的市场竞争中占据优势，就需要从不同的方面去让其成本降到最低，企业的成本越低相对应的利润就越高。企业自身的各类成本都控制在本行业的平均水平以下，企业制定的价格竞争才更具优势。

一、产品设计开发成本管理和控制

为了降低产品的成本，在设计阶段就要做好预算工作，在设计完成之后不要进行随意改变。现阶段自动化越来越普及，如果在设计完成后再进行大幅度的调整，不仅费时费力，还要花费更多的成本。在产品设计过程中，采用目标成本法即在产品设计前就制定好目标成本，根据成本的指导再进行设计开发。目标成本等于目标售价与期望目标利润的差值，目标成本的管理就是通过前期对于成品开发过程中积极的因素导入，实现其价格降低的目的。预估产品的价值要将消费者的接受能力考虑进去，去除企业自身的目标利润，得到的就是产品的设计成本。这些都是在设计前就靠考虑好的，运用预演的方式计算出成本，在产品没有投入生产之前就做好万全的准备，确保企业产品的生产拥有足够的利润空间。产品在设计阶段就进行成本管理的意义重大，集中体现在以下几点：（1）企业之间的价格竞争就是成本之间的竞争，企业要在产品生产的过程中不断探索降低成本的途径。在保证产品质量的前提下，以最低的价格来赢得更多的消费者的认可。（2）设计阶段能够确定的产品成本在80%左右，在设计阶段进行成本管理就是在源头上控制产品的成本。（3）在产品开发的过程中，涉及到各种的管理活动，以各项活动成本的降低来实现开发成本总体的降低。（4）许多大型的公司已经在实行成本管理策略，并且已经有了明显的效果。在市场经济竞争更加激烈的大环境下，运用成本控制的手段实现企业自身竞争力的提升会是明智的选择。（5）目标成本的是企业获利的基础，也直接影响着后续产品的开发和生产。（6）根据市场的反馈和企业利润的结合，实现最终的成本管理和控制。

二、材料采购成本的管理和控制

一、全面成本管理与控制的意义

全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。

加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：

首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

【摘要】随着社会经济的发展和现代资讯技术的发达，民众对政府服务品质的要求也越来越高，这要求我们的政府不仅是一个规范的政府、服务的政府，同时也应该是一个高效的政府，由此并联审批制度呼之欲出。成都市“一站式到一窗式”并联审批制度的实行，大大提高了政府办事效率，获得了公众与专家的一致好评。

【关键词】并联审批制度改革

2007年7月，成都率先在全国推行并联审批，并在市政务服务中心正式运行。这次并联审批制度的推行从一开始便受到社会各界的关注，被定义为一次“革命”性的变革，而从试运行效果来看也获得了公众和专家的一致好评。

一、并联审批的涵义及步骤

所谓并联审批，就是由政府牵头，成立并联审批管理组织，对申请人的申请涉及需要政府其他职能部门审批的，由并联审批中心通过专用计算机网络传输给相关审批部门同步审批，相关审批部门受到审批中心抄告的事项后，对审批申请的事项进行审查，并在规定期限内完成审批事项的审批工作，同时将审批的结果通过专用计算机网络进行传递和反馈，受理部门按规定的时限和要求办结，即“一门受理、抄告相关、同步审批、限时反馈”。

并联审批有两层含义：一是对于依法需要前置审批的单个审批事项，由相关行政审批部门同步审批；二是阶段式并联审批，既多个审批事项之间具有紧密的关联性，可以合并到同一阶段，各审批单位并行交叉作业，前置审批单位出具初审意见，告知后置审批单位，后置审批单位的审查工作最迟应在前置审批单位提出初审意见时与前置审批事项同步交叉进行。具体来说包括以下几个步骤：许可预告；服务前移；一窗受理；内部运转；并行审批；限时办结；