企业治理结构范文10篇

内容摘要：企业治理结构与产权制度密切相关，彻底改变温州现行家族制的治理结构不仅仅是引进职业经理，关键在于产权制度的变革。边界模糊的企业联合体组织发展，有再造企业的治理结构的作用。社会资本冲淡家族资本，才能建立现代企业制度与管理体制。

关键词：企业治理结构家族制中间组织

企业的治理结构较多被看作是一种制度安排。斯坦福大学的钱颖一教授认为，公司治理结构是用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体，包括投资者、经理、工人之间的关系，并从这种聪明中实现各自的经济利益。李南开大学维安教授对公司治理概念的理解包含以下两层含义：公司治理是一种合同关系，规范公司各利害相关者的关系，约束他们之间的交易，来实现公司交易成本的比较优势；公司治理的功能是配置权、责、利，这又包含二层意思，其一，公司治理整顿是在既定资产所有权前提下安排的。所有权形式不同，公司治理的形式也会不同，另一层是，所有权中的各种权力就是通过公司治理整顿结构进行配置的。这两方面的含义体现了控制权配置和公司治理结构的密切关系：控制权是公司治理的基础，公司治理整顿是控制权的实现。笔者认为，企业的治理结构是一套以合约关系配置处理权、责、利关系的制度安排。其核心是控制权的问题，而控制权取决于企业的产权制度。

温州企业的家族制治理特点及弊端

在温州古典模式中，大多数温州企业实行家族制，从而企业的治理结构呈现以下特点：企业所有权主要由家族成员控制；家族中辈份、资历最高的成员便成为企业的最高领导人，可以独裁式地指挥家族企业的事业，保证了决策过程的迅速性；经营者激励约束双重化，可以有效克服委托制的弊端；企业创始人的独创精神和独特的个人魅力，无形中减少了企业内部为争夺权力的斗争，降低了企业内的交易成本。家族制的这种企业治理结构顺应了早期温州古典经济特点，企业规模不大，管理简单，所以，采用家族制交易成本较低。

随着规模经济发展，温州企业的家族治理机制弊端渐露，近年来，企业超越家族制的呼声渐高。美国学者麦迪思借助企业生命周期理论对家族企业治理模式的有效性进行了分析。他认为企业是个有机体，在生命周期不同阶段中，其生产经营管理是有不同要求的，其中从诞生期到学步期离不开创始人的精心呵护，企业创始人承担的风险和责任使其对企业比其他任何人具有更强的爱心及控制欲。与此同时企业家为了企业，全家自下而上可以不顾回报地全身心地付出，这也是其他人所难以做到，此时的企业完全离不开创建它的企业家，这如同一个婴儿与母亲的关系，也正因为有了企业创始人的这种创业热情，才使得企业能顺利诞生与成长。然而，家族式经营妨碍现代营销营运，管理基本上沿袭传统方法，家族文化传统对外人的排斥，使得启用专门的经理管理步履维艰，“五缘”关系（即血缘、亲缘、地缘、学缘、业缘关系）成了困扰“温州模式”最大的问题。

1998年9月初，澳大利亚莫纳什大学（monashuniversity）谭安杰教授惠赠大作《中国企业新体制——督导机制与企业现代化》（以下简称《督导》，凡引自该书，只注页码）。《督导》的确写得不错，既有理论的引介和讨论，也有经验的考究和实证；既有对现有改革问题的分析，也有对进一步改革的建议；文字简练，论证也充分，有很多值得国内学者借鉴的地方。现想藉此讨论一些有关的理论问题。一概念使用：治理结构还是督导机制在《督导》中，corporategovernance被译作“督导机制”，而国内理论界和实际工作方面则称之为（或译作）“治理结构”，并得到了相当的普及和认同。严格说来，“督导机制”也许比“治理结构”更恰切，也更符合中文的含义，因而更易于理解和把握。因为，按照凯德保尔（a.cadbury）的一个比较简洁的定义，所谓督导机制就是“指导和监督公司的制度和方法”，或者按照《督导》的定义，“它是一种进程和机制，其宗旨是保证公司能以及时和负责任的方式为其利益相关者的利益积极进行工作”。但是，“督导机制”这一术语看来很难为国内学界广泛接受和使用，这与制度变迁中发生的路径依赖是同一个道理。演化经济学家爱讲键盘的故事，为什么速度更快、效益更高的maltron键盘和dvorak键盘不能取代先行使用和普及的owerty键盘？这可能是一个具有普遍意义的问题。与此类似还有一个术语，即regulate，既可译作“管制”，也可译作“规制”，且“规制”比“管制”更恰切，但后者是从日文译过来的，而且相对较晚。因而“管理”自然被人们广泛接受，“规制”甚至被有的学者批评为用语不当和理解错误。因此，笔者仍然沿用“治理结构”而不用“督导机制”的提法。二问题界定：治理结构和产权结构产权和交易，或产权安排和市场竞争，或产权结构和治理结构的关系究竟怎样？有无轻重、先后、高低之分？如果有，究竟谁先谁后，孰轻孰重，何高何低？国内外经济学界对这些问题一直存在着很大的争论。笔者过去也曾对此发表过评论，现在，《督导》又提到这个问题，我觉得有进一步讨论的必要。《督导》明确指出，国内在讨论企业改革问题时，对明晰产权问题过份重视，但是，对于企业来说，谁拥有什么并不是最终目标，“最终目标始终应该是：使企来更有效率和盈利能力，以便对经济增长和社会福利作出贡献”，如果不以财富的创造为重而以财富的再分配为先，明晰产权过程的代价超过了由此而得到的收益，那么，这样的改革就会走偏方向。更何况契约的不完全性，使得产权明晰也不足以构成改善企业绩效的充分条件。这一批评有一定道理，但并不意味着明晰产权可有可无、无关紧要。笔者以为，有几个问题应当厘清和强调：一是财产所有权并不等于企业所有权；二是明晰产权并不仅仅是界定谁有什么权利和收益，更重要的是明确谁应承担什么责任和义务；三是产权明晰固然重要，但绝非一纸合约就能解决的问题，而是一个与其他制度安排协调互动的过程；四是明晰和界定产权是建立有效治理结构的前提，但并不能自动带来企业的有效治理和高效率。既然财产所有权和企业所有权不是一回事，按照不完全合约理论，企业所有权要用企业控制权来定义，但是，企业的产权来自于要素所有者的产权，在企业（合约）中，要素所有者的产权并未丧失，而是发生了重组和变形。因而，初始产权仍然是要素所有者进行合作建立企业的重要基础和前提。不明确这一点是不恰当的，否定这一点也是不对的。但是，在这个基础之上，现代企业作为一种组织，其有关所有权束广泛的分散和割裂，一切决策必然涉及多当事人，组织中的治理方式，即指导和监督机制就更形重要。“因为督导机制比起所有权制度来，能更好地达成共识，创造有效的行为规范。财产权不是仅仅被法律和规章制度所能定义的，它必须在社会规范、习惯和制度之中运作，只有这样财产权才能得到有效的实施”。笔者以为，从财产权的实际运作和有效实施的意义上来讨论治理结构的重要性，是一个很有意义的思想，值得特别强调和重视。因为，权利是要实施和运用的，不能实施的权利不是权利，而是桎梏。在走向市场化和民主化的过程中，每一个真正的进步不是写在纸上的许诺，而是每一项具体自由权利的真正实施、有效运用和切实保护。在讨论产权结构和治理结构问题时，我们发现了一个有趣的现象：比较而言，国内学者更多关注产权问题，而国外学者则更多重视治理结构问题。这不是没有原因的。国内学者之所以关注产权，是因为产权问题没有解决；国外学者之所以重视治理问题，是因为解决了产权问题并不能自动地解决治理结构问题。三本质揭示：两种模式和三个含义在《督导》中，作者把美日欧发达国家目前实施的企业治理结构分为两种类型：一种是以外部市场为基础的治理模式，简称为“外部模式”；一种是以局内人为基础的治理模式，简称“内部模式”。前者流行于英美等国，也称英美模式；后者实施于日德等国，也称日德模式。前者依靠发达的外部企业控制的市场，通过兼并、收购等方式控制企业，其核心原则是由股份持有人选举一个董事会代表股东利益进行经营；后者没有发达的外部控制的市场，通常由大股东（包括银行）掌握企业的控制权。其中，在日本形成了交叉持股和主银行制度，在德国发展了综合银行和董、监事会双重决策机构。对于治理结构的这种分类分析及其优劣长短，国内学界基本取得了一致的认识，但对治理结构的本质和特徵的探讨仍然存在着一些值得进一步思考的问题。首先，企业治理结构必须有一套组织机构，包括股东会、董事会、监事会以及高层经理人员组成的执行机构，但又不局限于组织机构，而且包含着融资结构的选择和安排。国内学者在讨论治理结构问题时，过份注重前者，而忽视了后者。这既与我国企业的目前状况有关，也与我国资本市场不够发达有关。这种情况从国内学者对治理结构的定义中就可以看出来。例如，国内最早引入这一概念的经济学家吴敬琏认为：公司没有意识和意志，它只能经由一个组织系统，即公司治理结构支配的管理人员才能对公司进行治理。所谓公司治理结构，又指所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由董事会托管。公司董事会是公司的最高决策机制，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权。其实，债权资本和股权资本的组合比例直接决定着企业的财务结构，因此，对企业控制权的控制和对经理的约束，既可以通过董事会和监事会的组织系统和活动，也可以通过债务比率来进行，这样一来，债务和资本权益的权衡和选择；也是一种重要的控制手段。这就是所谓企业治理结构的金融观点。当然，用最优债务比率来控制控制权的无效扩张，用企业控制资产的现金流的概率分布来判断企业的预期价值，取决于债权的强度或有效程度。如果债权人很强，债权的强度和有效程度较高，其控制自然有效；如果债权人很弱，债权强度和有效程度不高，就像我国目前这样一借债不还，用债权控制企业控制权就很难奏效。其次，企业的治理不仅是一套静态组织机构和制度安排，而且是一个实际运行以及监督指导的过程。现有的理论过份注重企业治理结构的静态特征，而忽视了它的动态含义。既然企业是一组合约的连接，那么，凡参与企业形成的契约者都是企业的利益主体或利益相关者。这既包括物质资本的提供者——股东和债权人，也包括人力资本的提供者——工人和经营者，因而，企业就是利益相关者的利益共同体，企业的治理就是委托人和人、所有者和经营者、债权人和债务人、管理者和被管理者之间的互动和搏弈。在理论上，虽然是股东会选举董事，董事会选聘经理人员，但在实践中，经理人员选择董事的情况却不乏其例，而且相当普遍；在理论上是董事会决策，但由于信息不对称等原因，董事会的决策往往为经理人员所左右。因此，企业治理结构的组织机构安排固然重要，但是更重要的是这些机构实际上在做什么，如何做，以及为什么这样做或那样做，这才是治理结构的本质和要害。在这里，既要注意治理结构在正规的监管层面上如何运作，也要注意其在非正规的层面上（包括传统习俗、商业文化和道德规范）如何发挥作用。这又与下面的讨论密切相关。再次，如何建立和发展企业治理结构，为什么美英等国选择了外部治理的模式，而日德等国形成了内部治理的模式？这并不是一种偶然的巧合，而是各国的制度环境、历史发展和技术背景自然演化的结果，其进一步的发展也与此有关、例如，日本之所以形成以法人相互持股和主银行制度为特征的内部治理结构，既与日本战后一方面实行民主化，解散财阀，限制个人持股量，增强经营者地位有关；另一方面也同日本人回避风险的稳定投资偏好以及注重内部关系协调和合作的国民心理有关。这一点对于中国企业治理结构的建立和发展极其重要。中国企业的治理结构究竟如何发展，不仅需要处理好新、老三会（即股东会、董事会、监事会与党委会、职代会和工会）的关系问题，而且也与中国企业的资本结构和融资结构如何变化密切相关。真正有效的治理结构应是与中国的历史文化传统相契合的产物。对于以上三点，《督导》虽有涉及，但除第三点作者有明确的表述和强调以外，其他两点则缺乏明确的概括和专门的讨论。如能将这些思想展开加以讨论，《督导》也许会更加充实、更加丰满。四分析规范：经验实证和政策结论对于中国企业治理结构的建立和发展问题，《督导》的分析和讨论相当规范。首先是提出了一个理论假说或命题，即中国表面上采取了美英体制中企业治理的基本结构，但实际治理过程中的所作所为，并不符合建立在外部市场基础上的架构所强调的种种原则，而是形成了“受内部人支配的企业督导程序”。同时强调指出，“在一个正在经历体制改革的经济中，其企业督导结构的有效程度，还要看主要参与者如何互相配合，以及怎样对不断变化的许多问题及时作出反应。在提出问题以后，作者进行了理论的引介和分析，然后利用其1993年10月、1994年6月和1995年对中国68家上市公司的三次问卷调查资料进行了经验检验ⅱ⑿，并得出如下的主要结论：⑴在董事会中，主要股东（政府）的代表性无足轻重，代表体现国家作为股东的机制尚未形成，因而，遇有资本结构的重大调整，政府的直接干预便不足为奇。⑵总经理和董事长主要由上级部门直接任命，党组织对人事任免行使最终决定权，一般不受董事会和监事会的有效监督，与党政部门以及名义上代表国家作为公司主要股权拥有人的政府部门的直接间接联系，是中国受内部人支配的企业治理结构的主要特征。⑶中国的公司治理结构既没有像美英那样把重点放在保护小股东的利益上，甚至个人股东连参加股东大会的权利都没有保障，也缺乏英美体制的基础，即具有竞争性的外部市场和法院制度的强大作用。中国还缺乏外部治理结构模式起和的经济条件和社会制度。在此基础之上，作者对中国企业治理结构的建立和发展提出了自己的建议，有些有很重要的参考价值，有些则需要进一步讨论。前者如，中国企业治理结构的发展并非要在似乎相互排斥的两种模式中作出选择，如果不得不选择的话，也是选择方向，而不是选择定型的构架和措施。在现阶段，“更重要的是要建立一个能起辅助功能的商业和监管体系，容许自我强制的企业督导布局发展出来”。后者如，在所谓“企业参议院”的设计中，对“老三会”的转变以及种种非正规的机制未予以充分考虑。不论如何评价，《督导》还是一本有价值的学术著作，作者严格的治学态度和对祖国发展的关心精神，也值得充分肯定。

[摘要]在国有大中型企业中建立现代企业制度是近年来国有企业改革的重点，而建立现代企业制度面临的最大问题则是怎样建立和完善公司治理结构，现实表明，这一制度创新推进并不理想。本文从论述完善公司治理结构的意义、阐述现代企业和公司治理结构内涵入手，对我国国有企业公司治理结构中存在的问题进行分析，提出了规范和完善国有企业治理结构的对策。

[关键词]完善公司治理结构；问题；对策

一、现代企业与公司治理结构

美国著名企业管理史学家钱德勒在考察美国企业内部生产和管理方式时提出：“由一组支薪的中、高级经理人员所管理的多单位即可适当地称之为现代企业。”这应该是比较具有代表性的现代企业定义了，它揭示了现代公司的重要特征，那就是企业的经营管理者不再是资本家本人，而是职业经理人员。出资人并不管理企业而是从经理市场聘用职业经理人来帮助自己管理企业，这就说明出资人的最终所有权与企业的控制权(经营权)出现了分离。

为了有效解决现代公司的委托关系问题，降低成本，提高企业效益，必须建立一套科学完备的制度体系，这样，公司治理结构便应运而生。在人们简单的理解中，公司治理结构几乎就等于股东会、董事会、监事会和经理层的权利分配模式。

就目前国内外理论界的研究成果看，对公司治理结构的解释也是众说纷纭，不尽一致。科克伦和沃特克指出：“公司治理问题包括在高级管理阶层、股东、董事会和公司其他的相关利益人的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：谁从公司决策(高级管理阶层)的行动中受益?谁应该从公司决策(高级管理阶层)的行动中受益?当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。”

[摘要]在国有大中型企业中建立现代企业制度是近年来国有企业改革的重点，而建立现代企业制度面临的最大问题则是怎样建立和完善公司治理结构，现实表明，这一制度创新推进并不理想。本文从论述完善公司治理结构的意义、阐述现代企业和公司治理结构内涵入手，对我国国有企业公司治理结构中存在的问题进行分析，提出了规范和完善国有企业治理结构的对策。

[关键词]完善公司治理结构；问题；对策

一、现代企业与公司治理结构

美国著名企业管理史学家钱德勒在考察美国企业内部生产和管理方式时提出：“由一组支薪的中、高级经理人员所管理的多单位即可适当地称之为现代企业。”这应该是比较具有代表性的现代企业定义了，它揭示了现代公司的重要特征，那就是企业的经营管理者不再是资本家本人，而是职业经理人员。出资人并不管理企业而是从经理市场聘用职业经理人来帮助自己管理企业，这就说明出资人的最终所有权与企业的控制权(经营权)出现了分离。

为了有效解决现代公司的委托关系问题，降低成本，提高企业效益，必须建立一套科学完备的制度体系，这样，公司治理结构便应运而生。在人们简单的理解中，公司治理结构几乎就等于股东会、董事会、监事会和经理层的权利分配模式。

就目前国内外理论界的研究成果看，对公司治理结构的解释也是众说纷纭，不尽一致。科克伦和沃特克指出：“公司治理问题包括在高级管理阶层、股东、董事会和公司其他的相关利益人的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：谁从公司决策(高级管理阶层)的行动中受益?谁应该从公司决策(高级管理阶层)的行动中受益?当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。”

[摘要]在国有大中型企业中建立现代企业制度是近年来国有企业改革的重点，而建立现代企业制度面临的最大问题则是怎样建立和完善公司治理结构，现实表明，这一制度创新推进并不理想。本文从论述完善公司治理结构的意义、阐述现代企业和公司治理结构内涵入手，对我国国有企业公司治理结构中存在的问题进行分析，提出了规范和完善国有企业治理结构的对策。

[关键词]完善公司治理结构；问题；对策

一、现代企业与公司治理结构

美国著名企业管理史学家钱德勒在考察美国企业内部生产和管理方式时提出：“由一组支薪的中、高级经理人员所管理的多单位即可适当地称之为现代企业。”这应该是比较具有代表性的现代企业定义了，它揭示了现代公司的重要特征，那就是企业的经营管理者不再是资本家本人，而是职业经理人员。出资人并不管理企业而是从经理市场聘用职业经理人来帮助自己管理企业，这就说明出资人的最终所有权与企业的控制权(经营权)出现了分离。

为了有效解决现代公司的委托关系问题，降低成本，提高企业效益，必须建立一套科学完备的制度体系，这样，公司治理结构便应运而生。在人们简单的理解中，公司治理结构几乎就等于股东会、董事会、监事会和经理层的权利分配模式。

就目前国内外理论界的研究成果看，对公司治理结构的解释也是众说纷纭，不尽一致。科克伦和沃特克指出：“公司治理问题包括在高级管理阶层、股东、董事会和公司其他的相关利益人的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：谁从公司决策(高级管理阶层)的行动中受益?谁应该从公司决策(高级管理阶层)的行动中受益?当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。”

1家族企业和公司治理结构的含义

1.1家族企业的概念及其特征

对于家族企业的概念，至今没有统一的说法。美国著名企业史学家钱德勒给出了家族企业的经典定义，企业创始人极其家族成员掌握大部分股权，他们与经理人维持紧密的关系，且保留高层管理的重要决策权，特别是有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。其基本特征有：家族企业产权结构单一，所有权与经营权高度统一，股权和控制权为家族力量所掌握并拥有剩余索取权；家族企业的组织基础是以血缘关系为核心的多缘群体，在用人方面体现了“差序格局”；关键权力为家族核心成员所把持；家族规则和伦理规范代替企业规则和经济规范。

1.2公司治理结构的含义

公司治理结构一般指股东大会与董事会、监事会、经理层等构成的内部控制和监督机制以及外部环境中其他相关利益者（员工、工会、社会组织等）的支持和约束机制。公司治理是为了提高经营的效率，同时降低经营的风险，对公司的股东、经理人员、员工等利益相关者之间关系的一种制度安排，以达到对各方激励与约束的平衡。公司治理的本质就是平衡，一个好的公司治理结构其实就是各种力量的平衡。公司治理的目的是要解决两个问题，一是经营者选择问题，二是激励问题。

公司治理问题起因于现代公司的所有权与经营权的分离而产生的问题。由于我国家族企业大部分尚处于起步阶段，两权分离程度较低，因而问题不是很突出，但受家族企业本身特征影响，在治理结构上存在很多缺陷，制约了家族企业的发展。

摘要:我国国有企业通过股份制改造形成了公司企业制的治理结构框架，但由于治理结构不合理，仍存在着诸多问题。文章就国有企业中存在的问题进行了描述，提出了一些建议和对策，以期国有企业能够建立一个责、权、利相互制衡的公司法人治理结构。

关键词:公司治理结构国有企业

公司治理规定了公司的各个参与者，董事会、经理层、股东和其他利益相关者的责任和权力范围，明确了公司事务决策应遵循的规则和程序。公司治理结构是指以股东利益最大化为目标，对公司的决策、控制、经营管理和监督的权利在公司内部机构之间进行合理分配，以期保障公司健康、有效运行的制度体系。公司资本构成多元化、规模扩大化、业务复杂化、尤其是股票转让自由化导致的公司股东流动化，使得在公司内部逐渐形成以分权制衡为特征的公司治理结构。

1分权制衡的公司法人治理结构

现代各国公司法人治理结构的构建基本遵从了“公司所有权与经营权相分离”的理论，在公司组织机构的设置上充分体现了分权制衡的现代公司法人治理结构的特征。

分权是指以出资人所有权在公司中转换为股权和公司法人权力为基础，将古典企业内集中于出资人的权力划分为决策权、执行权和监督权，由股东会、董事会、监事会分别行使。公司法明确规定三机关的法律地位、职权及行使权力的规则，三机关各自独立行使职权，互不干预。

风险资本（VentureCapital）又称“创业基金”，是指由专业投资人提供的快速成长并且具有很大升值潜力的新兴公司的一种资本。风险资本通过购买股权、提供贷款或既购买股权又提供贷款的方式进入这些企业。风险资本是准备用于进行风险投资的资金。风险资本的来源因时因国而异，如个人和家庭资金，国外资金，保险公司资金、年金和大产业公司资金等，主要是一种以私募方式募集资金，以公司等组织形式设立，投资于未上市的新兴中小型企业（尤其是新兴高科技企业）的一种承担高风险、谋求高回报的资本形态。在我国，通常所说的“产业投资基金”即属于创业基金。

公司治理是企业所有权结构的具体体现，也是企业所有权功能的实现形式。从企业融资的角度看，公司治理结构可以克服由于信息不对称而产生的逆向选择和道德风险问题，因而是确保企业源源不断地获得外部融资和切实保护投资者利益的一整套制度安排。它与融资方式有着高度的联系，融资方式是公司治理结构得以形成和运作的基础，不同的方式有与之相适应的公司治理结构。高技术企业由于具有很大的不确定性，信息不对称严重，蕴涵的问题则较为突出，从而对治理结构提出了更高的要求。所以基于风险资本融资方式下的高技术企业的治理结构具有其自身的特点，其相关制度安排也体现了一定的有效性。

一、风险资本的基本内涵

风险资本产生于资本、市场、企业等各自发展且彼此联系的历史进程中，体现出在这样的一系列联系中发育成长的实质。虽然风险资本在其发展演变的过程中存在起伏波动，风险资本的边界仍然处于变化的弹性之中，但它在发育成长和向世界的扩展中，以及各国风险资本的融合和趋同化趋势中，依然显示出其基本内涵和相对突出的基本特征。

对于风险资本的定义，欧美经济学家们曾给出过多种认定的边界，从不同角度显示了风险资本内涵的发展延伸和国家差异性。联系风险资本发展演化的历史进程和不同国家与地区扩展中的同质性，可以将风险资本定义为:风险资本是在资本、市场、商品经济、企业及其成长的各自发展演化和彼此互动的历史进程中所形成的一种资本类型及一种投融资工具。它形成于非传统的资金来源并主要投资于处于初创或处于成长初期的高成长性、高风险性企业，它以相对较长期的股权投资为主要投资形式并以股权的高幅增值和最终出售来获取投资回报。这里对风险资本的定义，是一种所谓的“比较传统”的风险资本定义。

二、高技术企业治理结构的特性归纳

[摘要]本文以私营企业内部所有权与控制权演变为依据，结合人力资本地位的变化及其对企业制度安排的影响，将私营企业治理结构的演进路径概括为：“两权集中对称→两权分离→两权分散对称”。本文认为，人力资本博弈地位的提高将导致私营企业制度安排最终向两权分散对称演进，这也是私营企业长期发展和成长的优化选择。

[关键词]私营企业；治理结构；演进；人力资本

企业治理本质上表现为一个企业所有权安排的契约，其核心命题是如何通过一个财产（人力资本与非人力资本）权利的契约安排实现剩余索取权与剩余控制权的对应安排以提高组织效率。传统的股东至上主义逻辑主张企业治理结构的单边性，并认为“资本雇佣劳动”是最优所有权安排。但“资本雇佣劳动”的逻辑过分强调股东的利益，而忽视了员工的利益，导致企业内部剩余索取权与剩余控制权的严重不对称，不利于充分调动人力资本所有者的积极性，在一定程度上可能会阻碍企业绩效的提高。

纵观企业制度的一般历史过程，一个基本趋势就是人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本及其产权的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排。根据现代产权经济学关于企业的契约理论，企业所有权制度安排并不存在唯一或单一的不变定式，而是随不同的契约条件在企业成员（人力资本所有者与非人力资本所有者）互动博弈过程中不断变迁。在人力资本非常稀缺和重要的情况下，私营企业极有可能突破家族控制，向其他治理结构演进。

一、私营企业治理结构形态之一——两权集中对称（业主制）

私营企业创立之初，企业规模很小，多为个人或家族所有。企业主既是创业者，又是实际经营者；企业管理人员也主要以家族成员为主，表现为家族企业的典型特征。这一时期，所有权和控制权高度集中，其产权结构基本属于剩余索取权和经营控制权直接统一集中于业主或其家族，是一种高度集权的企业治理结构——业主制。这种结构安排，在处于市场体制发育时期的企业小规模、单品种经营阶段，表现出私有产权显著的绩效，显示出了这种“原子型”的单一结构的高效率优势。首先，剩余索取权的独享使得所有权主体具有充分的经营动力，给企业主以充分的激励，并且这一时期物质资本的投入显得尤为重要，加上企业规模很小，企业主或其家族有充足的人力资本来实施对企业的控制和进行有效的决策；其次，单一的产权结构和单层次的治理结构保证了经营主体具有充分的经营自主权，这时让渡控制权和所有权反而会带来低效率，不利于企业的成长；再者，由于所有权和控制权高度统一，所以，在剩余索取权与经营控制权之间基本不存在“道德风险问题”和“成本”等。

企业家在公司治理结构中的地位和作用一、公司治理结构立足于经理人员和企业家对国有企业进行公司化改制，建立"产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学"的现代企业制度，其中一个关键就是要建立起有效的公司治理结构，即要在产权关系清晰和责权利统一的基础上，实现公司控制权的合理配置，在所有者和经营者之间形成相互制衡的机制和对经营者的有效的激励与约束机制，以最大限度地提高公司的运营效率。我们知道，公司治理结构本质上表现为一种双层的"嵌套"关系结构：第一层是股东通过股东大会与董事会之间的"信任托管"关系，构成了出资者对公司的一级控制权的配置与行使；第二层是董事会与经理人员之间"委托"关系，形成了对公司生产经营活动的二级控制权的配置与行使。优化公司治理结构，必须在现代企业所有权与控制权（经营权）分离的前提下，确保"所有者在位"，控制"内部人控制"。但是，"控制"并不是目的。优化公司治理结构的最终目的，是在所有者不直接经营和管理企业的情况下，追求所有者资本收益的最大化。无论是从所有者和经营者二者关系来看，还是从股东大会、董事会和经理人员的三者关系来看，公司治理结构都是立足于"经理人员"的，而企业家只不过是"经理人员"的一部分。优化公司治理结构，归根结底要着眼于对经理人员和企业家进行适当的激励和约束，以充分发挥其"积极"作用，实现所有者资本收益最大化；就国有企业而言，就是要实现国有资产的保值增值。二、经理人员在公司治理结构中的"双面"作用谈到经理人员在公司治理结构中的作用，人们在认识上往往隐含着两种错误观念。一是在以往的改革实践中，似乎只看到了经理人员的"积极"作用；无论是扩大企业自主权、利改税，还是实行经营承包责任制，其基本思路都是"扩权让利"，片面强调所有权与经营权的分离和经营者的自主权，任何人都不得"干预"。其不良后果是造成了严重的"所有者缺位"、"内部人控制"现象，出现了许多国有资产严重流失的恶劣事件。在这种情况下，又有人片面强调经理人员的"消极"作用和加以"控制"的必要性，似乎经理人员皆为居心叵测、阴险狡诈之徒，一个个俱已捞得盆满钵满、脑满肠肥；有关各方纷纷以确保"所有者在位"和控制"内部人控制"为名，把手伸向企业，结果不但使企业感到掣肘过多，行动不便；而且造成更多的国有资产流失现象和贪污腐败现象。这就使中国的企业改革又一次陷入时"放"时"收"的怪圈。可见，正确认识经理人员在公司治理结构中的"双面"作用，有助于更深入地了解造成国有资产流失、国有企业经营效率不高等问题的症结所在，科学合理地配置公司治理结构，充分发挥经理人员的"积极"作用，因而是十分必要的。在这里，有必要界定一下"经理人员"的概念所指。我们所理解的"经理人员"，原则上是指以总经理为首的公司高层经理人员，亦即现代公司三大法人机关--股东大会、董事会和执行机构中的"执行机构"或"经营班子"的组成人员。然而在现实中，有些企业的执行机构的最高负责人（首席执行官员--chiefexecutiveofficer，简称ceo）是董事长，而不是总经理；这是由企业根据自身的实际情况尤其是人员情况所做的灵活安排，自有其合理性；即便在美国这样市场经济和法制十分发达的国家，这种安排也十分常见。特别是在中国，国有企业?quot;董事长"并不是实际上的"老板"，充其量也不过是一个高级"国家公务员"、高级"打工头"而已，与名义上的"总经理"并没有本质上的不同。因此，我们这里所说的"经理人员"，应当包括实际上充当着企业的首席执行官员、较多地参与企业的具体经营活动、充当着部分总经理角色的董事长们。至于董事会中那些较多地参与企业的具体经营活动、一般都在企业中担任着高级经理职务的董事们（执行董事），理所当然也部分地属于经理人员范畴。与股东、董事、监事们身居公司的"后台"不同，经理人员是公司"前台"上的"主要演员"。董事会制定战略决策后，"企业经营"这出戏怎么演，几乎就全凭经理人员们施展能耐了。经理人员并非机械地、而是创造性地贯彻执行着董事会的决议。经理人员也并不仅仅是演员；在很大程度上，他们是兼具编剧、导演和主要演员三种角色于一身，自编、自导、自演。经理人员是公司治理结构中活动于企业前台、最富活力和创造力、贡献实绩的一群。经理人员的经营活动并不仅仅是"贯彻"、"执行"，而是不断地向董事会积极"反馈"，影响着董事会的战略决策。中外许多企业的能干的经理人员们，实际?quot;左右"甚至"主导"着董事会的意志。特别是那些不在公司担任具体经理职务的董事人员（非执行董事），长期"远离"企业的经营实际，"远离"企业的中下层人员，"远离"企业所面临的市场，往往显得颟顸无能、反应迟钝、暮气沉沉，与精明强干、反应敏捷、生气勃勃的经理人员相比，简直不可同日而语，完全有可能被经理人员牵着鼻子走。所谓"内部人控制"现象，并不仅限于中国、俄罗斯这样一些转型经济国家，而是一个普遍存在于现代企业界的现象。这种现象，象任何其他事物一样，有其积极的一面，也有其消极的一面。积极的一面是那些正派而能干的经理人员主宰下的企业，能够摆脱那些昏聩无知、颟顸无能的股东、董事们的过多掣肘，得以挥洒自如、有声有色地演出企业经营的活剧，股东、董事们的利益也能得到保证，比他谴υσ迨志玫枚唷o囊幻婢褪堑本砣嗽敝械哪切┚有牟涣肌⒁跸战普┲皆谄笠抵猩舷鹿唇幔勐鳌⑽蟮肌⑹章蛄硕氯嗽敝螅材芾闷湓谄笠抵械挠攀频匚唬ㄈ缱试词导手淙ā⑷嗽怠⑿畔⒌扔攀疲滞獭⒉鲜彻静撇鸷啥妫ü凶什敝恋贾鹿镜乃グ堋⑵撇?事实上，无论是谁来管理国有资产或别人的财产，都存在这种监守自盗、损公肥私的可能。于是只好通过公司治理结构的复杂安排来使之互相牵制；而这又会带来机构繁多、臃肿，互相掣肘，效率低下等问题。更可怕的，是有关各方（董事、监事、经理人员等）争相用国有资产作为交易筹码，在互相勾结和互相妥协中，共同瓜分国有资产。那?quot;聪明的"管理者们根本不会为了维护在他们看来虚无缥缈的"国家利益"而四处"树敌"，到处"搅事"。他们很快就会与其他"聪明的"管理者们达成默契，携手共分国有资产。万一哪天有某个"聪明的"管理者忽然变得大义凛然，揭发别人的中饱私囊，而且众口一词，同仇敌忾，那也往往是因为那个倒霉的被揭发的家伙"不识做"，没有"打点"好权利结构网上的某些"节点"，以致引起了"公愤"。只要善于"打点"，哪怕是问题再大，只要不是突然挟资外逃或卷款而去，或是离职卸任后被人捅破，或是因没有"安抚"好小团体中的某个人而被揭发，是很难自动败露，或被有关部门检查发现的。这里的问题在于，公司治理结构无论设计得多么巧妙，若非以真正的产权多元化为基础，而是单一的国有资产或国有资产控股，那都是很不保险的。因为这种企业中的"股东代表"、"董事"们仅是国有产权的"代表"，并非真正的"老板"，完全可能被经理人员收买，而成?quot;内部人"，"蛇鼠一窝"。多家国有资产参股的企业的董事会，因为产权代表来自多方，比国有资产一家独大的企业的董事会较难"搞掂"些，但并无本质上的差别。因此，若非以真正的产权多元化为基础，公司治理结构设计得再复杂、再精巧，只要企业落入那些居心不良、阴险狡诈的"经理人员"的控制之中，而国有产权"代表"们在德、能、识三方面的素质又不高，也不过是进一步扩大了"内部人"的规模，进一步增大了企业的"成本"而已。显然，在客观方面，我们必须尽可能地构建起以真正的产权多元化为基础的现代公司治理结构；在主观方面，我们必须造就一大批正派而能干的企业经理人员即"企业家"。在一定程度上，体制上的优越可补人员素质的不足，而优良的人员素质也可补体制上的缺陷。在我国不可能在大多数国有企业都建立标准的"以真正的产权多元化为基础的现代公司治理结构"的前提下，造就一大批高素质的企业家队伍尤显重要。三、企业家及其在公司治理结构中的地位关于什么是"企业家"，人们已经有过许多讨论，然而莫衷一是。我们这里不想把问题复杂化，也不想为"企业家"定出过高的标准。我们认为，可以尝试用"排除法"来探讨一下何谓"企业家"。毫无疑问的是，企业家只是经理人员中的一部分：经理人员中的那些只顾为个人谋私利，想方设法化公为私，使国有资产如涓涓细流般流入自己的口袋，或是干脆就扛起国库里的一只只大口袋夺路而逃的"蛀虫"们，或是由于自己的无能，不但不能实现国有资产的增值，相反却造成其流失的的人们，在公司治理结构中起着"消极"作用，当然不能称为"企业家"；经理人员中的那些虽说也为企业兢兢业业，并且做出了一定业绩，然而其志不在企业，总想通过自己在企业的"业绩"（往往充满了短期行为）为自己铺平通往某个"官阶"的道路的人们，"身在曹营心在汉"，只是企业中的"过客"，也不能称之为"企业家"；经理人员中的那些虽说也为企业做出了较大贡献，甚至创造了一时?quot;辉煌"，然而其成就之取得，并不是由于其个人综合素质（德、能、识）所致，而仅是凭借一时的"运气"或"机灵"，时过境迁，就再也无所施为，只能算是企业中一时的"幸运儿"，也不能称之为"企业家"。这样一来，问题就清楚了："企业家"就是企业经理人员中，正派、能干、在公司治理结构中起着"积极"作用，以企业经营为自己追求的事业，凭借自身良好素质为所在企业创造良好业绩、追求企业长远发展的那部分人。很显然，再好的企业机制，若无高素质的企业家，也不能保证国有资产保值、增值；而在我国不可能在大多数国有企业都建立标准的"以真正的产权多元化为基础的现代公司治理结构"、因而在体粕衔薹ù锏阶罴压瓜氲那疤嵯拢炀鸵淮笈咚刂实钠笠导叶游橛认灾匾8咚刂实钠笠导矣兄谝种?quot;内部人控制"现象，保证股东利益，实现股东利益的最大化，实现国有资产的保值增值，从而实现"法治"与"人治"的互相结合，互相弥补。四、目前制约企业家队伍形成的诸多因素一、政企不分的老问题并未真正解决。即使在改革开放走在全国前列的深圳，这个问题同样严重存在，特别是有关部门利用干部任免权、稀有资源支配权等对企业的直接间接的干预和索取，并未见其减少。而?quot;确保所有者在位"和"控制内部人控制"为名，这种现象甚至还在增加。经理人员不能不花大量精力、资源来应付，企业的经营活动不能不受到严重影响。深圳实行的"国资委--国有资产经营公司--国有独资企业或控股企业"国有资产三级管理体制，探索政企分开的新路子，在全国走在前列。三级管理模式试图在上层实现政府的社会经济管理职能与资产所有者职能的分开；在中层实现国有资产管理与国有资产经营职能的分开；在下层实现资产终极所有权与企业法人财产权的分开；从而为实现产权关系明晰化与建立现代企业制度创造必要条件。人们设想，国有资产经营公司作为企业化的国有资产管理委员会的中介机构，可以起到约束企业的资产经营行为，缓冲国有资产管理部门直接行政干预的作用。然而在实践中，三级管理模式并未真正解决政企分开的问题。现有的资产经营公司由于担负着相当一部分原先由党、政、群等各大系统担负的行政管理职能，行政色彩浓厚，有演变成"第二政府"的倾向；资产经营公司在政府有关部门与国有企业之间增加了一个环节，而由于它在机构规模、人员的数量和素质等条件有限，而且很多事情并不能拍板，反而成为企业与政府有关部门之间的"瓶颈地带"，降低了效率，浪费了资源；由于资产经营公司的设立使管理链条增多了一环，因而也增加了参与"寻租"的管理人员的规模，增加了企业需要打通的"关节"。在深圳的实践中，"客大欺店"（派驻的产权代表或是胡乱干政，或是吃拿卡要）和"店大欺客"（派驻的产权代表或是整日打哈哈，或是根本就不敢到位）的现象、"站得住的顶不住，顶得住的站不住"的现象都普遍存在。说到底，国有股的股东代表终究不会象个人股的股东那样对其经营管理的资产产生那么深的关切度，很难抵挡被"收买"或"同化"的诱惑；更何况，他们有些并不是被动地"被收买"、"被同化"的。有人说，要通过严格的考核、奖惩制度，强化利益机制，把国有资产管理人员的个人利益与其所管理的国有资产的保值增值紧密联系起来，以此来解决上述问题。然而这种做法效果有多大，依然有待考察。因为：1、如何通过考核将管理者个人的成绩体现出来？从实践中看，考核并不是万能的；考核的标准和方法都很难确定，考核中存在众多不明确因素。2、管理者个人收入从派出机构领取，并不能避免其被所派驻企业"收买"。3、有几个"聪明人"会为了"个人"从国有资产的保值增值中拿点提成，而甘担"不够义气"之骂名，得罪所派驻企业？二、经理人员在公司治理结构中的地位不明确，难以施展身手。深圳企业的法人治理结构远未普遍建立起来，经理人员自身也呼唤现代公司法人治理结构的建立和完善。就经理人员而言，除了前面所说的与国有资产的"假股东"们的关系难以处理之外，与国有企业的董事长这个"假老板"的关系也很难处理。总经理也是由组织部门任命，组织部门才是董事长和总经理的共同的"真老板"。在深圳企业的实践中，董事长与总经理分任，则很难避免互相的矛盾（并不光是董事长制约着总经理，有时董事长还得听命于总经理，否则总经理"活动活动"，就能让董事长"挪窝"）；一身而兼二任，则无法制衡，几乎全靠企业领导者的个人素质和自觉约束。当然在这两种情况下，企业都有做得好的，但全赖董事长与总经理的个人素质，显然无法普遍推行。确实，企业必须真正实行法人治理结构。但是对于国有企业，由于产权结构单一，又都是"假股东"、"假老板"，"选举制"、"聘任制"就都很自然地一概演变成了"任命制"；由于"假股东"、"假老板"几乎不可能对经营者实施国有资产的保值增值所真正需要的那种"指导"、"授权"和"监督"，组织部门就只能通过行政任命以及这种行政安排下的行政性的"指导"、"授权"和"监督"来取代现代企业所需要的以产权为纽带的治理结构。事实上不这么做恐怕还不行。试想，如果国有企业的股东或主要股东只有一两家，董事长不用任命制产生，还能有什么其他办法？如果国有企业的董事长经任命产生后，总经理果由其做主聘任，这个企业不是很容易就变成了董事长?quot;私家花园"了吗？事实上，经理人员并不是生活在与股东、董事长的矛盾之中，生活在行政关系与产权关系的矛盾之中，而是生活在现代企业制度与企业的单一国有产权的矛盾之中。三、国有企业对企业家的"有效需求"严重不足。显而易见的是，中国的教育水平还很低，市场经济历史很短，企业家人才严重短缺；而国有企业又普遍效率低下，亟需管理经营人才。同样显而易见的是，企业家人才在中国似乎并不受欢迎，一般人没?quot;关系"、"背景"很难走上国有企业领导岗位，连锻炼、学习的机会都没有。企业家人才即使上了岗，其待遇（企业家人才价格）也严重背离其"市场价值"；而且其地位很不稳定，易于受到贬斥、排挤和取代。说到底，这是因为"国有资产"、"国有企业"虽说需要"企业家人才"，然而"国有资产的代表"、"国有企业的所有者代表"即股东代表、董事长们并不需要人才；因为说到底，他们其实并不是"老板"，自己也是"打工者"，因而与另一群"打工者"必然形成利益冲突（同时他们之间又有着利益共同点--即同样是在国有资产中找饭吃）；即使没有这种利益冲突，他们对于企业家人才，在要求标准上、需求程度上必定与私人老板有很大的差异。四、有关政策上的"官本位"导向：企业领导人员（包括董事长、董事、总经理乃至副总经理、部门经理）由上级组织部门任命的做法，除了导致政府对企业行政干预的随意性、经常性与不规范性，为政府部门有关人员提供腐败的温床之外，同时也带来动力机制的外部性，在企业造成严重的"官本位"意识和"仕途经济"导向，诱发企业的短期行为。组织部门决定企业领导人员的去留，企业领导人员实际上还是国家机器上的一个"螺丝钉"，党把你拧到哪里就得到哪里，使国有企业领导人树立"企业家"意识无从谈起。组织部门的"商而优则仕"政策和把企业当作干部分流的一个去处的政策，实际上把进入仕途树立为人生的最高境界和"主渠道"，而企业似乎只是"旁门左道"；政府的一个处长、甚至科长，只要握有某种重要资源的支配权，就可以高高凌驾于企业"老总"之上，予取予夺，使企业"老总"们感觉干企业还是低人一等；虽说深圳已明确取消了企业的行政级别，但干部安排时还是不可能不考虑企业"级别"，企业领导人还是有实际上的行政级别，而这种级别与经济收入、社会地位、政治待遇、社交圈子、退休待遇等等都密切相关，使你不能不认真考虑。这种情况往往就助长了经营者强烈的短期行为倾向，把企业当作"加官晋爵"的跳板，甚至不惜"拔苗助长"，牺牲企业的未来，只求一时业绩之好看，以换取更高的官位。在深圳，那种在位时佩带"大红花"，离任审计时才发现"大窟窿"的现象时有发生。五、缺乏一个完善的企业家评价选拔机制。我国目前企业的经营者的选拔机制及评估机制基本上还是行政性的，企业家还没有职业化。国有企业的经营者是由政府的有关主管部门评价、考察、选拔和任用，使其产生纵向依赖性，不仅难以拒绝政府的各种行政干预，遇到困难也就不去?quot;市场"，而是首先去找"市长"；企业经营不善，经营者的责任也说不清楚。这样一来，对企业家的素质、业绩的评估，就不能不带有浓厚的主观性、随意性和暧昧性，"说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行"，为有关政府官员通过控制企业的人事安排来制造"权力租金"的"寻租"行为提供了很大的空间。在深圳，虽说建立了"高级经理人才评价推荐中心"，在企业家评价方面由行政化向专业化领先于全国而迈了一大步，但其基本上还是组织部门的附属物，行政色彩仍十分浓厚，而且独此一家。这种评价机构能否客观、公正、准确地对企业家的业绩和素质进行评价，仍然有待观察。六、经理人员的"帐面"收益与风险不对称，使"内部人控制"问题很难解决。经理人员虽说在位时"帐面"收益比公务员高一些，但其程度远远不能与其比公务员承受更大风险的程度相对称。在深圳，很大一批经理人员来自国家公务员；他们先在党政机关"混上"几年，"解决"了住房、户口、社会关系等等问题之后，再辞职"下海"，这本身就足以说明问题。深圳市对国有企业领导人的"显性收入"有着种种严格限制。比如说，如果执行深圳市政府制定的现行"年薪制"，国有企业老总们的年收入还不如不实行年薪制的副总、部门经理们高，更不能与私企、外企的经理们相比。在这种情况下，一些企业内部人只好在"隐性收入"上做文章，利用所有者的授权谋取自身利益最大化斐?quot;穷庙富方丈"现象，遵纪守法的反而"吃亏"。特别要指出的是，经理人员存在着严重的后顾之忧：经理人员在位时收入（包括公开收入、"职务消费"、"无形收入"）虽说比国家公务员高，但从企业领导岗位上退下之后，实际收入与在位时犹如天壤之别，甚至比同级别的国家公务员还低一大截。这不能不使企业经理人员感到做企业风险太大，还是做国家公务员省心、保险。"59岁现象"的产生，更是与此密切相关。五、造就一个有利于企业家队伍形成、发展的有利环境1、企业家成长的基础是企业产权结构的多元化--无论是企业内部的产权结构多元化，还是社会范围的产权结构多元化，都将有利于企业家的造就。企业内部的产权结构多元化，有利于形成企业真正的法人治理结构，实现政企分离，减少对企业家的行政掣肘；有利于"控制内部人控制"；也有利于企业家大显身手。社会范围的产权结构多元化，则有利于给企业家提供广阔的活动空间和选择机会，使其在企业经营领域也有广阔而辉煌的发展空间，不一定非要在狭窄的仕途中找出路；同时也给国有企业造成商品、资本、人才三个方面的市场竞争的强大压力，使国有企业产生对企业家的内在需求，保证企业家得到充分尊重，使其价值得到充分体现。在国有企业的产权多元化中，吸引多家国有资产参股、吸收私人资本参股、吸引外资入股、实行内部员工持股、股票上市发行等等，都是可供选择的途径。但是在实行过程中，一是要使参股者在企业的股本结构中占有相当比例，二是要切实保护参股者的权益，特别是保护"小股东"利益，使其在企业治理结构中形成一种有效的、积极的制衡力量，而不能使产权多元化成为一种纯粹的"融资"手段甚至"吞并"手段；否则不仅无助于国有企业自身治理结构的改善，而且会严重挫伤参股者的积极性，甚而至于扼杀中国经济的生机。这决不是危言耸听。2、企业家成长的前提是经理人员在公司治理结构中的地位明确化--健全公司治理结构有利于缓冲政府对企业的行政干预，这对于企业家自身也是有利的，无论其担任的是"董事长"还是"总经理"（或其他高级经理职位）。要切实做到股东大会选举董事长、董事长聘任总经理、经营班子由总经理组阁等。但在国有独资或国资控股的企业中，由于没有产权多元化的基础，国有资产股东的角色认同、国有资产股东代表与董事人员、经理人员的关系、国有企业的董事长的"假老板"、董事长与总经理的关系等问题，恐怕主要还只能靠治理结构上的制度性安排和有关人员的个人素质来解决：股东代表把自己当成真股东，真老板；董事长对股东充分负责，对总经理充分信任、放权；总经理把董事长当"真老板"看，甘当"打工头"……姑且都"假戏真做"起来，演好分配给自己的"角色"。理顺公司治理结构，与理顺国有资产的管理体制相关。首先要把大部分行政管理性职能仍然留给有关的政府部门，使国有资产经营公司真正成为"经营性"公司；并且要在国有资产经营公司建立现代公司治理结构和激励约束机制，使其真正成为自主经营、自负盈亏的独立法人；同时要形成多家资产经营公司良性竞争、相互促进的格局。3、企业家的身份必须职业化--要坚决破除"官本位"意识，树立企业家的荣誉感、成就感和把企业经营作为自己毕生追求的事业感。不要搞"商而优则仕"，干得好的企业家不要用官位来奖励，而应帮助其在企业经营领域取得更大成就；党政干部不要随便往企业安插，必须经过严格的考核和系统的培训才能到企业上岗；要真正破除企业的行政级别，企业家自有企业家的价值，不需要套用一个官职来体现自己的身价；要建立多元化的、独立的、客观公正的企业家评价体系，用市场经济的标准来衡量企业家；要把企业家的档案交由经理人才评荐机构统一管理，不要让他们"流落民间"，或是交给居委会、街道办的老头老太们去管理；要建立"企业家基金"，为那些一时找不到用武之地，而其以往的业绩又充分证明了其企业家素质的企业家提供各种必要的资助，以帮助其"东山再起"；要给企业家们评选等级，不妨以"星级企业家"称之，以增强其成就感、荣誉感和事业感--这本身就是对企业家们的最有效的激励和约束手段。对经营者的监督约束机制一般有：法律条款（公司法）的约束；市场竞争机制的约束（资本、商品、人才三重市场竞争机制）；法人治理结构的约束和制衡；经理人员的自我约束等。然而最好的激励约束机制莫过于其自我激励与约束?quot;破山中贼易，破心中贼难"；只有彻底破除"心中贼"，才能彻底破除"山中贼"。只要使企业家们充分体任到自身的价值，有了足够的荣誉和自尊，他就会十分珍惜自己的名声和业绩，从而对自己实行最为有у脑际⒛谠诘夭愫闷笠稻募蠖α?4、企业家的聘用、考核与激励和约束手段必须市场化--为了改变我国的经理人员聘用、考核与激励和约束手段的行政化现状，人们认为应当发挥商品市场、资本市场与经理人才市场三重市场竞争机制的作用。