企业治理范文10篇

在深化国有企业改革的过程中，遏制腐败现象蔓延的势头，努力铲除滋生腐败的条件和土壤，是我们面临的紧迫而艰巨的重要任务。从源头上预防和治理腐败，是遏制腐败的治本之策。笔者认为，当前应从三个方面着重作出努力。

一、强化党风廉政教育，提高领导干部素质，增强党员干部拒腐防变的能力

事实证明：国有企业之所以出现一些令人痛心疾首的消极腐败现象，大量是因为学习、教育不够产生的。由于封建主义思想残余，资本主义腐朽思想和生活方式的影响和侵蚀，一些党员干部的世界观、人生观和价值观产生了扭曲，再加上少数国有企业的党组织贯彻“两手抓、两手都要硬”的方针不得力，思想政治工作薄弱，对党员干部疏于教育、管理和监督，致使有些消极腐败不见得蔓延。要从根本上、源头上预防和治理腐败，就必须充分认识反腐几斗争的长期性、艰巨性，充分认识学习、教育的紧迫性、必要性和重要性。当前，要按照“三个代表”要求，针对党员干部中可能出现的问题，立足于教育，着眼于防范，把哪些能做、哪些不能做，什么必须坚持、什么必须反对等要求，明白无误地灌输到党员干部的头脑中去，使党员干部知道应该做什么、应该怎样做，通过强化教育使党员干部做到时时刻刻把党和人民的利益放在首位，当好“三个代表”的忠实实践者。

二、严把干部选任关口，健全干部管理制度，夯实企业党风廉政建设的基础

选贤任能，事关重大。要严把组织考察关。要全面贯彻“四化”方针和德才兼备原则，首先。坚持任人唯贤，反对任人唯亲；要搞五湖四海，反对“以人划线”和以“地域划线”不仅提拔要考察，提拔后也要考察。考察要注重对干部思想政治素质包括道德品质的考察，不能只重才而轻德。选拔重用的干部必须是那些真正政治坚定、实绩突出、作风正派、清正、廉洁、群众拥护的干部，对那些政治信仰动摇、工作不负责任、不顾大局、不守纪律、不干实事的人；对那些不讲原则、回避矛盾、吹捧逢迎、见风使舵的人；对那些热衷于投机钻营、跑官要官、争权夺利、拉帮结伙，以及弄虚作假、虚报浮夸的人，不仅不能提拔，还要严厉批评，问题严重的要坚决查处，绳之以纪律。同时，干部选拔任用上，要真正形成富有生机与活力的用人机制，扩大民主，强化竞争，多形式地选拔干部人才。其次，要建立健全谈话制度。企业党组织对新委任、聘任的干部在任前要进行党风廉政教育，提出明确的廉政勤政要求和严格的权力行为规范，对其任职的职权的范围、权力行使标准、权力运作程序及可能出现的问题及时提示、交代清楚。第三，要建立健全用人失察责任追究制度。对选拔任用干部违反干部政策，不按规定程序行事造成失误的要严肃追究责任。对在干部任用上搞以权谋私、权钱交易、受贿卖官的一经发现就要抓住不放，坚决查处，决不姑息。

三、强化职工监督意识，完善民主监督体制，形成立体监督网络

[摘要]战略管理是企业经营管理最为重要的一个方面，但什么是战略管理的核心，如何才能搞好战略管理工作，一直是大家争论和研究的重点。本文认为战略管理的核心是战略优势，并分析和建立了战略优势模型。

[关键词]战略管理战略优势竞争创新资源

战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。

当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。

为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。

这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。

随着WTO的加入，国际竞争的加剧，如何在复杂的形势下求得生存与发展，选择一种合理的治理结构对于**民营企业是至关重要的。针对**民营企业普遍存在的两种治理结构形式——家族制和公司制，从企业规模、经济效益、决策方式、激励方式、管理、技术、生产、销售等业务骨干的稳定性和企业性质方面进行比较分析，阐明了公司制治理结构与家族化治理结构相比的优缺点。根据目前**民营企业中普遍存在激励不足问题，通过对激励方式的分析，为**民营企业改善治理结构中的激励机制，完善治理结构，为**民营企业的发展提供参考。

一、**民营企业治理结构的现状分析

本课题对民营企业治理结构的研究是借助于现代公司的公司治理结构理论，针对民营企业中的家族制企业和公司制企业的治理结构进行研究。主要从企业内部对治理结构进行研究，因此本课题对民营企业治理结构的界定可以这样认为：民营企业治理结构就是由股东会、董事会、监事会和经理层等“物理层次”组成的一种组织机构，在这种组织机构中，形成由股东会交由董事会托管和董事会委托经理层经营的两层委托关系，并如何做到合理地配置公司股东、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益；如何监督和评价董事会、经理人员和职工；如何设计和实施激励机制。

目前**民营企业治理结构模式主要是内部监控式治理结构，股份主要控制在家族手中，因此民营企业的治理结构有两个主要特点：一是现代企业制度尚不规范；二是家族成员在企业中占统治地位。但是这只是笼统的说法，对于**民营企业治理结构的现状主要表现在以下几方面：

（一）企业内部成员之间产权不清晰。虽然民营企业从总体上而言产权很清晰，但是在好多家族化治理的民营企业中，在建立初期，由于没有对企业产权的最终所有进行界定，而且一般在企业成立之初也没有考虑到需要把产权划分得这么清晰，因此造成企业内部产权模糊。等到企业壮大了，这个问题就暴露得比较明显了，常常造成家族内部成员之间的争斗，阻碍了企业的发展。

(二)股权结构不合理，缺乏相互制约的监督主体。即缺乏内部监控机制，体现在各利益相关主体缺乏相互制约。在**的大多数民营企业中，资本金基本上是由业主在长期的经营过程中积累起来形成的，外界参股很少，因此股权比较集中，即使是那些已经上市的民营企业，也基本上是由家族控制股权，缺乏多元化制衡机制，导致公司无论从竞争力、灵活性、对股东的责任感以及公司的生命周期来看，均缺乏与国际企业竞争的实力。由于个人或家族控股占绝对优势地位，其他股东数目和股权比例就都显得微不足道。这种产权高度集中，直接导致所有权和经营权没有在真正意义上分离，以至家族完全控制董事会，总经理和董事长一人担任的现象在民营企业中比比皆是，这与国外成熟的家族监控型治理中家族仅相对控股有很大的区别，使得公司治理三权相互制衡的有效机制荡然无存。

1、子公司内部治理模型

公司治理有广义和狭义之分。肯尼恩.N.戴顿关于公司治理是指“董事会据以监督经理行为的过程、结构和关系”可以看作是对公司治理的狭义定义，也可以作为我们对公司内部治理的概括说明。这样，我们就先笼统把治理看作是董事会的工作，管理是经理层的工作。管理是一等级体系，而董事会成员则拥有同等的权利和责任，尽管董事长可能拥有更大的权力或影响力，但是并没有法定的等级。根据这种分析，可以把董事会看成一个圆圈，置于管理体系的最高层，其主要任务是从事公司治理，而管理体系是一个等级型，主要从事经营管理业务。在单一法人制企业，公司治理与管理的结合主要体现在战略管理层面，二者关系如图1-1。

但在子公司，由于存在单一控股的法人大股东，其治理结构和治理机制均与单一法人制企业不同。一方面，法人股具有“经济人”的人格化特征，法人股东一般是企业内最有积极性参与公司治理的一方，在母公司尤其是如此；另一方面，由于母公司作为子公司控股大股东，子公司的经营绩效与其利益息息相关，因而有很强的动机监督子公司经营，同时由于其持有子公司的绝对多数股份，其投票权对子公司经营者构成直接威胁，因此也有实力进行监督。这样，母公司对子公司治理权的要求，往往比单一法人制企业的股东更进一步，并不仅仅停留在监督和激励经营者层面。在实践中，母公司通常会通过子公司董事会，在掌握子公司重大经营管理事项决策权的同时，还凭借签订公司章程，颁布管理政策，实施信息系统和决定人事任命等手段，直接掌握了子公司部分日常性经营管理权。于是，子公司内部就呈现出治理向管理渗透的现象，二者关系如图1-2。

比较单一法人制企业和子公司的内部治理模型，我们可以发现子公司内部治理具有以下几个特征：

第一、有限委托和关系。按照委托－理论，在单一法人制企业，法人财产所有权与法人财产经营权一般高度分离，董事会并不干预经营者的日常经营。但在子公司内部，由于存在着单一控股的法人大股东，以及受集团整体利益最大化的驱动，董事会并不将所有的日常性法人财产经营权委托给经营者，经营者不再拥有完整的日常性法人财产经营权，具体表现为图1－2中的治理权向管理权的渗透。这样，子公司内部就出现了董事会以部分治理职能代替经营者部分管理职能，经营者接受有限委托，行使有限的日常性法人财产经营权的情况。

第二、所有权、控制权和经营权的较大程度重合。两权分离基础上的委托制是现代企业制度的核心内容之一，公司股东、董事会和经营者分别掌握了公司的所有权、控制权和经营权，三权划分清晰，分离程度高，只在特定层面上实现结合：所有权和控制权的结合主要体现在股东按股权比例派出产权代表进入董事会；控制权和经营权的结合主要体现在战略层面（表现为图1－1中治理与管理重合部分），即董事会负责战略决策，经营者负责战略执行。但在子公司，特别是全资子公司，一方面，由于股东数量有限且母公司一股独大，其一般不成立股东大会，子公司董事长、执行董事和总经理往往由母公司高层管理人员或者执行董事兼任，并且有时一人身兼数职。这样，子公司的所有权、控制权和经营权在权利拥有人身份上实现了部分重合；另一方面，子公司董事会除了保留重大经营事项决策权以外，往往还保留着部分日常性法人财产经营权，尤其是与集团整体利益密切相关的权利。这样，子公司的控制权和经营权又在内容上实现了部分重合。表现在治理模型上，图1－2中的治理与管理重合部分比图1－1的大。

[摘要]本文以私营企业内部所有权与控制权演变为依据，结合人力资本地位的变化及其对企业制度安排的影响，将私营企业治理结构的演进路径概括为：“两权集中对称→两权分离→两权分散对称”。本文认为，人力资本博弈地位的提高将导致私营企业制度安排最终向两权分散对称演进，这也是私营企业长期发展和成长的优化选择。

[关键词]私营企业；治理结构；演进；人力资本

企业治理本质上表现为一个企业所有权安排的契约，其核心命题是如何通过一个财产（人力资本与非人力资本）权利的契约安排实现剩余索取权与剩余控制权的对应安排以提高组织效率。传统的股东至上主义逻辑主张企业治理结构的单边性，并认为“资本雇佣劳动”是最优所有权安排。但“资本雇佣劳动”的逻辑过分强调股东的利益，而忽视了员工的利益，导致企业内部剩余索取权与剩余控制权的严重不对称，不利于充分调动人力资本所有者的积极性，在一定程度上可能会阻碍企业绩效的提高。

纵观企业制度的一般历史过程，一个基本趋势就是人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本及其产权的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排。根据现代产权经济学关于企业的契约理论，企业所有权制度安排并不存在唯一或单一的不变定式，而是随不同的契约条件在企业成员（人力资本所有者与非人力资本所有者）互动博弈过程中不断变迁。在人力资本非常稀缺和重要的情况下，私营企业极有可能突破家族控制，向其他治理结构演进。

一、私营企业治理结构形态之一——两权集中对称（业主制）

私营企业创立之初，企业规模很小，多为个人或家族所有。企业主既是创业者，又是实际经营者；企业管理人员也主要以家族成员为主，表现为家族企业的典型特征。这一时期，所有权和控制权高度集中，其产权结构基本属于剩余索取权和经营控制权直接统一集中于业主或其家族，是一种高度集权的企业治理结构——业主制。这种结构安排，在处于市场体制发育时期的企业小规模、单品种经营阶段，表现出私有产权显著的绩效，显示出了这种“原子型”的单一结构的高效率优势。首先，剩余索取权的独享使得所有权主体具有充分的经营动力，给企业主以充分的激励，并且这一时期物质资本的投入显得尤为重要，加上企业规模很小，企业主或其家族有充足的人力资本来实施对企业的控制和进行有效的决策；其次，单一的产权结构和单层次的治理结构保证了经营主体具有充分的经营自主权，这时让渡控制权和所有权反而会带来低效率，不利于企业的成长；再者，由于所有权和控制权高度统一，所以，在剩余索取权与经营控制权之间基本不存在“道德风险问题”和“成本”等。

为进一步深化减轻企业负担工作，优化企业发展环境，按照省、市减轻企业负担专项治理工作要求，依据《市2011年减轻企业负担专项治理工作方案》，结合我区实际，特制定本实施方案。

一、总体要求

全面贯彻落实科学发展观，紧紧围绕服务经济和社会发展这个中心任务，全面清理涉企收费，治理各种摊派等加重企业负担的问题，严肃查处和纠正损害企业合法权益的违规违法行为。通过专项治理，取消不合法涉企收费项目，降低过高的收费标准，规范行业协会、中介组织的涉企服务和收费行为，杜绝向企业乱收费、乱拉赞助和各种摊派行为，落实各项惠企政策措施，推进减轻企业负担工作法制建设，建立减轻企业负担工作长效机制，为企业健康发展营造良好的外部环境。

二、目标任务

(一)治理规范涉企收费

1、清理涉企行政事业性收费。全面落实省和市已公布取消或降低的行政事业性收费项目和标准。对已经明确取消的收费项目必须立即停止征收，明确降低收费标准的要坚决降下来。对取消的收费项目不得变换名目向企业收取，也不得转为经营服务性项目变相继续收费，不得以任何理由拖延或拒绝执行减轻企业负担的各项政策措施。

摘要：隐患治理工作是化工企业需要长期坚持、且需要深入进行的工作。正确防治隐患、制定预防措施以及隐患发生后的紧急应急处置，有利于保证化工企业的安全生产，能够在保障员工生命安全的同时，保证化工企业的经济利益。因此，化工企业需要结合自身的实际发展情况和企业的安全管理现状，运用科学合理的方式开展隐患治理工作。

关键词：化工企业；隐患治理；探讨

社会的快速发展，促使化工企业认识到安全的重要性，危险意识逐步提高。化工企业生产中，含有大量的易燃易爆、有毒、有害、高压、高温等危险物品以及生产操作，存在的隐患较多，严重威胁着化工企业的生产安全、经济利益、社会名誉等。化工企业如何做好隐患治理工作已经成为社会关注的焦点，故而，化工企业本身应从多角度排查隐患，认识到隐患治理工作中存在的不足，并提出有针对性的解决措施。

1化工企业隐患治理工作中存在的不足

1.1缺少完善的隐患治理制度，工作落实不到位。我国化工企业生产经营过程中隐患治理工作存在的不足，主要表现在缺少完善的治理制度，且治理工作落实不到位，进而影响隐患治理质量，影响到化工企业的安全生产和长期发展。化工企业负责隐患治理工作的各级管理人员，没有明确的划分责任、负责的具体工作事项等，部分制度缺少针对性，与化工企业发展的实际情况不符，导致隐患治理制度的可操作性较差。同时，治理制度中没有明确隐患的检查流程、方法等内容，针对性不足，且缺少相应的监督考核制度，导致工作人员不重视隐患治理工作，进而影响化工企业隐患治理工作效率和质量[1]。1.2化工装置隐患治理工作不到位。化工企业隐患治理工作中，化工装置隐患治理工作常与维修维护工作结合进行，但维修维护工作不到位，是存在的重要问题。由于没有及时检修化工装置，可能导致其无法正常运行，或是其性能减退，导致生产过程中存在较大的隐患；同时，操作人员忽视化工装置的异常运行，没有及时处理设备的异常情况，和没有立即上报异常情况，致使化工装置隐患始终存在于生产工作中。此外，化工企业没有建立化工装置台账，不仅没有掌握化工装置的详细信息，没有对化工装置的维修维护工作进行记录建档，进而对于运行状态和使用安全产生不良影响，成为化工企业生产中的潜在隐患。1.3缺少对隐患治理的客观性评价。对于化工企业的隐患治理效果，很多企业习惯按照工作经验进行评价，以此确定隐患治理是否发挥作用、治理方式是否正确、治理效果是否与预期效果接近或是相同等，缺少对隐患治理的科学、客观性评价，且评价没有数据作为有效依据，导致化工企业的隐患治理工作缺少完整性，且可能导致原有的隐患没有消除，又增添新的隐患。此外，化工企业对隐患治理工作的最终效果，缺少以数据为支撑的客观性评价，无法及时且有效的解决隐患治理工作中产生的问题，忽视总结并积累隐患治理工作经验，进而对评价效果产生不良影响，导致评价效果无法作为下一步隐患治理工作的指导[2]。因此，要想改善化工企业隐患治理工作，则应从隐患治理效果的评价方面落实具体的工作。1.4基层工作人员对隐患治理认识不足，企业安全管理人员监督落实工作不到位。基层工作人员缺少对隐患治理工作的认识，是影响治理工作效果的因素之一。在化工企业中，由于管理人员忽视隐患治理工作，没有将其落实到实处，导致基层员工忽视隐患治理工作，没有意识到治理工作的重要性，进而在日常生产工作中忽视对隐患的排查，不仅不能及时发现隐患，即便是发现隐患之后，由于思想认识上的错误，也没有将隐患信息及时上报给有关管理人员。同时，基层工作人员的专业操作能力不强，是化工企业存在隐患的原因之一，需要加强对专业操作能力的重视，消除隐患。此外，还存在安全管理人员监督落实工作不到位的现象，忽视很多安全细节，不能更全面地发现细节性问题，从而为化工企业的发展埋下安全隐患。

2化工企业隐患治理工作的主要措施

按照省安全生产监督管理局《关于印发<省木质家具制造企业高毒物质危害治理工作方案>的通知》和市安监局《关于开展木质家具制造企业高毒物质危害治理的通知》的要求，现就县省木质家具制造企业高毒物质危害治理工作制定如下方案。

一、工作目标

全面贯彻落实党和国家关于职业危害防治工作的方针政策、法律法规，从作业场所布局、喷涂作业、危害防护设施、个体防护装备、危害因素检测、劳动用工管理等加强木质家具制造企业开展高毒物质危害治理，督促企业落实职业危害防治的主体责任，要求采用无毒或低毒的油漆和胶黏剂，引进自动化机械设备，减少人工操作，从源头上降低高毒物质危害，实现全县木质家具制造企业作业场所高毒物质浓度达到国家职业卫生标准。

二、治理内容及进度要求

全县木质家具制造企业。主要从以下几个方面开展高毒物质危害治理：

（一）建立由企业主要负责人负总责的职业危害防治责任制；

摘要：随着公司形式的发展，企业的所有权与经营权分离，公司治理和财务治理应运而生，对公司的财权进行分配和规范。财务治理权的分配不均和缺少监督，导致上市公司财务治理出现种种问题。我们分析了上市公司存在的问题，从财务治理权的分配角度探索其解决办法。

关键词：财务治理；财权分配；股权分置

在公司制以前的企业形式中，独资企业和合伙制企业的财产所有权与经营管理权基本上是统一的，出资人承担无限责任。随着公司规模的扩大，原有的经营管理体制已经不适应企业组织形式和财务管理要求，不能满足股东、债权人和经营管理层之间的权利划分及利益要求，公司治理和财务治理应运而生，对财权的划分进行制度规范。目前，上市公司中出现的部分问题，主要是因为财权分配而产生的。

一、上市公司财务治理存在问题

1．公司组织机构不完善或不能发挥应有职能。

上市公司是现代企业形式的最佳体现，而现代企业制度要求企业建立规范的组织结构。《公司法》明确规定上市公司应设立股东大会、董事会、监事会，主要目的就是使其能够互相制约与监督。我国许多上市公司组织机构设置不完善，或设置完善但部分机构不能充分发挥其职能，这就使滥用职权、损害股东和企业利益事情的发生成为可能。

摘要：越来越多的股东们认识到，控股权未必等于控制权，更未必等于财务控制权。如果在公司财务治理上没有一个合理的体制和机制安排，股东们的利益保障将无从落实。一方面从财务管理体制来把握公司的控制力，将潜在的法律控股权转化为现实的财务控制权，越来越成为股东们的迫切需要和强烈愿望。另一方面公司会计人员的管理体制是公司财务治理的另外一个重要问题，就从这两个方面谈谈我国公司的财务治理。

关键词：财务治理；控制；分层治理；管理体制；会计委派

1公司财务的分层治理

公司财务治理既反映了出资者对被投资企业的“股权—资本”的控制关系，也反映了资本所有者对管理“委托—”的控制关系，还反映了公司内部会计系统对业务系统、会计人员对经理人员的监督与控制关系。而我国公司财务治理的症结主要表现为由于股权结构上的一股独大的现象未得到根本性改善，体现出“内部人控制”、董事会软弱、监事会虚挂、信息披露不透明、激励与约束机制不完善、外部监管不力、绩效评价走过场、决策授权不清晰等诸多症状。因而，体现“协调”、“约束”的现代企业财务治理，必须相应地建立多层次的会计控制体制，才能使各项措施在制度上、程序上得到保证。分层控制是现代企业会计管理与控制的有效形式。即公司财务治理的分层控制包括所有者对经营者的控制、财务总监行使会计控制权利和公司会计部门及会计人员履行会计控制责任这三个层次。

1.1所有者对经营者的控制

出资者对经营者的控制是公司财务治理的第一个层次。出资者将其资本投入到企业后，其资本就与债权资本结合在一起构成了企业的资本，形成企业的法人财产，出资者失去了对法人财产权的直接控制权；出资者为了实现其资本保值增值目标，只能通过控制其资本的方式操纵法人财产。控制资本既是产权控制的重要内容，也是财务控制的前提和基础。具体控制措施是通过由所有者委派财务总监制度实现的。应强调董事会在企业财务控制中的主体地位。财务控制首先决不只是财务总监或财务部门的事情，也不只是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合、全面的管理。一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现；反过来，财务控制的创新和深化，也将促进企业制度的建立和治理结构的完善。在这一层次上体现两个控制主体相互制衡的关系：所有者通过激励和约束来控制经营者，保障自身获取最大化的经营获利；经营者通过正确决策和有效经营，在履行受托经济责任的同时获得制度化的、约定的经济利益。