企业薪酬范文10篇

发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收人分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异，再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头”、“脚痛医脚”的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落人另外一个薪酬陷阱。

那么薪酬管理应该注意哪些问题，才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢?

一、务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用

一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。

20世纪初，我国通讯产品制造市场上同时并存四大巨头—巨龙、大唐、中兴、华为(号称“巨大中华”)。时至今日，唯华为、中兴如日中天，蒸蒸日上。个中原因固然很多，作为快速成长并取得巨大成功的高科技企业，有效的人力资源管理功不可没。华为在本世纪初连续几年推行“掠夺式”人力资源招募策略，通过高薪，几乎把国内开设相关专业的知名院校的毕业生“一网打尽”。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。2007年，中兴推出了惠及300。余人的股票期权计划，一夜之间造就了大量的百万富翁、千万富翁。更关键的是，股票期权计划把员工与企业真正捆绑在一起，为企业健康、持续发展奠定了坚实的人力资源基础。

二、充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用

摘要：首先对市场平均薪酬中的薪酬做出定义，这其中的薪酬指的是在市场上同一岗位相同工作量的工作所带来的报酬，即完全相等的工作岗位下的企业提供的报酬水平。例如传统的工作计件，这里的薪酬指的是完成相同件数所带来的报酬。因此这里的市场平均薪酬指的是完全相同的岗位下所有薪酬的平均数。以下对高于市场平均薪酬和低于平均薪酬做出同样的定义，即完全相同的工作岗位的报酬是高于市场平均薪酬还是低于市场平均薪酬。因此下文所有的高薪酬指的就是高于平均市场薪酬的岗位，低薪酬指的就是低于平均市场薪酬的岗位。假设市场上有n家公司，每家公司对相同岗位提供的薪酬分别为W1，W2，W3…Wn。n>0.接着做出合理的定义，在招聘市场上，相同工作岗位薪酬越高越容易也越快招到人，因此薪酬高公布是相对有收益的，即收益函数会大于0。

关键词：博弈；市场平均薪酬；薪酬管理

一、在政府未公开市场平均薪酬信息的情况下的博弈

设这些企业中提供最高薪酬的公司为Wh,提供最低薪酬的企业为Wk,1≤h≤n,1≤k≤n,1≤s≤n。每个企业的可选策略为（公开，不公开），因此对企业的策略进行分析。首先分析最高工资的企业的策略选择。Ws为薪酬第二高的企业。在薪酬透明的情况下，即每家企业都知道自己的薪酬在市场中的次序。收益为正是因为自己是高薪酬的，公布具备优势，在其余公司公布的时候最高薪酬公司不公布的话在招聘市场会让劳动者误以为这家公司薪酬不行，所以为负。因此可以得出最高薪酬水平的公司肯定会公开自己的薪酬。因此Wh公司是所选的策略是（公开）。在Wh肯定会公开自己的薪酬的情况下，因此薪酬第二高的企业的策略集合为（Wh公开，Ws公开），（Wh公开，Ws不公开），也就是它的选择会是在最高薪酬的企业已经公布了的情况下进行的。下面对收益函数做出说明，在其余公司都不公布自己薪酬的情况下，由于自己的工资比较高，因此会吸引到劳动者，因此收益为1，但在最高薪酬公司公布了自己薪酬的情况下，劳动者已知自己是第二高薪酬的公司，因此公布所带来的收益会是0.8，但如果在其余人都公布的情况下，自己不公布会被劳动者用逆向归纳法推断出自己是薪酬极低的公司，因此收益会是负的，同理所有公司在市场上都不公布自己的薪酬，自然没有收益，收益会是0。下面对博弈做出分析，上一个博弈已经推出薪酬最高的公司肯定会公布自己的高薪酬，因此第二薪酬高的公司的最优策略就变成了（Wh公开，Ws公开），也就是说这个博弈的均衡会是最高薪酬的公司公开自己的薪酬，第二高薪酬的公司也会公开自己的薪酬，以此类推，第三薪酬高的公司也会推出自己的薪酬，最后所有的企业都会在这个情境下公开自己的薪酬。

二、政府已公开市场平均薪酬信息的情况下的博弈

当劳动部门公开了市场平均薪酬信息的时候，由于此时高于市场平均薪酬信息的企业的动机都是利用高于市场平均薪酬这个信息来获取招聘优势，市场平均薪酬水平的企业则是为了被避免误认为低于市场平均薪酬而公开薪酬水平。而低于平均市场薪酬信息的企业主要动机有两个，第一个是被避免误认为薪酬最低的企业，因此具有公布的动机；第二是由于低于市场平均薪酬，又由于劳动者肯定会优先选择高于或者等于市场平均薪酬水平的企业，因此这样的企业可能会选择隐瞒自己的薪酬水平，此时又具备不公开的动机。当第一个动机带来的收益大于第二个动机的时候，模型可以直接变成劳动部门没有给出市场平均薪酬水平的模型，但当第二个动机造成的收益大于第一个动机所带来的收益的时候，此时低于市场平均薪酬水平的企业往往不会公开自己的薪酬。因此下面这个博弈讨论的是第二个动机大于第一个动机的情形。设政府部门给出的公共信息中含有企业该岗位的平均薪酬为W，当地具有n家企业，各个企业相同岗位的工资分别为W1,W2,W3,W4…Wn,高于平均薪酬的企业为Wh，均薪酬的企业为Wa,低于平均薪酬的企业为Ws,企业Wh具有两种策略，分别是公开薪酬信息和不公开薪酬信息。收益值的来源逻辑为：等于或者高于市场平均薪酬水平的企业如果在其余类型的企业都不公布自己薪酬水平的时候不公布自己的薪酬信息，此时劳动力市场上不流动任何薪酬信息，此时收益会是0。但是一旦有等于市场平均薪酬的企业或者高于市场平均薪酬的企业公布了自己的薪酬信息，那么此时如果不公布就会被劳动者误以为是低于市场平均薪酬水平的企业，此时收益将会为负。由逆向归纳法可知，高于平均市场薪酬的企业肯定会向招聘市场公开自己的薪酬水平，同时平均薪酬水平的企业在知道高于平均薪酬水平的企业肯定会公开自己的薪酬水平后，为了防止被错认为低于市场平均薪酬水平的企业，肯定也会公开自己的薪酬水平。因此可以得出这个模型的纳什均衡为（不公开，公开，公开）。

摘要：随着我国经济发展日益快速性与规模化，企业作为经济发展中的重要组成部分，有其相对的重要性及影响性。我国企业发展之路较为艰辛复杂，企业薪酬管理也随着不断变革及创新。本文通过对基于战略管理下企业薪酬管理变革进行分析研究，将其问题的实质性进行重点阐述，使企业薪酬管理与企业战略发展相结合，并提出相对优化措施，为其下一步的工作开展提供相关参考。

关键词：战略管理；企业薪酬管理；薪酬体系构建

战略管理已经成为我国企业改革的重要推手及方向，通过战略管理理念灌输及形式应用，对提升我国企业市场竞争力提供重要基础前提。本文通过对战略管理下企业薪酬管理变革的分析研究，将战略管理下的企业薪酬管理变革之路进行全面论述，并对其提出建议，为我国企业战略薪酬管理体系构建打下重要基础。

一、企业战略管理概述

随着我国市场经济迅猛发展，企业作为我国经济发展的重要基础性保障行业，具有相对的重要性意义。现代化企业思维模式提升了企业发展及规模壮大的规律性。其中，企业战略管理作为企业生存发展及规模壮大的重要基础核心，日益成为当下重要议题。企业战略管理不是单一片面的管理流程，而是更为科学、系统的企业发展战略布局。企业战略管理不同于以往的经营运行管理，它是以企业为核心，以内部创新与外部融合为手段，站在战略发展的角度对其企业进行长远的规划布局与管理应用。企业战略管理主要包括：人力资源管理、内部控制管理、运行模式管理、财务薪酬管理等。当中最为重要的是“企业薪酬管理”，我国企业发展之路较为漫长，改革开放以来企业薪酬管理在不断创新与改革中前行，本文主要基于战略管理下对企业薪酬管理的变革创新进行分析研究，将企业薪酬管理的实质性与突破性进行具体论述。

二、我国企业薪酬管理的发展与变革

传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展，寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此，形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。笔者认为，企业薪酬管理有以下三种模式值得探索与借鉴：

一、宽带式薪酬的模式

宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围(所谓宽带)，这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角对博现代锐企业管薪酬理管理在模式线的思考色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。

宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。

宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。

宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

摘要：根据石油企业薪酬激励实践，围绕当前激励存在的问题，提出创新管理的策略。从薪酬激励的实施角度来说，既要保障激励的效果，同时要防范过度激励，切实保障薪酬激励的价值与作用。现结合薪酬激励创新研究，进行创新管理方法的总结。

关键词：石油企业；薪酬激励；创新管理

从激励机制的构建来说，主要通过设定相应的奖惩措施，深度激发职工的潜在，挖掘职工的创新创造力，为企业持续化发展提供力量支持。其中，薪酬激励为常用手段，能够发挥重要的作用。新时期，若想切实发挥激励的作用，要结合形势特点，积极创新和优化薪酬激励管理方式。

1石油企业薪酬激励新形势

从薪酬激励的实施现状来说，面临着以下新形势：(1)诉求多样化。随着人们生活水平的提高以及思想的变化，对企业的激励诉求多样化，除工资外还倾向于精神追求，实施薪酬激励，除满足物质需求得到保障外，还要注重自我价值实现的满足，满足职工的多样化诉求。(2)薪酬激励被赋予更多的期望。当前企业之间的竞争，人才为重点的竞争点，薪酬激励为留住人才、挖掘人才潜力的重要措施，被赋予更多的期望，如何完善和优化薪酬机制，成为研究的重点。

2石油企业薪酬激励存在的问题

摘要：薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考，管理制度混乱，福利体系不完善等问题，优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性，保持系统的适度弹性，及时优化调整系统。

关键词：中小企业薪酬管理对策

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

(一)薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

(二)薪酬管理制度混乱

摘要:本文以国有上市文化企业S公司为例，分析国有出版发行企业转型过程中经营战略与薪酬战略的互动，研究国有文化企业经营战略和薪酬战略中存在的问题，以及加强国有文化企业经营战略和薪酬战略匹配性的研究重点。

关键词:国有文化企业;经营战略;薪酬定位

2003年，深圳等9个地区和35个文化单位改革试点的设立，正式拉开了文化体制改革的序幕，培养市场主体，转变政府职能，深化内部改革等改革内容，均在不断深入。至今，国有文化单位的转制基本完成，且改革在持续深入。截止2019年4月，A股上市的出版发行企业合计21家，2018年，21家上市出版发行企业的营业收入为1097亿元，净利润为86亿元，上市国有文化企业地位的重要性毋庸置疑。国有文化企业转型的过程，不仅是政府管理机制的变革，更是组织内部体制机制的重大调整，国有文化企业定位的变化促使企业内部机制必须调整，内部体制机制，如薪酬机制等的变革，一定程度上形成了对国有文化企业转型的有效支撑。本文将结合薪酬战略相关理论，以S国有上市出版发行企业为例，研究国有文化企业转型过程中经营战略与薪酬定位的互动。

一、经营战略与薪酬管理

组织战略是对组织有关的全局性、长远性发展进行的规划，主要是为了使组织适应未来环境的变化，实现持续性增长。薪酬战略是组织战略的重要组成部分，作为职能管理活动，薪酬的定位和管理，必须服从于企业的经营战略，并对企业的经营战略形成有效支撑，为企业的稳定发展保驾护航。对企业经营战略和薪酬关系的研究，国外在20世纪80年代已经兴起，GomezMejia(1987)、Milkovich(1988)、Edilberto(1996)、Andrew(2001)等，对企业战略与薪酬管理的关系、从战略角度设计薪酬，以及不同类型企业战略与薪酬管理的关系等角度进行了研究。国内的学者，方振邦、陈建辉(2004)、王凌云等(2004)、刘昕、张兰兰(2013)、柴才等(2017)等，对不同发展阶段的企业薪酬战略、企业文化与薪酬战略、企业战略和高管激励等内容进行了研究，企业经营战略与薪酬管理的理论已相对较为成熟。本文将在已有研究的基础上，结合相关理论，分析国有文化企业转型过程中的经营战略和薪酬定位，分析两者之间互动的整个过程，总结实践中的经验，提出结合实践研究的方向。

二、S公司转型过程中的经营战略与薪酬定位

企业薪酬管理在企业管理领域中占据着重要地位，对于企业的长远发展具有不可替代的作用。在经济发展全球化和企业竞争日趋激烈的情况下，企业需要不断提升薪酬管理工作力度，并让企业员工的积极性和主动性得到一定程度的提升，以便于可以在企业发展的过程中注入崭新的活力。

一、企业薪酬管理的意义

（一）企业薪酬管理的含义。薪酬管理指代的是组织在国家宏观控制分配政策允许的范围中，将内部管理制度和相关规定作为依据，遵照一定的分配原则制定出各种类型的激励性措施，以便于对员工进行分配。薪酬管理包含对薪酬总额施行控制措施，针对人力成本进行核算，编制员工岗位工作标准，以及针对员工工作结果做出评价，等等。薪酬制度在薪酬管理领域中占据核心地位，它不单单和组织经济核算之间有一定的相互关系，也和员工的切身利益相互关系，是组织和社会之间形成相互联系过程中使用的纽带。现阶段，企业薪酬管理面临的问题是，怎样科学合理地优化调整员工之间的薪酬差别，从而在劳动分配领域中呈现出应有的公平性和激励性。（二）企业薪酬管理的重要性。提升企业薪酬管理力度可以促使企业经济效益水平得到一定程度的提升。首先应当提升企业薪酬管理工作的力度，为企业带来一定预期利益，假如说企业想要获得生存和发展，那么一定需要雇佣一定的劳动力，在此情况之下就需要付出一定的薪酬，薪酬是交换劳动力使用到的较重要的一种措施；第二可以对企业经营成本形成有效的控制。企业制定出的薪酬水平的高低，会直接地对企业在劳动力市场中表现出的竞争力造成一定影响，企业抱有一定薪酬水平，对于企业吸引和保留员工有一定的益处，但是较高水平的薪酬又会让企业成本压力提升，对企业竞争造成一定的负面影响。薪酬不单单与企业招聘到的员工的质量和数量有一定的关联，也和员工的实际激励情况之间有一定的相互关系，更是会对员工的工作态度、工作行为及工作业绩造成一定的影响，在此基础之上肯定和企业的生产效率及经营绩效间建立一定的关联。其次，提升企业薪酬管理水平可以激发企业工作人员的积极性和主动性。薪酬在企业管理领域中占据较重要的位置，也是企业发展中不可或缺的一项因素。在企业发展进程向前推进的过程中，企业负责人应当依据业绩总量为员工提升薪资水平，以便有效地调动员工的积极性和主动性，让企业发展展现出更强劲的活力。

二、企业薪酬管理暴露出的问题

（一）企业薪酬管理和企业发展战略之间没有充分的适应性。在企业发展进程中，企业薪酬策略是薪酬计划的核心点，在编制薪酬战略的过程中，假如没有将企业发展中制定出来的经营战略和经营理念作为出发点，那么薪酬计划的施行就难以找到正确的方向。假如一个企业的经营战略不同，那么施行的薪酬管理战略也是不同的。但是现阶段我国社会的实际情况是，各个行业当中的相关企业制定的薪酬管理和企业经营战略之间没有很强的适应性，也难以将企业长远发展作为出发点。在此基础之上，自然难以让企业薪酬管理得到长远发展，也难以让企业向着可持续发展的方向转变。（二）企业薪酬管理体制不完善。首先，企业激励体制不完善。现阶段，我国范围内的各个企业在发展过程中，一般不会将企业人力资本价值放置在较重要的地位之上，因此也就难以让企业薪酬水平得到一定程度的提升，同时一些企业施行的激励机制不健全，因此也就会对员工工作业绩的提升造成一定影响，也会对企业自身经济效益造成影响。其次，管理机制不完善。企业薪酬管理工作暴露出的较严重的问题是薪酬管理不透明。在薪酬管理工作进行过程中，给予员工的薪酬奖励大都采用保密模式，在此基础之上衍生出来了模糊的薪酬管理机制，无法提升员工的积极性。最后，企业的评价机制不完善。如果一个企业想要制定出较完善的薪酬机制，那么需要将完善的评价机制作为基础。但是现阶段我国范围之内某些企业施行的评价机制不完善，难以将员工做出的贡献作为依据给予相应的奖励，因此容易引发薪酬管理不平等等问题。

三、强化薪酬管理的措施

【摘要】建立合理有效的薪酬管理制度是企业人力资源的开发与管理的关键。本文从某企业薪酬状况进行了分析，发现多数员工对现有薪酬制度不满意，原因在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面问题，需要对企业现有薪酬制度重新设计。

【关键词】薪酬企业薪酬管理制度

薪酬是人力资源管理中的重要内容。现代企业的竞争，从根本上讲是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，其核心在于企业的薪酬管理。一套完善有效地薪酬激励和管理机制，不仅成为企业发展的要素，还直接影响着企业的生存。薪酬是指企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物，它分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬指各种福利。

一、企业薪酬管理现状

（一）企业薪酬管理概况。某企业是一大型集团的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。

（二）企业薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。一是工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。二是年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。三是社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。四是其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假,以及探亲假等;津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。

第一篇：现代企业战略性薪酬管理窥探

1战略性薪酬管理的概述

战略性薪酬管理是一种以薪酬战略为核心的管理体系.战略性薪酬管理主要包括：薪酬管理体系设计、薪酬水平的定位、薪酬结构的调整、薪酬策略的制定以及薪酬管理机制的管理.第一，薪酬管理体系的设计.在设计薪酬管理体系时，需要考虑企业的发展战略.目前应用比较广泛的薪酬体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系等.职位薪酬体系的重点是对职位进行分析，确定各种职位在工作内容上的异同，优化职位结构，体现职位的公平性和一致性，并对职位进行科学的评价，确定有效的职位薪酬方案.技能薪酬体系是以人为出发点，分析人的技能，构建合理的技能模板，根据技能内容对技能模板进行评价，从而制定出科学合理的技能薪酬方案.能力薪酬体系也是以人为出发点，分析人的能力，构建能力模板，根据能力模板内容对人的能力进行评价，制定有效的能力薪酬方案.因此，企业必须根据自己的发展战略，选择合适的薪酬体系.第二，薪酬结构的选择.薪酬结构主要是指组织内薪酬等级数量、两个相邻薪酬等级之间的薪酬水平差异.企业可以设计多个薪酬等级，如果薪酬等级差异较小，则可以设计较少薪酬等级.通过薪酬等级，可以了解企业对职工技能以及职位的看法.第三，薪酬水平的定位.薪酬水平对企业薪酬在市场上竞争力有着重要影响，目前常见的薪酬水平市场定位有如下几种：市场领先政策.市场领先政策是指企业薪酬水平定位高于市场定位，也高于大部分竞争对手的薪酬定位，换言之，企业的薪酬水平具有很强的市场竞争力；市场匹配政策.市场匹配政策主要是指企业按照市场薪酬水平来定位本企业的薪酬水平.换言之，企业的薪酬水平基本与市场薪酬水平相等，大部分企业都采取这种薪酬政策；市场滞后政策.市场滞后政策主要是指企业薪酬水平定位是建立在市场基准薪酬水平的基础上，比多数竞争对手的薪酬水平低，通过支付低于市场平均水平的工资达到节约成本的目的；混合市场政策.混合市场政策是多种薪酬政策的结合.企业根据发展战略进行薪酬水平定位.

2战略性薪酬管理目标

第一，公平性.公平性主要是指企业在制定薪酬战略时，应该公平地对待全体职工，合理地评价职工对企业所做贡献，保证薪酬体系的公平性.要想体现战略性薪酬体系的公平性，需要做到以下工作：首先，内部公平.保证企业内部职工薪酬的公平.在实践过程中，企业应该结合经营战略目标，开展各项工作，对职位进行科学评价，关心职工，多与职工交流，从而提升企业的核心价值观，保证每位职工都得到公平的对待；其次，外部公平.关注企业内部职工薪酬和劳动力市场薪酬水平的公平问题.遵循外部公平原则，企业需要深入市场调研，掌握市场薪酬水平，再结合企业发展战略，科学决策职工薪酬水平；最后，绩效薪酬公平.企业在设计职位时，需要考虑职工对企业所做的贡献、职工个人能力等因素.且绩效薪酬计划的制定、制定、绩效考核程序、考核结果等工作都需要体现出公平性原则.企业职工对公平性的感知程度直接决定着职工行为.如果职工觉得自己遭受不公平待遇，则会打击职工工作的积极性，有的职工甚至采取不正当手段来提高自己的收入，有的职工可能会选择辞职.因此，薪酬的公平性，能够增强企业的凝聚力.第二，有效性.有效性主要是指薪酬战略在支持企业实现发展战略目标的程度.薪酬结构的构成、薪酬体系的设计、薪酬管理的政策以及薪酬支付水平等因素对企业职工工作效率以及企业目标的实现都有着重要影响.加强薪酬管理，将职工个人目标和企业发展战略目标联系起来，将组织成员单个行为和企业战略实施过第三，合法性.合法性主要是指企业在制定薪酬管理政策时，需要遵循相关的法律法规.虽然每个国家的法律条文都不相同，但大部分法律都明确规定职工享有最低工资、福利和加班工资，并反对歧视.如果法律发生变化，企业应该及时调整薪酬体系，保证其与法律具有一致性.随着经济全球化的不断发展，跨国公司必须严格遵循所在国的法律.

3我国战略性薪酬管理中存在的问题