企业绩效范文10篇

一、企业绩效考核失败的四大原因1．绩效管理的组织首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。2．绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3．员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。4．绩效考核本身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、企业避免绩效管理失败的四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。1．让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。2．进行工作分析，制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。3．让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。4．形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展！

绩效管理是企业参与竞争并获得成功的基础。虚拟供应链和外包的发展使绩效管理的重心正在从企业内部向整个供应链扩展。这就要求对企业绩效的每一个主要驱动因素进行再检验，其中包括人、供应链上的地位、流程和策略。我们将考虑这些问题，并分析这些驱动因素的相关实例，以及他们所扮演的角色——不仅仅是在绩效方面，还包括在企业自身定义方面。

第一章：人

虽然“人”作为一个成功的动因往往被低估，但实际上，在企业中，人的技能和动机对绩效有着极大的影响——对收入、企业的声誉、顾客偏爱和盈利能力都有着直接的影响。要有效地参与竞争，以下三点是企业员工所必需的：

·专业水准

·顾客理解和激情

·士气和动力

本文作者：叶玲王亚星工作单位：南京大学会计与财务研究院

文献回顾

从心理学的角度进行描述，过度自信的定义是：人们过于相信自己的判断能力，往往高估自己成功的概率，把成功归于自己的能力，而低估外部客观因素如运气、机遇等的作用。人们过分相信自己的判断能力，但这种判断与客观标准存在偏离（Hayward&Hambrick,1997；Hiller&Hambrick,2005）。过度自信发生时，个人对自己决策预期的肯定性会超过预期本身（Hilary&Menzly,2006；Klayman,etal,1999；Si－mon&Houghton,2003）。认知心理学实验证明，社会上各种职业的人士都可能存在过度自信的认知偏差，尤其是在律师、投资银行家、工程师、政府官员、艺术家、企业高管等社会精英身上表现得更为明显。企业管理者过度自信心理对企业各项经营与财务决策会产生不容忽视的影响（Kahneman，Slovic,&Tversky,1982）。最早对管理者过度自信与企业投资进行研究的是美国学者Rol（l1986），他认为，过度自信是大部分企业并购的原因，大部分并购活动是由于经理人过于乐观和骄傲自大促成的，如果并购成功，经理人就会受到奖励，使其产生控制幻觉，高估控制能力，低估风险，即“狂妄自大假说”（HubrisHypothesis）。Heaton（2002）考察了管理者过度自信对企业投资的影响，认为在不考虑信息不对称和委托问题时，管理者过度自信会改变企业现金流的成本与收益，影响企业的投资行为。他通过构建模型对研究思路进行了推演，证明了管理者过度自信会引发投资扭曲，一方面造成投资过度，另一方面造成投资不足。过度自信的管理者倾向于高估企业价值，认为公司股价被低估，偏好于内部融资，当公司现金流短缺时，不愿意进行外部融资，使得投资对现金流的敏感性增强，因而会放弃一些好的投资项目。另外，过度自信的管理者还会高估投资项目的价值，投资一些实际净现值小于零的项目，从而引起过度投资。Malmendier和Tate（2005）对企业管理者存在的过度自信倾向进行了一系列研究，认为管理者过度自信对投资规模产生了正向影响，在做项目决策时，管理者高估项目回报，低估项目风险与成本，乐观地预期项目前景，从而对不该进行投资的项目投入资金。台湾学者Lin（2005）以台湾上市公司为样本，以盈利预测与实际结果的偏差作为判断管理者过度自信的依据，实证检验了过度自信与投资的关系，发现高管过度自信程度与投资现金流敏感性显著正相关。Ben-David、Graham和Harvey（2006）通过比较实际盈利水平是否达到盈利预测来衡量企业CFO的自信程度，发现CFO过度自信会对企业的财务决策产生影响，如投资规模、投资金额、投资频率较大，投资—现金流敏感度较高，较少发放现金股利等。Glaser、Scehers和Weber（2007）对2001~2005年德国400家非金融上市公司的数据进行分析后发现，企业整个管理层存在明显的过度自信；管理者过度自信的企业，其投资水平较管理者理性的企业投资水平更高，而且投资—现金流敏感度也更高；投资—现金流敏感度在融资约束严重的企业中表现得尤为明显。在企业并购活动方面，过度自信、过度乐观也是并购活动频繁发生的重要影响因素。Malmendier（2005）发现，过度自信管理者进行的并购活动比理性管理者更频繁，大部分兼并活动都与管理者过度自信有关，经理人在进行并购决策时容易受过度自信心理的影响，相信并购能挽救经营不善的目标公司，实现管理协同效应。过度自信的管理者在公司投资规模、并购频率上与理性管理者的差异最终也会反映到公司绩效和企业价值上。学者们对此有两种不同的观点：一种观点认为，管理者过度自信有利于公司绩效、企业价值的提升；另一种观点则认为，管理者过度自信的企业出现过度投资的概率增大，对公司绩效、企业价值会产生不利影响。Gervais、Heaton和Odean（2005）认为，谨慎规避风险的管理者可能会放弃增加企业价值的投资项目，而过度自信的管理者可能投资风险大、收益也高的项目。风险与收益是成正比的，高风险能够带来高回报，过度自信的管理者做出的资本预算更有利于股东利益，薪酬契约的激励作用也更为明显，可以增加企业价值与管理者的薪酬。Goel和Thako（2008）研究发现，谨慎、理性的管理者容易造成企业投资不足，从而降低公司价值，而过度自信的管理者能够有效减少投资不足的情况，增加公司价值。CEO过度自信与公司价值之间并非是线性关系，过度自信的程度不同，对企业价值的影响也不同，中等程度的过度自信管理者通过投资会提升公司价值，而高程度的过度自信管理者投资过度会贬损公司价值。与上述研究结论不同，Rol（l1986）等认为，过度自信管理者的并购活动不仅不能为公司创造价值，反而会降低企业收益。Doukas和Petmezas（2007）证实，自我归因偏差是管理者过度自信产生的主要原因，企业的并购次数越多，管理者过度自信的程度也越高，而并购绩效却逐次降低。Malmendier和Tate（2008）研究发现，过度自信管理者比理性管理者进行多元化并购的可能性更大，但对企业价值可能产生不利影响，外部市场能够识别过度自信管理者的并购公告，股价也会降低。近年来，国内学者也开始关注管理者过度自信这一非理性心理。郝颖、刘星等（2005）研究发现，在实施股权激励的上市公司中,大约有1/4的高管具有过度自信倾向。与适度自信相比，高管过度自信心理与企业的投资水平显著正相关，而且投资的现金流敏感性更高。这一观点也为叶蓓、袁建国（2008）所支持，他们采用联立方程模型进一步研究了过度自信与企业价值的关系，发现管理者适度自信会对企业价值产生正向影响,有助于提升企业价值，而自信超过一定限度即过度自信后，则对企业有不利影响。姜付秀、张敏等（2009）认为，管理者过度自信与企业的总投资水平、内部扩张之间存在显著的正相关关系，当企业拥有充裕的现金流时，这种正相关性程度更高。联立方程模型的结果表明，管理者过度自信下的并购战略会增大企业陷入财务困境的可能性。综上所述，管理者过度自信的非理性心理会对企业内部投资和外部投资产生重要影响，这些影响主要通过投资规模、投资频率等方式体现。对于过度自信下的投资行为是否会降低企业价值，目前的研究尚未形成统一的结论。本文在借鉴前人研究成果的基础上，对管理者过度自信指标的衡量方法进行改进，利用我国A股上市公司的数据，实证检验过度自信对企业投资行为及企业绩效的影响。

理论分析与研究假设

公司最重要的财务决策———资本性投资，一般是指内部的固定资产投资和对外项目投资。资本性投资是一种战略投资，它可以改变公司的规模、结构、经营方向和发展趋势等。错误的资本投资决策不仅严重影响企业的正常经营，甚至会拖累企业至破产境地。因此,企业在进行资本性投资之前,必须对投资方案进行评估，然后做出选择。项目可行性评估的方法有很多，常用的方法有净现值法、内部报酬率法。这两种方法的原理相同，即都是对投资方案未来现金流量计算现值方法的运用，必须正确估计投资方案运营期间产生的现金流量以及各时期的折现率。采用净现值法存在两项人为的估计,即运营期间产生的现金流量和折现率，过度自信的管理者对这两项的估计可能存在较大偏差。事实上，项目未来现金流量的预测包含了公司高管对企业未来发展的预期、对自身管理能力的估计以及对经营环境的分析。过度自信的管理者在评估项目时,一方面高估收入、低估成本费用，另一方面产生控制幻觉，高估自己掌控局面的能力和经营管理能力,从而容易采取积极冒进的投资策略，导致企业内部投资规模、投资水平以及对外投资频率较高的问题。投资项目的折现率是由投资项目现金流量的风险程度来确定的。如果投资项目的未来现金流量风险程度很高，那么折现率就会相应提高；反之，折现率就会降低。投资项目的风险程度是一个主观判断的过程，折现率的确定也是一个估计的数值。过度自信的管理者由于存在控制幻觉、证实偏差等认知偏差，往往会高估自己的经营管理能力，低估投资项目的风险,在选择折现率时采用较低的折现率。在投资项目评估阶段，管理者由于认知偏差导致的过度自信对决策产生的影响路径如图1所示。可见，过度自信的管理者要么高估投资项目的未来净现金流，要么低估投资项目的风险，并采用较低的折现率，使得NPV增大。遇到不具有投资价值、净现值为负的项目，过度自信的管理者若估计出NPV大于零，其还是会采取投资行为。因此，相对于理性的管理者，过度自信的管理者更有投资扩张的冲动，从而导致企业投资规模、投资水平更高。基于以上分析，本文提出有待检验的假设。假设1：管理者过度自信的企业与管理者理性的企业相比，其投资水平更高，即管理者过度自信与企业投资水平正相关。投资行为无疑会对企业绩效产生显著的影响，高效率的投资会提升企业绩效，低效率或无效率的投资会降低企业绩效。当管理者的过度自信心理对投资行为产生影响时，该投资行为就会不可避免地对公司业绩产生影响。管理者过度自信的企业可能在投资规模、投资频率方面高于其他企业，由此产生的一个问题是：管理者过度自信所导致的投资行为将对企业绩效产生影响。对此，我们需要利用回归分析来证明该命题。从本文所要解决的问题来看，最为关键的变量是管理者过度自信与投资的交互项（Overcon*inv），即从交互项的符号可以判断过度自信管理者的投资行为对企业绩效产生了什么样的影响。如前所述，本文预期管理者过度自信的企业的投资水平较高，但投资效率不高，从而可能降低企业绩效。假设2：管理者过度自信的企业通过投资行为影响企业绩效，对企业绩效产生负面影响，即管理者过度自信的企业增加投资与企业绩效负相关。

变量界定、样本选取与模型构建

摘要：国有企业是中国特色社会主义市场经济的支柱。国有企业绩效审计主要对国有企业经济效益、经济责任等进行审计。开展国有企业绩效审计对国企的长远发展有着重要的意义。文章重点分析了国企绩效审计中可能存在的问题和应对策略。

关键词：国有企业；绩效审计；问题；策略

一、引言

绩效审计与财务报表审计在审计方向、审计目标和评价标准方面都有所不同，国有企业各个部门经济活动的经济性、效率性和效果性逐渐成为开展国有企业绩效审计的核心。开展绩效审计可以促进国有企业改革，优化国有企业组织结构，增强国有企业竞争力，提高资源使用效率，有效控制国有企业常见的腐败、低效问题。我们要重视国企绩效审计工作，以便及时发现国企生产经营过程中存在的问题，并针对问题采取有效的应对策略。

二、国有企业开展绩效审计的意义

1977年，最高审计机关国际组织（INTOSAI）召开第九届国际会议，将绩效审计写入《利马宣言》。随着绩效审计理论的发展，各国相继制定或修订法律，授权审计机关开展绩效审计。目前，英国、美国、澳大利亚等国家的最高审计机关都把开展绩效审计作为促进完善政府责任机制、提高效率和强化责任的重要工具。当前，我国国家审计机关对国有企业开展绩效审计具有重要的意义。（一）开展绩效审计是对国有企业权力运行的制约和监督。近年来，从各地审计机关对国有企业开展的绩效审计情况看，由于缺乏有效的监督和制约，国有企业决策失误、损失浪费和腐败等问题时有出现。比如，重大建设项目投资决策不科学，财政资金使用不透明，重大国有资产处置不合规，重大对外担保及招商引资不规范，专项资金甚至中央资金被挪用现象存在，自然资源环境保护方面不够重视等问题突出。通过国有企业绩效审计，有助于强化和提高国有企业的责任意识和风险防范意识，对国有企业利益输送等腐败问题能起到牵制和监管作用。（二）开展绩效审计可促进国有企业规范经营管理，建立现代企业制度。改革开放以来，为保证国民经济健康发展，政府加大了财政投入，并运用计划、财政、投资、金融等经济手段有效调节了宏观经济的运行。国有企业经营管理和国有资金使用效果如何越来越受到社会各界的关注。传统的国有企业财务审计常常指向“钱是怎么花的”,而开展国有企业绩效审计重点是考虑“花钱的效果”。通过绩效审计可促进国有企业不断完善公司法人治理结构，建立现代企业制度，规范公司经营管理，彻底消除国有企业客观存在的“大锅饭”、“养懒汉”现象。（三）开展绩效审计有利于国有企业提高资金使用效率和服务质量，增强市场竞争力随着信息技术的不断发展，经济全球化让竞争更加激烈，国有企业要扩大在国际市场上的影响力，除了要不断创新经营管理手段，还要不断提高科技使用水平。通过绩效审计，可促进国有企业增强忧患意识、树立绩效观念，优化政府资源配置，提高国有企业资源使用效率和服务质量，并促使国有企业转变经济增长方式，扩大市场占有份额，让长期亏损的企业学会“成长”，逐渐“断奶”。（四）开展绩效审计有利于国有企业加快改革步伐，推进遗留问题处理目前，国内很多地区的国有企业正努力探索国有企业混合所有制、国有资本运作等改革，部分国有企业加大了对民生项目的投入和推进力度。开展国有企业绩效审计将进一步化解国企历史遗留问题，降低国企经营风险，增强社会对国有企业的认同感，同时，也能为国企“轻装上阵”参与市场竞争创造条件。

摘要：伴随国内的市场模式和经济发展都更加完善，经济活动在世界范围内的交流也逐渐增多，市场和行业之间的竞争增多，我国制造行业中的上市企业开始把重心逐渐转移到了薪酬管理方面。这几年我国的资料显示，上市企业的薪酬区别在持续增多，管理层的薪酬持续飞涨受到了大众的关注和议论。本文研究薪酬差距对于企业绩效的影响。研究表明。由于我国上市公司对于薪酬管理的研究起步较晚，薪酬体系还存在诸多不足，还需要加大人力和资源的投入进行更系统更深入的研究。

关键词：薪酬差距；绩效

1理论基础

1.1锦标赛理论。锦标赛理论认为企业应该利用高薪酬来激励员工，企业员工的薪酬差距对于企业绩效具有正向的影响作用。这个理论最早是由Lazear和Rosen一起提出来的，他们主要使用总资产报酬率等具体指标对企业业绩的高低进行具体量化。得出员工为了获得更高薪酬而努力工作，促使企业业绩不断提高的结论。对于企业，尤其是上市公司来说，利用薪酬差距在企业内部形成你追我赶良性竞争的工作氛围对于提高企业业绩有较大的帮助。1.2行为理论。与竞赛理论不同，行为理论并不提倡增加薪酬差距，而鼓励减少薪酬差距。通过结合多种不同理论，来证明这个观点。从组织政治学和分配偏好理论的角度来说，更多员工在企业内部薪酬差距更小的团队中，表现的更加团结和积极，团队凝聚力更强，在工作中更加投入，不易产生矛盾摩擦，对于企业绩效的提高有较大的促进作用。从相对剥削理论角度来看，一旦企业内部薪酬差距太大，超出员工承受范围，员工很容易产生不满和抵触情绪，导致内部矛盾的产生，使部门甚至整个企业失去凝聚力，扩大经营成本，直接影响企业经营效率和企业业绩。

2理论分析与假设提出

伴随我国的现代企业制度持续进步和成长，大家的注意力也开始慢慢集中到了薪酬水平上，按照锦标赛理论来看，由于岗位的差别导致的薪酬差距促使工作人员愿意更加努力工作得到升职，有效帮助企业的绩效增强。由于薪酬差距持续上升，绝大多数的制造类上市企业都选择了工作人员薪酬水平会受到企业绩效情况影响的激励制度。假设1：制造业上市公司高管与普通员工间的薪酬差距与企业绩效成正相关关系。按照我们普遍想法来分析，大家基本上都会把自身情况和平级的工作人员情况来对比，假如存在十分明显的薪酬差距就势必会令人感到沮丧以及其它不良情绪，对于工作的热情和干劲也会因此受到不小的影响，不利于企业业绩的提高，管理层之间如果存在薪酬差距会影响他们的协作和团结力，但这种差距和行为论倒是十分一致。假设2：制造业上市公司普通高管间的薪酬差距与企业绩效成负相关关系。国营企业会受到政策的作用，管理层基本来自上级部门的指派，所以国企高管的薪酬水平基本都会严格限制在一定范围内。民营企业需要面临更加高压的环境和激烈的竞争，不过伴随着高压环境，民营企业高管也相应能获得更高的薪酬。因此，本文在此提出第三个假设，假设3：国有企业与非国有企业相比，国有企业普通高管间的薪酬差距对绩效影响更大，而非国有企业高管与普通员工薪酬差距对绩效的影响更大。

一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。

笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。

企业绩效差异成因理论的主要研究成果

（一）企业绩效差异外生论

在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。

但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。

一、绩效管理优化意义

绩效管理在现代企业管理中的重要地位决定了对其优化的意义，对管理者而言，需要全面认识到它的意义，从而明确对绩效管理进行优化的重要性及必要性。

1.提升绩效水平。绩效管理优化有助于提升员工以及企业的绩效水平。在人力资源成为企业最宝贵财富的新经济时代，借助于绩效管理这一工具来引导、激励，可以推动员工绩效水平的不断提升，进而带来企业整体绩效状况的改善。绩效管理的最终目的就是发现问题，改进问题，从而实现绩效水平的改善及提升。绩效管理本身类似于一个企业管理诊断工具，以工具为手段，不断解决经营管理中的问题，来助推企业绩效水平的提升。

2.改善管理质量。绩效管理优化对于企业管理质量的改善具有很大的促进作用。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动，是企业管理的重要组成部分。通过绩效管理的优化，可以帮助企业改善一些拖累管理的问题，促进管理质量的整体提升，即企业绩效管理优化与企业管理质量是正相关关系，我们应注意利用绩效管理这个工具，通过绩效管理优化，充分发挥绩效管理在企业管理改善及提升方面的重要作用。

3.激励员工努力。绩效管理优化有助于激励员工更加努力的工作。通过实施绩效管理来甑别高绩效和低绩效员工，为企业的奖惩提供依据，通过奖惩来激励员工的工作积极性。绩效管理优化对于员工工作努力的提升主要通过薪酬分配、员工培训、员工晋升等几个途径实现，对于那些绩效优秀的员工薪酬分配方面进行适度倾斜，对于那些绩效较差的员工则可以调低薪酬，这样就会让员工更加努力的改善自身的绩效。在员工晋升以及培训方面通过绩效管理，可以帮助企业甄选有潜力员工，帮助企业完善培训体系，从而更好的满足员工晋升以及学习的需要，这样有利于激励员工更加努力。

4.灌输企业文化。绩效管理优化有助于企业文化的灌输。绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程，它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使各层管理者和广大员工清楚的了解企业所推崇的行事方式，从而明确企业鼓励什么行为，不鼓励什么行为，最终使企业文化理念被员工理解、接受并贯彻执行。绩效管理优化通过不断的上下级沟通，不断地跟踪与反馈，持续改进，以最终实现上下一致的管理目标，上下一致的管理文化与思想。

绩效管理是现代企业在经营活动中一项很重要的管理工具，如何使绩效管理在企业中发挥应有的作用？绩效管理的基本概念和核心理念是什么？下面就这些问题，结合绩效管理理论和实践工作体会，和大家共同探讨。

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

简言之，绩效管理是通过战略的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。

在很多企业的管理中，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；在管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略的高度来考虑如何借助绩效管理提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

1现阶段企业人力资源管理中绩效管理现状

我国的企业正在面临前所未有的改革和机遇，加强企业合理体制的建立，已经成为企业改革的重要内容。在绩效管理这一重要环节，需要从用人理念、人才选拔、人才培训，以及人才管理与激励等多个环节进行规范管理，从而不断促进绩效管理的科学化和合理化。随着社会对人才观念的转变，企业对人事任用也出现了更先进的用人理念。从人才的选拔角度来讲，企业对人才的选拔更加注重其工作能力，力求做到人尽其才，物尽其用。通过建立完善的考核机制，可以促进人才选拔的公平性、公正性。虽然我国的企业绩效管理体制改革已经取得了一些初步的成果，但是，仍存在着一些问题，如果不及时进行纠正，势必会影响到企业的整个人力资源系统，乃至影响到企业的可持续发展。

2企业绩效管理中存在的问题

2.1缺乏科学规范的绩效管理认识

当前我国部分企业的人力资源管理观念较为陈旧，一些领导及管理人员对绩效管理没能引起足够的重视，存在着对绩效管理主观上的不足，他们将绩效管理简单的作为评定奖金等级的工具，而忽视了绩效管理对员工工作积极性的调动作用，导致绩效管理的实际效果较差，造成员工对绩效管理不重视，不清楚，对绩效考核的目标也不明确，甚至有些员工对绩效管理出现了一些负面情绪。因此，要加强企业的绩效管理，首先要转变绩效管理的观念，避免绩效管理中的负面影响。

2.2绩效考核工具应用不利

一、企业绩效管理与人力资源规划的关系

在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划是第一步，也是人力资源管理的基础，企业的人力资源规划，就是根据企业的实际情况，对企业的岗位设置进行分析，进而对企业具体人力需求情况进行初步确定的过程。而在企业人力资源规划过程中，最重要的就是对企业人力资源应用情况以及岗位空缺情况的了解。我们指导，绩效管理，其中包括基本的绩效计划的制定，也包括度员工绩效的考评，所以说，通过绩效管理的过程，就可以基本掌握企业内部员工的实际情况，然后结合企业实际的生产目标或者运营目标，或者某一岗位体系下的目标，就可以准确的计算出企业内部所需求的员工的具体数量，进而完成企业人力资源规划工作。由此我们可以看出，企业绩效管理可以为企业人力资源规划工作提供有效的数据保障，进而实现人力资源规划的科学性。通过对企业运行的实际情况分析，我们可以发现，很多企业在最初的人力资源规划过程中，并不能准确的确定人员与岗位的具体需求情况，这样就可能导致规划不合理，后期人力资源的浪费或者人力资源匮乏下的企业效率低下的问题。所以说，如果能够充分的运用绩效管理工作中所获得的数据，以数据为基础制定人力资源规划，那么企业的人力资源管理工作的效率将会大大提高。所以说，企业绩效管理可以为人力资源规划提供基础数据，这也正是企业绩效管理与人力资源管理的关系的体现。

二、企业绩效管理与招聘与配置之间的关系

招聘与岗位配置是企业获得人力资源储备并且合理安排人力资源的一个关键环节，上面我们也已经提到，在今天的社会环境下，企业竞争日趋白热化，而企业的竞争，其核心是人才的竞争，所以说，做好招聘与配置工作，更成为企业人力资源管理工作中的一项重要内容。企业的招聘，最主要的就是招聘的标准，以人力资源规划为基本指导，企业的招聘就是要在社会人员中为企业选择所需要的人才，而企业的绩效管理工作，其基本内容就包括对企业现有人员的能力进行考评，获取他们的绩效数据，而这一数据基本可以反映出在某个岗位下或者在某个行业中的基本绩效能力，所以这一数据可以作为企业招聘时人员筛选的一个标准或者参考，对于达不到公司平均绩效的人员进行淘汰，这样就可以极大的保证企业招聘人才的应用价值。而对于岗位配置环节，企业的人力资源管理人员在获得企业的储备人才之后，要根据企业的岗位设置以及岗位人员空缺情况，并结合招聘获得人才的实际情况，进行人员与岗位间的协调，可以说，岗位配置是人力资源配置的直接应用，更直接关系到企业内部的用人能力以及人员的价值的发挥。而企业的人力资源管理人员对新招聘人员的了解通常情况下比较少，所以说，科学的岗位配置很难实现。但是在岗位配置过程中，如果能够结合新入职人员的绩效情况进行综合考量，那么就可以获得新入职人员在具体岗位的绩效，也就能基本了解员工的优势所在，进而进行合理的岗位配置。总之，企业绩效管理可以为招聘与配置工作提供基本的标准，这也正是企业绩效管理与招聘与配置之间的关系的体现。

三、企业绩效管理与培训与开发的关系

在企业的人力资源管理活动中，培训与开发同样具有重要意义，它是关系到企业内部人力资源整体素质提升的关键环节，同时更是直接影响到企业员工对企业的认可度。根据马斯洛需求层次理论，人的需求层次可以分为五个等级，而在当前的社会环境下，人们的物质生活得到了极大的满足，所以精神层次的需求相对就更多一点，所以现代社会的人才，在对自己的职业进行选择或者对自己现有的职位进行评估时，更多会考虑个人的提升能力或者晋升空间，所以说，企业的培训与开发工作就变得尤为重要，而对于大多数企业而言，其培训与开发的设定都不是随意的，都需要综合考量员工的实际情况，比如对于业务能力相对较差的员工而言，基本的能力培养就可能是其培训的重要内容，而对于一些业务骨干而言，基本的能力已经具备，所以就要更多的关注其能力的开发，而对于员工能力情况的掌握，主要就来自于企业内部的绩效考评。上面我们已经反复强调，企业的绩效考评，就是要求企业通过员工的实际工作情况分析企业员工的个人能力，而这也正是企业培训与开发的基础。过去，很多企业的培训具有同化性，培训工作通常是全体员工参加，缺乏一定的针对性，最终导致企业的培训与开发工作流水化。所以说，如果企业能够真正以绩效考评的结果为基础，以员工的个人能力为考量，制定具有针对性的培训和开发体系，那么培训和开发工作的价值才能真正体现。所以说，企业绩效管理为培训与开发工作提供参考，这也是企业绩效管理与培训与开发工作之间的关系体现。