企业集团范文10篇

【摘要】企业集团是市场经济和股份制不断发展的产物，其基本架构是母子公司的组合。为了应对新的形势、促进自身发展，企业集团必须建立和完善其管理控制制度，而作为管理控制制度的核心内容，强化企业集团的财务控制具有重要意义，能够为集团的可持续发展提供有力的保障。本文阐述了集团财务控制的基本内容及其重要性，指出了其现存问题并提出相应的政策建议。

【关键词】企业集团；财务控制；强化

一、企业集团财务控制概述

随着市场经济和股份制的不断发展，在世界范围内出现了越来越多的企业集团。从某种意义上来说，企业集团体现了一个国家的经济竞争实力，当今世界上国家之间的经济竞争，主要表现为跨国公司和企业集团之间的竞争。为了提升我国在国际竞争中的实力，必须抓紧发展资本雄厚、竞争力强大、跨越行业和地区的跨国企业集团，这也是我国企业进行战略性重组的主要目标。从法律地位上看，集团下属企业都是独立的法人实体，这不利于企业集团之间的融合，因此非常有必要实施从一体化的财务控制，从而促进企业集团内部的融合。财务控制对于企业集团而言具有十分重要的意义。首先，对企业集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。其次，企业集团具有相当大的规模，而且管理层次众多，集团成员间的关系主要表现为资金往来和资本联结，有很多手段可以实施管理控制（比如产品生产、市场营销、财务会计等），财务控制是这些手段中是最基本的，因为它是全方位、全过程的控制，贯穿于企业集团日常活动的整个过程。

二、企业集团财务控制现存问题

第一，公司治理机制形同虚设，财务控制未得到有效贯彻。有些企业集团并没有形成人格化的股权，董事会没有发挥起应有的作用，这使得内部人控制有机可乘，弱化了基于股权的财务控制。综观西方的企业集团，大都是母公司在发展过程中通过投资、并购等行为构建起来的，而我国的很多企业集团却是基于政策优惠、行政命令等方式联结在一起，产权关系不明晰，财务关系比较混乱，因此难以根据产权构建合理的公司治理机制。

1环境变迁与理论视角

当前，金融风暴横扫全球，我国外向型企业集团在经济衰退的环境下，无疑受到巨大冲击。据海关统计，2008年前三季度，我国外贸进出口总值19671亿美元，同比增长25．2％。其中，出口10740亿美元，增长22．3％，扣除价格因素后实际增长11．8％，比2007年同期增速减少8．1个百分点，尤其是从10、11月份开始，出口额增速呈下降趋势，说明金融危机对我国出口贸易的负面效应已日渐显现。8月份前，受影响的还主要是出口欧美市场的企业，进入9、10月份后，出口日、韩等国的企业也纷纷被殃及，出现订单下降、客户资金链断裂等情况，劳动密集型行业所受冲击最为严重。因此，我国大型企业集团在金融危机依然没有“见底”的形势下，理应沉着应对，寻找克服经济危机影响的有效理论工具，积极设计和调整经营战略。

动态能力理论（DynamicCapabilityTheory，DCT）是建立在资源观与核心能力观基础上，企业为了在动态多变环境下获取持续的竞争优势和领先竞争对手而出现的新理论。R．DAveni于1994年出版的《超越竞争》全面阐述了动态能力理论的框架。他认为动态能力是企业为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与环境来达到竞争优势的一种弹性能力。该理论的核心内容包括：①企业能够利用其能力从事组织活动，包括在内外环境与条件分析与研究的基础上动态能力的确定、培育、应用、评价。动态能力理论十分关注外部快速变化的市场环境，特别强调内外部资源和能力的整合，为全面认识竞争优势的来源提供了一个比较完善的分析框架；②公众消费分散化及市场需求的不断变换，企业关键资源和能力被替代的风险加剧，其难以模仿性和不可替代性的普遍意义削弱；③科技的发展及信息网络的广泛使用，公众获得知识的多样化，例如某公司通过核心技术开发了某种产品在市场上销售，其竞争对手往往能够通过反求工程（ReverseEngineering，RE）等手段获得技术秘诀。

2模型构建与案例研究

2．1模型构建

根据企业集团自身发展和金融危机等外部环境不断变化的特点，遵循动态能力理论的基本原理，本文设计出基于动态能力的企业集团战略模式（见图1）。该模型的运作机理是：首先，外部环境的变化对集团的战略调整起到“刺激”作用，一方面诸如国际金融风暴、政治动荡、生态危机等环境的变化要求企业集团从战略上予以重新定位；同时，整体战略制定后，企业集团就能更好地适应外部环境的变迁；其次，作为企业集团，按照动态能力理论的要求，从动态能力的勘定（战略目标的规划）→战略的制定与能力的孕育→新战略的实施与应用→战略监控与评价等，是一整套动态管理的过程和交叉渗透的模式。第三，企业集团的新战略的目的是为了使企业保持持续的竞争优势。基于动态能力理论的企业集团战略模式的最大优势在于为企业集团自身提供防范和化解风险，主动激活“造血功能”，在最短的时间内恢复或塑造新的战略管理模式，以应对危机的侵害与威胁。

摘要：随着国内外宏观经济变化加快、经济增速放缓、国内产业结构升级，涌现了大量的企业集团。集团业务日益多元化，管理层级也逐渐由二层增加到三层、四层，甚至更多级，由此催生出对集团管控的迫切需求，财务管控是集团管控的核心。本文从企业集团治理的总体框架入手，通过对企业集团管控的理论研究及集团公司治理存在的问题分析，从而提出财务战略管控的思路和具体措施，以期对我国企业集团在集团层面上实现财务战略管控带来一定启发作用。

关键词：企业集团；公司治理；集团管控；财务战略管控

近年来，我国企业集团的数量和规模不断增长和扩大，这一方面有利于增强企业抗风险的能力，通过资本的扩大效应提高业务规模；同时也对企业集团如何屹立于世界之林，实现价值增值带来了比较迫切的需求和思考。传统观点认为企业集团只是子公司的个数积累、物理整合，母公司只需要做好出资人职责，子公司做好利润中心即可。经过了这些年的探索，人们对企业集团有了新的认识和观念，企业集团整合子公司之间共同构成一个大的价值链，每个子公司和母公司都是为集团大的价值链服务的，是一个有机的整体[1]。企业集团要实现集团总体战略目标，需要在战略角度实现对各子公司及下属公司的有效管控，财务管控因其职能的特殊性，在集团管控中处于举足轻重的地位。多层级的集团公司组织结构，更要求建立战略财务管控，不仅要重视绝对值的纯财务指标，更应重视财务运营指标的达成，有效完善对下属公司的绩效评估和对管理层的评价。

1企业集团管控的主要方式

1.1企业集团治理的理论研究。企业治理源自于理论的研究和相关解决方案，企业内控主要研究单个法人企业的内部风险控制，不同于对外部风险的管理和规避，内部控制主要聚焦企业对内部决策、管理、运营、销售、物流等财务活动的可控因素的分析、评估和管理、监督[2]。企业集团已经超出了单个法人企业的范畴，对集团企业的管理控制也不仅限于对内部流程和内部资源的管理，而是更多聚焦如何发挥集团的协同作用，风险分散及风险对冲，从而使企业集团作为一个整体能最大限度的参与全球市场竞争，实现企业价值最大化。随着集团公司的发展和业务多元化，集团公司管控逐渐由管运营向管投资、管回报发展，集团战略的实施也由集权型逐渐向集权和分权混合型发展。这一方面基于国内外形势的日趋复杂化，国际、国内经济形势和相关政策变化速度加快，企业需要及时作出反应和决策。另一方面，也是基于日益复杂的股权结构和商业协同效应。现代企业已经无法在某一行业或领域靠单打独斗取得市场和产品优势，必须做好供应链上下游、集团企业内部各企业、各业务单元之间的协同、协作管理，完善全球化布局，有效规避财务风险和汇率风险。从全球经济的发展和变化来看，通常是产业之间不断融合，并沿着价值链不断延伸，催生出大量新的产业，从而逐渐由新的产业替代传统产业，导致市场越来越分散和多变，呈现出网络化的格局。为了应对分散和多变的市场特征，要求企业需同时具有灵活高效的组织运行系统与较强的创新能力。根据企业集团对下属企业的集权和分权程度不同，可以分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种模式。相对来说在企业发展的不同阶段会倾向于不同的管控模式，一般企业初期会偏重运营管控型，下属公司的权限相对较低，以保证在有限的资源下，实现集团战略。我国企业在运营管控型控制模式中经验较多，也是之前使用最多的一种管控模式，这与我国大一统的传统文化有千丝万缕的联系，同时模式简单，易于操作。但这种管控模式显然与现代商业环境匹配度不高，大大削弱了下属公司及事业部对市场的反应速度，集团企业运营逐步僵化。投资管控型则走向了另一个极端，集团公司认为自己只是一个财务投资者，企业战略和运营的事务完全依托下属企业董事会及管理层，母公司只收取股利收益。这种管控方式多见于股权投资性企业集团，搭配一定的股权激励和业绩对赌，有利于集团公司评估不同事业部或下属公司的财务贡献度，但往往会导致企业资源的浪费，各业务单元协调性差，重复建设成本高，对企业集团整体价值的提升贡献度减弱。战略管控则是介于两者之间的一种集团管控模式，相对比较灵活，既能保证集团公司在涉及重大财务和战略问题上的统一与最终决策权，又能充分发挥下属公司的主观能动性，调动各管理层的积极性，有效利用当地资源及经验[3]。企业集团的管控模式已不再是界限明显的“三分法”，而是逐渐向以治理、控制和宏观管理协调一体的系统化方向发展。1.2企业集团治理存在的主要问题。企业集团责、权、利的划分不清。好多企业集团成立之初并未考虑为什么要成立集团，只是因为投资和参股的公司多了，要罩上一个集团的帽子，显示实力和形象，实际上各业务板块之间的联系并不密切。在划分母公司、子公司、关联公司、联营公司的职责、权限大小、绩效标准上没有系统、可靠的方式方法，导致集团大而不强、效率低下、资源浪费等。没有严谨明确的集团管控理论和方法指导，组织结构不明确，下属二级、三级企业管理层兼职，没有足够精力来传达集团的战略思想。关于企业集团的治理和管控，在国际上没有比较成熟的经验，国外的公司大了以后基本上以事业部单独成立独立的法人机构，很少出现类似国内的多元化经营集团在一个法人主体下。传统的法人治理结构中对股东会、董事会、管理层及员工的任职职责、要求和相关权利、利益关系的规定，在企业集团中并不适用。董事会形同虚设。董事会作为企业运营的权利机构，在集团的下级公司中，往往权利受到了很大的限制。容易出现集团多头指挥，导致下属企业无所适从。最终董事会因权限有限，碰到问题直接反馈给集团公司，等待上级领导指示的情况也是比较普遍的。

2财务战略管控的程序和方法

【摘要】本文分析了财务控制的三种模式的特征及各自的优缺点，在此基础上讨论了影响企业集团选择财务控制模式的内外部因素，本文对企业集团选择财务控制模式做了有益的探索。

【关键词】企业集团财务控制控制模式影响因素

财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种：“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“集分结合型”财务控制模式。

一、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点

集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。

实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。

摘要:资金管理是企业财务管理的重要内容，“现金为王”诠释了企业资金管理的重要地位。对于企业集团而言，实施完善的资金管理，可以帮助企业集团加强风险管控和效益提升。本文从企业集团资金管理目标出发，结合企业集团资金管理的主要问题，进而阐明了企业集团资金管理的主要措施。

关键词:企业集团;资金管理

企业集团是我国企业多元化与规模化发展的产物，是企业发展到一定阶段的重要组织形式。企业集团的组织架构一般是母子公司架构，即以母公司为股东，通过控股、参股等股权合作形式，设立全资子公司、控股子公司、共同控制公司、参股公司等多种子公司，从而形成庞大的企业集团。同时，有些企业集团母公司也会通过设立非法人分支机构，实现集团的分业经营，实现企业管理水平的提升。不管何种形式的企业集团，其基础都是分业经营，即各企业间相对独立，进而财务独立核算。由于不同企业所处行业及自身经营管理水平不同，企业集团内部各企业间资金有盈有缺，影响企业集团整体资金管理效率与效益。因此，加强企业集团资金管理尤为重要。

一、企业集团资金管理目标

(一)有效提升企业集团资金风险防控能力

企业集团是企业的集合，一般涵盖国民经济多个行业，由于各行业所处的发展阶段不同，资金管理往往有不同的需求。加强企业集团资金管理，需要掌握各个企业所处行业的不同特点，通过综合平衡实施资金管理，提升企业集团资金风险抵御能力。

1、子公司内部治理模型

公司治理有广义和狭义之分。肯尼恩.N.戴顿关于公司治理是指“董事会据以监督经理行为的过程、结构和关系”可以看作是对公司治理的狭义定义，也可以作为我们对公司内部治理的概括说明。这样，我们就先笼统把治理看作是董事会的工作，管理是经理层的工作。管理是一等级体系，而董事会成员则拥有同等的权利和责任，尽管董事长可能拥有更大的权力或影响力，但是并没有法定的等级。根据这种分析，可以把董事会看成一个圆圈，置于管理体系的最高层，其主要任务是从事公司治理，而管理体系是一个等级型，主要从事经营管理业务。在单一法人制企业，公司治理与管理的结合主要体现在战略管理层面，二者关系如图1-1。

但在子公司，由于存在单一控股的法人大股东，其治理结构和治理机制均与单一法人制企业不同。一方面，法人股具有“经济人”的人格化特征，法人股东一般是企业内最有积极性参与公司治理的一方，在母公司尤其是如此；另一方面，由于母公司作为子公司控股大股东，子公司的经营绩效与其利益息息相关，因而有很强的动机监督子公司经营，同时由于其持有子公司的绝对多数股份，其投票权对子公司经营者构成直接威胁，因此也有实力进行监督。这样，母公司对子公司治理权的要求，往往比单一法人制企业的股东更进一步，并不仅仅停留在监督和激励经营者层面。在实践中，母公司通常会通过子公司董事会，在掌握子公司重大经营管理事项决策权的同时，还凭借签订公司章程，颁布管理政策，实施信息系统和决定人事任命等手段，直接掌握了子公司部分日常性经营管理权。于是，子公司内部就呈现出治理向管理渗透的现象，二者关系如图1-2。

比较单一法人制企业和子公司的内部治理模型，我们可以发现子公司内部治理具有以下几个特征：

第一、有限委托和关系。按照委托－理论，在单一法人制企业，法人财产所有权与法人财产经营权一般高度分离，董事会并不干预经营者的日常经营。但在子公司内部，由于存在着单一控股的法人大股东，以及受集团整体利益最大化的驱动，董事会并不将所有的日常性法人财产经营权委托给经营者，经营者不再拥有完整的日常性法人财产经营权，具体表现为图1－2中的治理权向管理权的渗透。这样，子公司内部就出现了董事会以部分治理职能代替经营者部分管理职能，经营者接受有限委托，行使有限的日常性法人财产经营权的情况。

第二、所有权、控制权和经营权的较大程度重合。两权分离基础上的委托制是现代企业制度的核心内容之一，公司股东、董事会和经营者分别掌握了公司的所有权、控制权和经营权，三权划分清晰，分离程度高，只在特定层面上实现结合：所有权和控制权的结合主要体现在股东按股权比例派出产权代表进入董事会；控制权和经营权的结合主要体现在战略层面（表现为图1－1中治理与管理重合部分），即董事会负责战略决策，经营者负责战略执行。但在子公司，特别是全资子公司，一方面，由于股东数量有限且母公司一股独大，其一般不成立股东大会，子公司董事长、执行董事和总经理往往由母公司高层管理人员或者执行董事兼任，并且有时一人身兼数职。这样，子公司的所有权、控制权和经营权在权利拥有人身份上实现了部分重合；另一方面，子公司董事会除了保留重大经营事项决策权以外，往往还保留着部分日常性法人财产经营权，尤其是与集团整体利益密切相关的权利。这样，子公司的控制权和经营权又在内容上实现了部分重合。表现在治理模型上，图1－2中的治理与管理重合部分比图1－1的大。

[摘要]文章系阐述了企业集团内部审计的职能，企业集团内部审计的现状及现存问题以及解决方法，企业集团内部审计的发展趋势等问题。并分析了适合我国当前企业现状的内审计模式的设置。

[关键词]企业集团；内部审计现状；范围与内容

随着经济体制改革，我国市场经济的多元化的发展日益丰富，企业集团的管理阶层增多，为企业集团内部审计的出现的客观条件。在集团公司内部，经常存在经营管理者对所有员工，下级经营者管理者对上级经营管理者等关系的多重委托经济责任，因此，集团内部审计是在受托经济责任下产生的。虽然我国企业集团内部审计历史短暂，但是发展异常迅速，企业内部审计人员及相关课题的学者，为企业集团的健康发展、企业集团内部审计学术体系的发展不断探索研究。内部审计对企业集团的经营业绩估评，明确企业内各种复杂的产权关系，发挥其监督职能具有不可替代的作用。

一，企业集团内部审计的职能

关于内部审计的职能，我国审计理论界说法不一。有单职能论，即监督职能；有两职能论，即监督、控制职能；有三职能论即监督、控制、评价职能；有四职论即监督、控制、评价、服务职能。三职能论曾在我国审计理论界占据主导地位。然而，随着我国经济体制由计划经济向市场经济转变，内部审计的服务职能显得越来越重要，逐渐成为一种主要的职能，而监督、控制和评价职能也随着宏观环境的改变而呈现出新的特点。

（1）监督职能。监督职能是内部审计的基本职能。内部审计产生的根本动因是企业中存在的委托关系，内部审计人员对经济责任的履行情况进行监督。内部审计必须全面发挥其监督的职能，侧重于会计监督的含义，内部审计最能发挥对会计的监督作用。

［摘要］针对企业集团而言，当前在开展资金管理工作时，采用的管理方式有两种，一个是现金池，另一个是资金部。在这两种管理模式中，现金池具备的优势在于，有效提升资金管理水平，减少成本投放。所以，当前我国大部分企业集团都采用现金池的管理方式。文章将重点阐述现金池管理的意义，结合基于现金池管理模式的企业集团资金管理注意的问题，提出基于现金池管理模式下的企业集团资金管理对策。

［关键词］现金池管理;企业集团;资金管理

1现金池管理的意义

现金池管理，是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。这种形式主要用于利息需要对冲。经过长时间运营和发展，我国部分企业集团发展规模逐渐扩充，并且也把现金池管理方式运用其中，其给企业集团带来的优势逐渐显现出来，具体展现在以下几个方面。首先，随着企业集团运营规模的扩充，旗下设有诸多子公司，在这种情况下，资金分布比较分散，要想实现资金集中管理，各个企业都采用现金池管理方式，有效地提升了企业集团资金管理水平。其次，在资金得到高效管理之后，可以实现企业集团资金统筹规划，降低各个子公司对资金占有量，提升企业资金支持水平，减少资金风险出现。最后，针对“走出去”的企业集团而言，通过实现现金池管理，在实现企业资金集中管理的同时，还能对资金进行科学调度，让资金给企业运营发展提供支持，并实现对资金风险的科学把控。在现金池管理模式作用下，能够有效提高企业集团资金管理水平，将资金价值充分发挥，给企业集团稳定运行和发展提供资金支持。

2基于现金池管理模式的企业集团资金管理需注意问题

(1)强化与金融机构合作。从目前情况来说，我国大部分企业集团广泛采用现金池管理方式，在今后一段时间内应用发展前景良好。企业在应用现金池管理方式以后，对和金融机构合作上提出了严格的标准。因此，企业在采用现金池管理方式以后，和金融机构在行动上产生一种合作关系，不但可以带动金融业务快速发展，同时也能给企业资金管理提供支持，是一个双赢的战略模式。然而，现金池是否可以获取理想的成果，金融机构在其中发挥着重要作用。除此之外，在现金池管理模式下，需要金融机构开发更多源于资金方面的功能。在此过程中，通过利用金融机构开展新业务，企业集团在不会给各个子公司带来影响的环境下，实现对企业剩余资金集中管理。由此可见，现金池管理模式下，企业集团需要强化和金融机构的合作，实现企业集团健康发展。(2)强化预算资金管理。在进行现金池管理过程中，企业集团需要根据现金池管理要求，适当的调整管理内容。而调整核心在于企业现有的资金管理体系，企业集团旗下设有诸多子公司，在此过程中，需要各个子公司资金管理和应用具备规范性。为了落实该目标，需要企业集团做好资金预算管理工作。一方面，需要企业集团定期进行预算管理;另一方面，需要企业秉持预算外的事情坚决不做的标准，全面提高企业资金预算管理水平，根据企业资金预算管理工作进行工作。在强化预算资金管理过程中，涉及的内容有两点:首先，根据资金管理需求，由企业集团财务部门根据实际状况，科学设定资金管理权责。其次，通过企业集团集中管理，强化和各个子公司之间合作管理，结合各个子公司预算情况，设定子公司资金支出限额。

一、引言

二十世纪九十年代后期，全球经济发生了深刻变革和快速发展，企业经营与发展环境随之发生显著改变，日渐衰落的战略管理思想重新被人们审视与倚重。如何全面实施战略管理成为企业发展优先考虑的重大命题。然而，我国大部分企业集团未对此趋势引起足够的重视，很多企业运用的财务管理理论难以满足现代企业管理的需要。所以，我们要深入分析目前运用的财务管理理论，并站在新的战略高度上，提出制定财务战略的新理念、新观点。

二、企业集团财务管理现状

目前，我国一些企业管理层过分重视产品的销售量和市场份额，轻视财务管理的重要性，管理理念落后僵化，企业管理逐步形成生产经营型管理，难以全面体现管理财务和风险控制的战略作用。另外，由于受体制变化和经济环境变化影响，企业集团在提高财务管理地位和作用上遇到较大阻碍，财务管理没有为企业集团发展发挥作用。企业集团，特别是一些家族企业，在发展初期，主要以地缘关系和血缘关系为联系纽带，不信任团体外的人。在财务管理岗位上，以“忠诚度”作为财务人员的主要考核依据，无地缘、血缘关系的财务人员，在实际工作中难以平衡各种利益关系。因此，一些企业财务人员缺少专业素养和业务能力，难以为决策层提供有效的财务信息。资金是每个企业集团生存发展的必要条件。生产经营活动需要大量资金，流动资金不足成为制约企业快速持续发展的瓶颈问题。一方面，企业管理层为融资、生产、营销等环节确立较高的地位，而财务管理在企业地位较低。另一方面，企业经营信息大多来自市场，主要由销售人员收集和提供，财务人员不参与信息收集与分析，导致决策信息的可靠度和准确性不足。

三、企业集团财务管理存在问题

1.投资战略管理问题。第一，投资结构单一，经营风险较大。一些企业集团虽然经营范围广，但经营种类较少，单一品种销售额占比高，有的甚至超过企业总销售额的一半，产生产品集中风险，难以起到降低波动、规避风险的作用。第二，资金闲置、流动资产收益率低。部分企业经历多年发展后，逐步积累下一定的原始资本。但是，因为缺乏良好的投资项目，或者由于企业管理战略较为保守，资金闲置现象普遍，导致企业投资收益不高。有效利用资金、提高投资回报率成为这些企业的主要任务。2.筹资战略管理问题。一方面，当缺少优良的投资项目时，企业难以全面开展筹资活动。另一方面，当企业集团资金充足，未通过负债筹资时，企业没有充分利用财务杠杆，提高投资回报率，在资本市场上难有作为。部分企业集团的资金虽能满足日常经营需要，但是，不足以全面拓展市场，实现快速发展的战略目标。企业筹资战略是财务战略管理的重要组成部分，必须引起企业决策层的高度重视。卓越的融资战略可以为企业全面战略提供最佳的资源配置，是促进企业快速发展的火箭推进器。3.分配战略管理问题。发放年度现金股利，有助于维护股东权益并建立企业正面形象。但现金股利分配减少了资本公积，降低了企业风险管控能力，影响企业中远期发展。在企业未来遇到好的投资项目和重大发展机遇时，如果企业缺少可调动资金，且企业难以有效运用原有资金重新融资，则会显著提高财务成本。经营比较保守的企业，普遍存在低负债、低杠杆、少投资、高现金股利的情况，导致企业在市场竞争中处于不利境地，根本原因就在于财务战略管理上出现问题，重新选择财务战略成为企业集团的当务之急。

财务集中管理主要目的是通过调整财务管理流程，加快内部资金的融通和资产的周转，统一规范融资、投资及其他财务行为，达到合理配置各项资源，加强逐级管理，降低财务风险，实现整体效益提升的财务目标，为实现集团发展战略打好基础。本文就企业集团为何要实行以及如何实现财务集中管理进行论述。

一、企业集团实施财务集中管理的必要性

随着企业集团的发展，管理层次的增加，现有的管理体制和信息技术的发展无法与企业集团规模的扩展相协调，致使集团公司与下属企业之间信息不对称问题日益突出，企业集团的整体效率每况愈下。信息不对称问题分别在财务的核算层、控制层和决策层三个层面上均有所体现。财务核算的时滞导致业务和财务难以同步进行，以致财务系统所反映出的信息无法和企业集团中其他部门的信息相融合，产生了信息壁垒，财务核算层无法为控制层提供其所需的管理信息。控制层的计划职能、事中控制职能和事后的统计分析职能所依赖的信息质量低下，计划的可执行性、控制的有效性和统计分析结果的准确性都因此受到不同程度的干扰，财务信息无法准确反映经济现象的本质，财务控制更无法实现企业集团发展对财务提出的要求。决策层所使用的财务信息来源于核算层和控制层，但由两层传递上来的信息本身质量较低，易对决策层产生误导，降低决策的科学性。因此，能否建立起合理有效的财务控制，使企业集团充分发挥规模优势，对企业集团来说是一个具有战略意义的重大问题。

通过财务集中管理，打破孤立封闭的财务系统，使财务与业务同步化，以使信息流、资金流与物流同步，实现动态、实时、全面的财务控制。由此必须引进新的财务管理模式——财务集中管理。财务集中管理是借助网络通信和IT技术达到信息的集成与资源的整合。在横向上，通过财务在企业增值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业作业流程和增值过程的管理。在纵向上，加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好地实现企业集团的规模效益。

二、企业集团实施财务集中管理的准备工作

企业集团实施财务集中管理需要同步做好以下各项准备工作。