企业竞争优势范文10篇

中小企业在社会发展中越来越受到广泛的重视，这是与它的自身的灵活和专业的优势密不可分的，相对大企业来讲，中小企业讲的就是“日新月异”，产品的单一给产品的较快的更新带来很大的优势，下文就是讲了中小企业和大企业在产品的承担风险的竞争优势、中小企业和大企业在管理决策方面复杂程度的竞争优势以及中小企业和大企业在产品的流动性上的竞争优势。

一、中小企业和大企业在产品的承担风险上的竞争优势

1．在产品的规模上来讲，大企业比中小企业规模要大，产品的种类也比较多，产品的生产速度也比较快，大企业的行业优势就在于它的生产成本上，产品的需求量大，生产成本也就随之增大，而且成本投入的时间较长，产品的收益回报周期长，劳动成本就付出的多，经济效益是按照成本与收益的比例计算的，不是只看效益的多少而不看成本的投入，这就在一定程度上给企业增加了成本资金承担的风险。但是中小企业的资金投入量小，收益回报快，周期比较短，资金的流动性上比较速度，这就使得大企业在产品的承担风险上要比小企业大的多。

2．大企业的主要产品的投资对象是一些劳动力比较密集，技术比较密集，资金比较密集的产业，这样的产业回报利润比较高，但是这些产业都是在成本足够的情况下才能一起周转的，这就像一个产业链，每关都环环相扣，任何一个产业链断了以后都会给企业的成本和效益蒙受很大的损失，但是小企业的劳动力比较稀薄，主要注重人们生活中的必需品进行生产，比如说服装，日用品，小零件等，技术含量不高，不需要多大的技术资金投入，也不需要大量的劳动力的扶持，更没有大量的资金集中，也就不用承担那么大的产业链的风险，所以相对大企业来讲，中小企业在这方面比较有优势。

3．中小企业和大企业都存在市场风险，而且中小企业因其技术的限制和行业的领域的限制，承担的企业风险会更高一点，但是对于中小企业来讲，却在市场中占有竞争的优势，它在产品的质量和产品的更新换代的研究上都占有很大的竞争优势，产品的质量在同行业里面绝对占有绝对的有力的竞争优势。

二、中小企业和大企业在管理决策方面的复杂程度的竞争优势

一、对持续竞争优势的一般理解

在知识经济与全球化时代，每个企业总在追求长久的发展。这其中的中小企业在成长过程中也不例外，总想在市场竞争中具有竞争力，从而赢得市场。那么，如何在市场竞争中赢得市场、获得利润，是每个企业都在思考的课题。

竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。

二、中小企业取得持续竞争优势的措施

但是对中小企业在发展中存在的问题进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，中小企业解决这些问题，并取得持续竞争优势的措施有：

1、整合企业资源

内容摘要：中小企业要想长久的发展下去，就必须获得持续的竞争优势。然而，有一些因素制约了中小企业的发展，其原因很值得深思与探讨。

关键词：中小企业持续竞争优势对策

在经济全球化环境下，每个企业都在追求长久的发展。而如何让中小企业保持良好的持续竞争优势，使之成为国民经济发展的中坚力量，始终是值得我们关注的一个重要课题。

持续竞争优势的概念

中小企业要超越竞争对手，获得发展，就必须具有竞争优势。所谓“竞争优势”（competitiveadvantage），是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上，向消费者提供具有某种价值的产品或服务，并在此过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。而中小企业要获得持久的发展，就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面的综合竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。但是保持持续竞争优势，一个重要的前提是中小企业能够“持续成长”。这种“持续成长”包括：量的扩大，表现为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加等；质的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主题的革新等。

制约中小企业发展的主要因素

近年来，国内外各大企业，包括一些企业战略管理专家和学者都在想方设法使企业能够持久地生存与发展。在这些时期，同时出现了许多战略和创新，特别是最近几年企业流行的核心竞争力战略，但都不能真正地为企业长远发展提供良方妙药，究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。

战略为本，策略为纲。战略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；边走边想，边想边打，这是企业在运作中一直深入贯彻和身体力行的思想指南。因为要想成为一流的企业，就要有一流的战略；没有一流的战略就谈不上创建一流的企业。我们认为企业必须首先要建立正确的战略思维。

一、建立系统战略思维

企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。

这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。

企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。

随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪，企业应以一种什么样的管理来提升自身的竞争力呢？众多成功企业的经验告诉我们，他们的成功得力于他们成功的企业文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。

何谓企业文化？企业文化体现企业核心价值观念，它是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，必须创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩不断提高、积极地推动组织变革和发展的企业文化。那么，如何才能建立优秀、适合企业自身并被大家认同的企业文化，从而增强企业的竞争力，使其实现持续发展呢？我从以下几方面谈一谈自己的浅显认识。

一、企业领导者要讲求经营之道，在建设企业文化中发挥表带头作用。

作为一个把握企业发展方向的经营者，必须有一套属于自己的哲学思想，作为判断正误的标准，以保证其决策的正确性。与不同的人有不同的人生一样，不同的企业有不同的发展途径。一个负责任、有志向的企业必然有其明确的长远的发展目标。企业目标的实现过程，就是企业从小到大，从弱到强的奋斗历程，是企业精神的提炼，企业哲学的根植，企业形象的展示历程。企业目标的实现，决不仅仅是指某些经济指标的完成，还必须包括企业全员的理想、抱负和社会责任的实现。

一个企业经营者用什么方法从事经营管理活动、开展市场竞争，是企业经营中重要的战略思想，也可称其为经营之道。确立了正确的战略思想后，更重要的是，要让全体员工认同、理解、热爱、实践企业的经营之道，为实现共同目标而奋斗。也就是要如何增强广大职工对企业精神、制度、经营战略和目标的认知与认同。企业文化对广大职工的行为既有强制性的指导作用，又有潜移默化的引导作用。要把员工的理念、价值观调整到企业的发展目标、经营思路与经营方针上来，关键在于各级领导能否把确立的企业精神以及多年来形成的好的传统、好的作风融入到管理企业的实践中去。在企业文化建设上，领导必须带头，必须充分认识自己的言行对企业建设发展的影响。这一点我们集团公司的领导做得很突出，他们利用会议、各种活动以及组织学习等宣传公司的企业文化。如：“物资集团是我家，我们都要热爱她；物资集团是我家，我们共同建设她。”这句口号，铁总在许多大型活动、会议上带动全场的干部职工高呼，同志们深受鼓舞和激励。如今这一口号已经是根植物资集团每一个员工心中的奋斗誓言。

二、企业文化建设要营造全体职工积极参与的良好环境。

随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪，企业应以一种什么样的管理来提升自身的竞争力呢？众多成功企业的经验告诉我们，他们的成功得力于他们成功的企业文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。

何谓企业文化？企业文化体现企业核心价值观念，它是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，必须创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩不断提高、积极地推动组织变革和发展的企业文化。那么，如何才能建立优秀、适合企业自身并被大家认同的企业文化，从而增强企业的竞争力，使其实现持续发展呢？我从以下几方面谈一谈自己的浅显认识。

一、企业领导者要讲求经营之道，在建设企业文化中发挥表带头作用。

作为一个把握企业发展方向的经营者，必须有一套属于自己的哲学思想，作为判断正误的标准，以保证其决策的正确性。与不同的人有不同的人生一样，不同的企业有不同的发展途径。一个负责任、有志向的企业必然有其明确的长远的发展目标。企业目标的实现过程，就是企业从小到大，从弱到强的奋斗历程，是企业精神的提炼，企业哲学的根植，企业形象的展示历程。企业目标的实现，决不仅仅是指某些经济指标的完成，还必须包括企业全员的理想、抱负和社会责任的实现。

一个企业经营者用什么方法从事经营管理活动、开展市场竞争，是企业经营中重要的战略思想，也可称其为经营之道。确立了正确的战略思想后，更重要的是，要让全体员工认同、理解、热爱、实践企业的经营之道，为实现共同目标而奋斗。也就是要如何增强广大职工对企业精神、制度、经营战略和目标的认知与认同。企业文化对广大职工的行为既有强制性的指导作用，又有潜移默化的引导作用。要把员工的理念、价值观调整到企业的发展目标、经营思路与经营方针上来，关键在于各级领导能否把确立的企业精神以及多年来形成的好的传统、好的作风融入到管理企业的实践中去。在企业文化建设上，领导必须带头，必须充分认识自己的言行对企业建设发展的影响。这一点我们集团公司的领导做得很突出，他们利用会议、各种活动以及组织学习等宣传公司的企业文化。如：“物资集团是我家，我们都要热爱她；物资集团是我家，我们共同建设她。”这句口号，铁总在许多大型活动、会议上带动全场的干部职工高呼，同志们深受鼓舞和激励。如今这一口号已经是根植物资集团每一个员工心中的奋斗誓言。公务员之家版权所有

二、企业文化建设要营造全体职工积极参与的良好环境。

关键词：

企业专业化的成长期、专业化的屏蔽保护、市场反弹力、专业化的超额利润、专业化经营的信心瓶颈、专业化的独占等

今天外资企业纷纷进入中国市场，他们在中国市场上的表现令我们耳目一新，无论在国际市场还是在国内市场，面对外资企业我们都显得非常的被动。在进入中国的外资企业中，除了通用、摩托罗拉、微软等家喻户晓的超大企业外，我们也不应该忽视来至世界各地的一些小公司的表现，和国际大公司相比，他们规模很小，在整个市场中几乎微不足道，但他们能够很快的在中国市场上站稳脚跟，并发展、壮大。在自己的细分市场内取得绝对优势。他们依靠的就是自己专业化的优势。笔者利用自己在这种类型的专业化公司从业的机会，对专业化公司的竞争优势进行了一点研究，以下是我本人的一点不成熟的看法，希望能够对我们的一些企业有所启迪。

企业的专业化及企业专业化成长期

我们认为企业的专业化应包括以下三方面内容：

1．产品、服务的技术水平：

摘要:成熟蜕变期对科技型企业具有特别意义。该时期继承企业种子期、初创期、成长期的基因结构,同时又是科技型企业基因变异的时期。科技型企业应根据自身成熟蜕变期经营的特征,充分利用财务杠杆效应,对于一个处于充分竞争的产业中的科技型企业在其成熟蜕变期中后期,保持较低的财务杠杆可成为其明显的竞争优势。

关键词:科技型企业;成熟蜕变期;竞争优势;财务杠杆

一、科技型企业生命周期与其成熟蜕变期的特征

(一)科技型企业生命周期

科技企业是以高新技术及产品的研制开发、生产转化和销售经营为主体业务的企业,它富于创新,具有灵活的高科技产品开发研制机制和经营机制。任何一家科技企业的发展都要经历研究开发、创办、发展乃至成熟阶段。一般将典型企业生命周期描述为四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。科技型企业的生命周期符合典型企业生命周期的共性规律,同时又有其特性。因此,科技型企业生命周期的划分与一般企业略有差异。科技型企业的生命周期可划分为种子期、创业期、成长发展期、成熟蜕变期。

(二)科技型企业成熟蜕变时期经营特征

创意产业是一个国家或地区经济、社会发展到一定阶段的产物。在金融危机背景下，我国创意产业实现了逆流增长，在调整结构、扩大内需、增加就业等方面的重要性凸显。而在创意产业实现反经济增长的过程中，出版产业的增长起到了较大的支撑作用。但是目前新闻出版产业发展中存在着经营体制不畅、骨干企业实力不强、整体创新氛围不够等突出问题。笔者认为解决上述问题的重要思路是通过集群化模式发展新闻出版产业。产业集群是指在某一特定产业领域内，通过公共活动与互补性活动相互联系的企业及相关机构在地理位置上的群集。从发达国家发展经验来看，集群发展模式已成为世界各国创意产业发展的主流。新闻出版总署在2010年的《关于进一步推动新闻出版产业发展的指导意见》提出：鼓励各地结合区域经济社会发展规划，优化产业集聚环境，利用优势新闻出版资源，突出产业特色，提高产业集中度和专业化协作水平，有计划地建设新闻出版产业带、产业园区和产业基地，实现产业合理布局，促进产业区域协调发展。目前北京、上海、深圳、杭州、西安等城市已有多批文化创意产业基地或聚集区建成或正在分批建设。这些基地、园区的建设旨在培育集聚创意企业，形成创意产业集群，进而通过共享集群资源，形成集群企业竞争优势。本文拟就出版产业集群共享性资源对于集群企业[1]竞争优势的作用机理，以期为构建企业竞争力，发展出版产业集群和产业园区提供理论支持与操作思路。

一、出版产业集群共享性资源与企业竞争优势

出版产业集群是在产业分工基础上，通过产业链上下游的延伸和拓展形成的。产业集群内部企业分别从事产业链条中的某个环节。其形成模式主要有两种：一种是由于出版产业中存在市场机会，集群内的各主体和资源以利益和资本为纽带，自发形成新的产业链条；一种是由外力（政府、跨国公司）推动形成，初期往往由行政指令推动，到后期产生聚集效应模式。一个较为完善的出版产业集群应包括以下要素(详见图1)[2]：出版业内龙头企业、政府行业部门、资源投入商(即上游企业)、产品(包括衍生产品)销售商(即下游企业)和各类配套组织机构。从下图可以看出，产业集群已包含构建出版产业链所需的几乎所有条件:政府实行行业倾斜政策，出版业龙头企业拥有较强的资源整合能力，数量众多的产业内上下游企业在同一区域集聚，以及各类辅助组织机构提供市场决策支持。从这个意义上说，出版产业集群有利于构建完整的出版产业链。近20年来，资源基础观（RBV）逐步发展成为战略管理领域的主流。资源观的一个基本观点是强调组织内部资源和能力是企业获得竞争优势的重要来源。企业具有的资源分为三类：第一类是战略性资源，具有异质性和不完全流动性，[3]通俗地说，就是我有别人却没有的，且一下子“拿不走、学不去”的资源；第二类是企业具有的一般性资源，不具备以上两个特性，通俗地说就是“你有我也有”的资源；第三类是企业不具有所有权的市场要素资源，在需要时可以购买获得。有研究者提出，对于产业集群内的企业而言，除了这三类基本资源之外，还具备另外一种资源，即共享性资源，它是指“集群内部那些为群内企业所共享的无形或深层次的资源或能力”，这类资源或能力对集群外部企业具有排他性，而对集群内部企业却具有一定的公共物品的特性。[4]因此，共享性资源成为集群内部企业相对于集群外部企业获取竞争优势的又一重要源泉。

在对产业集群共享性资源构成要素的认识上，不同学者提出了不同的观点。麦克爱威立(McEvily)和查希尔(Zaheer)则认为,产业集群由于当地机构的参与而成为行政活动的场所,能够为整个产业集群提供支持和服务。莫里纳•莫拉莱斯(Molina-Morales)和马丁内斯•费尔南德斯(Martinez-Fernández)将共同声誉、资源的交换与整合、当地机构的参与等三方面要素整合为产业集群共享性资源，实证支持了产业集群共享性资源的存在性以及集群企业竞争优势来自于产业集群共享性资源的结论。耿帅(2005)进一步将这种共享性资源归纳为包括集体声誉、信任、学习和互动氛围、当地机构支持等六大类。

二、集群共享性资源与出版企业竞争优势的形成

事实上，出版产业集群企业竞争优势的形成主要包括三个环节（见图2）：在偶然性或者外力推动基础上形成的集群环境；集群本身基于根植性和异质性形成的共享性资源为集群内部企业构筑竞争优势成为可能；共享性资源通过作用于出版企业的战略性资源，提高其组织学习能力、创新能力和市场导向来创造竞争优势。本文采用莫里纳•莫拉莱斯(Molina-Morales)和马丁内斯•费尔南德斯(Martinez-Fernández)三要素框架分析共享性资对出版企业竞争优势的作用机理。

关键词：

企业专业化的成长期、专业化的屏蔽保护、市场反弹力、专业化的超额利润、专业化经营的信心瓶颈、专业化的独占等

今天外资企业纷纷进入中国市场，他们在中国市场上的表现令我们耳目一新，无论在国际市场还是在国内市场，面对外资企业我们都显得非常的被动。在进入中国的外资企业中，除了通用、摩托罗拉、微软等家喻户晓的超大企业外，我们也不应该忽视来至世界各地的一些小公司的表现，和国际大公司相比，他们规模很小，在整个市场中几乎微不足道，但他们能够很快的在中国市场上站稳脚跟，并发展、壮大。在自己的细分市场内取得绝对优势。他们依靠的就是自己专业化的优势。笔者利用自己在这种类型的专业化公司从业的机会，对专业化公司的竞争优势进行了一点研究，以下是我本人的一点不成熟的看法，希望能够对我们的一些企业有所启迪。

企业的专业化及企业专业化成长期

我们认为企业的专业化应包括以下三方面内容：

1．产品、服务的技术水平：