企业管制范文10篇

一、成本及其本质

（一）成本本质的一般理解

在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。

我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。

马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。因此资本耗费从会计观点来看，就是资产的消耗，或者说，资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。

（二）资源及其企业观

摘要：随着市场竞争的日益激烈，顾客需求的不断变化，科学技术的迅速发展，的生存与发展正面临着越来越严峻的挑战。实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径，而且，随着经济全球化市场国际化进程的加快，我国企业必须而且应该在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我国企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势。本文在从战略制定、战略实施、管理三个方面分析了我国企业战略管理存在的问题，并就如何完善我国管理提出了对策。

关键词：企业战略管理

管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。

一、当前我国管理存在的问题

（一）战略制定随意化、片面化

第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

公司治理模式及相应的制度安排在不同国家、不同历史时期是不一样的。因为微观企业制度的形成和演变受到宏观经济体制及历史、文化、法律、经济等方面的影响。世界发达国家美英、德日基于各自不同的经济、历史、文化、法律背景，形成了两类各具特色的公司治理模式。美英、德日两模式的形成均是伴随现代经济的发展而表现为一个自发渐进的演变过程，两种模式均肯定现代企业的组织形式为公司型股份制形式。但两模式在股权结构及其财务安排上却有着一定的差异。

一、美英模式的股权结构及其特点

美英模式的特点是，整个治理结构框架依市场控制为主、组织控制为辅的原则来设计，依托发达的资本市场，按分散的社会化的模式构建股权结构，委托人与人的制约关系，以公开化、市场化的形式来表现。分散型股权结构的特点是：股东持股量少流动性大，股权结构不稳定，股东参与治理的成本很高，客观上成为“不在的所有者”。其次是，分散的股权导致委托人对人的组织控制力减弱，不得不引入市场控制机制予以弥补。

美英市场控制作用在公司治理结构中的主要表现是：

1.独立董事制度。美英国家均要求在公司的董事会成员中，配备相当数量的独立董事。从理论上讲，这种董事会人员结构很难实现股东、董事会与经理之间的制衡。但实际上，这种制衡作用存在，而且有效，其原因是外部市场机制在发生作用。由于“不在的所有者”对人的控制力度很弱，中小股东群体没有兴趣也没有能力直接监督和约束公司的经营者，他们仅关心股票的收益率，并采取“用脚投票”方式来迫使经营者改善经营，甚至驱逐长期经营不善的经营者。因此，在股东治理能力弱化的情形下，设立独立董事制度，能有效提高董事会决策的公正性和有效性。设立独立董事的根本目的是确保董事会各项决策均应以大多数股东利益的价值取向为标准。

2.管理层人事制度。美国大多公司的董事长都直接兼任CEO，但公司所需的各种管理人才，包括COO和CFO则都是通过竞争型的经理人市场供给，并由市场决定价格或薪酬。迫于强大的市场压力，管理人员不得不以股东利益为宗旨而尽职尽责工作，并以股东的最大回报来获取信任和职位。

1推进我国企业管理信息化的措施和途径

通过以上分析，我们从宏观上对企业管理信息化有了一个整体的认识，要想尽快实施企业信息化建设，要制定相对应的战略，在具体的信息化管理实施中，充分了解相应的对策有助于企业达到事半功倍的效果。为实现企业管理信息化的战略目标，提高企业的竞争力，应努力营造政府推动下各企业信息化管理稳步进行的策略。

1.1企业应制定长远的信息化管理的目标

企业信息化是一个长远的、需要长期坚持的、不断完善的过程。这就要求我们用发展的眼光看问题。随着信息化时代的发展，未来的企业关系越来越倾向于相互协作又随时能分离重组的既竞争又合作的关系，企业要参考成功案例，明确自己的发展形势，了解信息化管理的有利之处，分析未来的信息化管理对企业有哪些方面的支持，要从企业的实际情况出发，不要一味地追新求大，以目前企业的目标为依据，为企业制定合理的信息化管理目标。企业要在发展的过程中协调好信息化管理与企业核心业务的关系，将信息化建设与企业整体规划结合起来，制定大的目标后再一步一步确立详细的发展计划，实现信息化建设与企业发展共同进行，以信息化管理模式推动企业的进一步发展，从根本上提升企业的竞争力量。

1.2明确政府对企业发展的推动作用

政府应加大对企业信息化管理系统的促进力度，为企业信息化建设提供有力的技术支持、人才支持和资金支持，重新明确各高校培养信息化高级人才的目标，将信息化技术与管理艺术相结合，为企业继续输送大量高级信息化管理人才，为企业信息化管理系统提供后续人才支持，使信息化系统处于长期有人维护的状态，培养专业化的人才队伍。促进企业管理观念的转变，脚踏实地辅助企业信息化建设稳步进行。

摘要:新形势下，质量监督工作有双重职责，既要保证与提升产品质量，满足用户要求，又要考虑企业产品生产成本，不至造成质量过剩，保证企业利益最大化。因此质量监督管理变得尤为重要。介绍了钢管制造企业在生产过程中的质量监督，重点是对质量管理体系、原辅料及生产过程检验、制造工艺控制、追溯性控制等环节进行监督。监督对象为人、机、料、法、环、测等因素。通过质量监督，强制引导生产过程按规范性、可预见性控制要求进行操作，使其满足或高于标准和要求。

关键词:钢管制造企业；产品；质量管理体系；质量监督

产品质量是指产品满足客户要求的能力，包括预期的功能和性能[1]。要使客户满意，该产品首先必须符合相应的技术标准，具备其使用性能。其生产过程处于有效地控制之中，企业应具有运行有效的质量管理体系，具备先进的制造设备设施，成熟的生产工艺和能胜任工作的各类人员，并且配备优质的售前、售中、售后服务。质量监督是指为了确保产品满足规定的质量要求，对产品生产过程或体系的状态进行连续的监视和验证，是一种质量分析和评价活动。无庸置疑“产品质量是生产出来的,不是检验出来的。”但质量的监督检查作为一种控制手段，在工艺控制波动时可以降低不合格产品交付的风险，起到“把关”的作用，对交付后的产品合格率控制有一定的作用。企业要生产出优质产品，满足客户的要求，则必须经常对其质量管理体系运行状况，产品生产的工艺过程和产品的库存状况3方面进行有效地监督。

1质量管理体系运行的质量监督

1.1质量管理体系运行现状。企业的质量管理体系是根据国家或国际质量体系标准建立的，符合本企业实际的一种管理模式。它规范了本企业所有与产品质量有关部门人员的工作内容、工作程序和应达到的要求。但实际工作中，由于某些客观条件的变化，个别人为因素的干扰，往往与标准规定产生偏差，造成体系管理和生产实际脱节，实际做的和程序上写的做法不一致，需要质量管理部门人员定期进行监督。1.2质量体系的运行监督。质量管理体系的监督，就是监控质量管理体系是否健全，是否适用，是否有效运行。质量管理体系要求企业确定其目标并为获得期望的结果确定其过程和所需的资源[1]，因此要针对自身的性质、人员组成，建立一个适用的、与企业本身相应的质量管理体系。设置合理的组织机构，配备相应资源，规定各部门的职责，各接口之间责任明确，生产和工作流程畅通，沟通渠道顺畅[2]。而在实际当中，往往会因为固有的习惯思维或惰性，不愿意受体系的“束缚”不按体系要求运行，或者有时因某些小集团的利益置体系于不顾，造成一些混乱，存在一些质量风险。因此体系的监督，就是通过日常不断“找出漏洞”，年度进行内审和管理评审，对质量管理体系中与实际运行不符合的地方采取有效措施持续改进，对发现的先进作法加以巩固，同时对体系运行给出一个合适的评价。

2产品生产过程的质量监督

《暂行办法》牢牢把握出资人的安全生产监管定位，紧密结合中央企业的实际，以强化中央企业的安全生产主体责任和安全生产责任制为主线，以推进建立现代安全生产管理体系为重点，以加强安全业绩考核为手段，重点细化了中央企业主要负责人的责任制，要求中央企业必须按照“统一领导、落实责任、分级管理、分类指导、全员参与”的原则，逐级建立健全安全生产责任制和安全生产组织机构，配备相应的人员，尤其对企业主要负责人、主管生产的负责人和主管安全生产工作的负责人的责任进行了明确，同时要求中央企业要认真履行对出资企业的监管责任。

《暂行办法》按照更高标准、更严要求和更精细管理原则，对中央企业安全生产工作提出了要求，从建立安全生产长效机制、实现本质安全出发，提出了安全生产管理重点关注的要素，如安全生产发展规划、管理体系、风险辨识与评估、隐患排查、“三同时”制度、安全费用提取、安全教育培训、安全责任追究等。

《暂行办法》确定了对中央企业的分类监管原则，根据企业主营业务内容和安全生产的风险程度，将中央企业划分为三类，并实施动态管理。《暂行办法》加大了对中央企业的安全业绩考核力度，规定中央企业发生瞒报事故，发生特别重大责任事故并负主要责任的，该中央企业负责人年度经营业绩考核一律实行降级；不同行业、不同规模的中央企业年度内发生较大责任事故或重大责任事故，都要依据规定进行降级、降分的处理，安全生产业绩考核结果与企业负责人薪酬挂钩。

《暂行办法》的出台有利于国资委更好地履行出资人的安全生产监督管理职责，实现国资委安全生产监督管理工作制度化、规范化、程序化，提高工作效率和水平；有利于规范中央企业的安全生产管理，落实党和国家关于安全生产的一系列法律法规和政策措施，解决责任制不落实、生产安全投入不到位等突出问题，促进先进企业向国际一流企业看齐，鞭策落后企业迎头赶上，努力推动中央企业提高本质安全水平。

《暂行办法》的，对于进一步加强中央企业安全生产工作具有重要意义，请您简单介绍一下《暂行办法》出台的有关背景情况。

国资委负责人：年国务院办公厅印发了《关于加强中央企业安全生产工作的通知》（国办发]52号，以下简称《通知》），明确了国资委安全生产监管的职责。根据《通知》要求，国资委的安全生产监管职责有五项，即：按照国有资产出资人的职责，负责检查督促中央企业贯彻落实党和国家的安全生产方针政策及有关法律法规、标准等；督促中央企业主要负责人落实安全生产第一责任人的责任和企业安全生产责任制，搞好对企业负责人的安全业绩考核;依照有关规定，参与或组织开展中央企业安全生产检查、督查，督促企业落实各项安全防范和隐患治理措施；参与企业重特大事故的调查，负责落实事故责任追究的有关规定；督促企业搞好统筹规划，把安全生产纳入中长期发展规划，保障职工健康与安全。在近期公布的国资委“三定方案”中，进一步明确国资委在安全生产方面的职责是“按照出资人职责，负责督促检查所监管企业贯彻落实国家安全生产方针政策及有关法律法规、标准等工作”。

1、关于企业管理

1．1、企业的定义

所谓“企业”是指以赢利为目的而运作的法人单位；企业在当今的经济社会中，是各种经济实体的主要组成单位，一个企业来讲其实就是一个团队，相对于社会上其他的各种经济实体或组织而言，企业是相对独立的一种组织形式。

1．2、企业管理的必要性及其目的

所有的组织的主要组成部分就是人，一个人不能算是一个组织，同样，一个企业所需要的人也不可能只有一个，因为按照组织规程规定企业必须具备相应的基本运作部门，在这些部门中，所涉及的范围概括来讲，应包括企业管理部门、生产部门、财务部门、销售部门等，而按照公司法的规定，公司的董事会、理事会、监事会等都是企业内部所应具备的；通过以上分析，我们可以看出，企业是由多个部门组成的，各部门之间的相互协调、配合的程度，对一个企业的发展及运作是至关重要的，而在这个过程中，就必须存在一个管理与协调各部门之间关系的人或部门。无论进行此项管理操作的是个人还是一个独立的部门，他所进行管理操作的模式基本都是一样的，目的也是一样的，这也是企业管理的目的，也就是确保企业的正常运作，然后达到赢利或创造效益的目的。

1．3、企业管理所涉及的层面

摘要：质量是企业的生命，服装市场竞争激烈，保证产品质量就显得越发重要。保证产品质量并不是通过简单的检验和处罚就可以实现的。必须在企业中推行全面的质量管理，建立质量体系。那么服装企业中的质量管理是如何进行的，质量标准体系是怎样的，在日常工作中质量部门与其他部门间的工作关系又是怎样的？我将在这里论述。

关键词：产品质量；工作质量；质量标准体系；品控部

服装生产中，以质量管理代替日常生产管理的做法，已经被很多服装加工企业采用。但是当工作人员开展具体工作的时候，就会感受到，生产和质量管理之间的关系非常密切，既相互制约又密不可分，只有理顺生产和质量之间的关系才能获得良好的质量管理效果。

一、货期是最大的工作质量

工作质量通俗的讲就是工作完成得好不好。对于生产企业来说，工作完成的好的一个基本条件就是，能够按期交货。所以货期是最大的质量。

产量和质量的关系，一直是有争议的。较前卫的观念觉得，如果产品的质量不好，那还不如干脆不做出来。这种观点是有些偏激的。只有先保证稳定的产量然后才是质量的逐步提高。比如种粮食，不能因为稻谷的品种不好，亩产不高就不种了，等着科技进步了再种，那是玩笑话。人每天都要吃饭，质量可以循序渐进，但是粮食不管好差一定要有。作为生活必需品衣服和粮食是同样道理。古人云“仓廪足则知礼节”。在供不应求的时候，生产部门还在为产能不足而发愁，保证并提高产品质量的工作是很受制约的。生产能力增强后，对订单要求能应对自如了，这种情况下提高产品质量就成了首要问题。

加强对物资采购的管理，进一步规范公司办公用品采购工作，提高采购工作的效益，切实推进公司的党风廉政建设，根据我公司实际，现制定本规定。

第一条办公物品购买原则为了统一限量、控制用品规格以及节约经费开支，所有办公用品的购买，都应由办公室统一负责。办公室要根据办公用品库存量情况以及消耗水平，确定订购数量。第二条办公物品订购方式小型或零星办公物品的采购要由两人以上到指定专门商店采购，要选购价格合适、质量合格的物品。

大型物品采购可采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价和单一来源采购等方式进行。

1、购单件或批量在5万元以上的物品（低值易耗品除外），应采取招标采购。凡进行公开招标和邀请招标的，应成立专项采购工作小组，依法组织实施招投标。

2、凡采用竞争谈判或询价方式的，要组成有申购单位负责人参加的谈判小组或询价小组，在进行市场调研、多方比较的基础上，经集体讨论提出意见，并根据权限由相应的组织或负责人予以确定。

3、凡采用单一来源采购方式（包括定点采购）的，应遵循公开、公平、择优的原则，按照权限由主管部门与申购单位共同确定供应商。

一、企业文化理论内容

企业文化奠定着一个企业的发展，并确定着一个企业的成败。企业文化的概念核心是企业的集体价值观，这个观点目前已经得到学术界的普遍认可。建立正确的价值观，对于企业的长期发展具有重要意义。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

二、当前企业面临的管理问题

2.1研究的目的

中国，一个发展中国家，我们对未来社会的需求还很多很多，我们要努力完善我们的国家，更完美的在这个时代立足。一个国家的发展取决于这个国家对这个时代做出的贡献，时代需要你你便胜利，反之时代就会抛弃你。为了我们更美好的生活，我们要不断的努力奋斗。力求在发展快速的现代社会中成为企业中的中流砥柱，更扎实、更高品质、更精益求精的目标，争做企业中的佼佼着、团队中的先锋。企业管理，一个企业的骨骼、血脉，而企业中的管理人才正式整个企业的命脉。我们要通过此篇论述，深刻探讨下该怎样管理才会使一个企业更优秀、更经久不衰。

2.2提出问题