平衡计分卡范文10篇

摘要：面对经济新常态下激烈的市场竞争，实施科学合理的绩效考核，对于推动企业创新管理、改革和发展，提高经济效益有重要意义。以某集团为研究对象，以绩效考核理论、平衡计分卡理论作为基础理论依据，首先对某集团绩效考核的现状进行分析，发现存在绩效考核指标设计不合理、考核结果没有有效的反馈等问题，其次，结合某集团行业特点，构建以平衡计分卡为理论基础的绩效考核体系。最后提出保障性措施，形成完整的绩效考核方案。

关键词：绩效考核；ERP系统；平衡计分卡

近年来，我国的制造行业迅速发展，作为国家的支柱产业，发展一直稳定。然而，随着我国劳动力成本的增加，传统的制造业已经不能适应行业的发展。的会议精神明确了绩效考核对于企业标准化建设的重要意义。某集团是生产类企业，经过30年的发展，一直名列中国企业500强，企业管理者意识到不能把目光仅局限于利润，更应该综合考虑职工对企业发展有利的个性化需求。因此，企业需要实施有效的绩效管理体系，推动经营方式的转变。

一、以某集团为例，分析现行绩效考核体系内在的问题

（一）考核指标不全面。某集团原有的考核只注重财务方面，即：公司能获得多少利润，却忽视了另一个有利于企业长期可持续发展的非财务指标，如：顾客满意度、员工学习与成长指标等，在某集团的经营过程中，集团与各部门之间是整体与部分的关系。如果每个部门都实行统一的考核标准，那么就不能体现每个部门对公司的价值所在，长期下去会不利于公司管理。从另一个角度来看，假如发生严重的事故，没有适合的考核指标，也就没有办法落实到责任人，最后就只能凭借公司管理人员去判定。这样一来，大部分的问题依然没有改进，也失去了绩效考核的意义，容易导致企业管理混乱的情况。在集团快速发展的道路上，集团一直专注于销售增长和提高生产能力，管理人员没有意识到当今是人力资本的时代，人才的培养对企业发展有巨大的推动作用。（二）反馈与激励作用不明显。某集团始终能够做到得到考核结果后及时反馈，在实施过程中，集团管理者起到管理和监督的作用。但某集团的相关配套的奖励与惩罚机制以及晋升机制还尚未成熟，没有有效的制度考核一个员工对企业做出的贡献，所以无法调动大家的主动性与积极性。总而言之，因为某集团现有绩效考核体系并没有将员工的考核结果与薪酬结合起来，不能准确判断员工在一段时间内的表现是否优秀。某集团的绩效考核只适用于优秀员工和不上进的员工，因此对于绝大部分员工来说，升职加薪，获得培训机会等是遥不可及的。由于许多条件限制使绩效考核只是走一个形式，虽然为此制定了相应的规定，但是由于公司员工层次差距过大，管理者和基层员工对这项制度的理解是不完全相同的，因此很难实施，所以依然需要制定一个有效的制度保持内部稳定。

二、以某集团为例，提出绩效管理保障措施

摘要：在医疗行业不断发展壮大、医疗机构日益增多的背景下，建立一个完善多维的绩效考核体系对提高医院内部的管理效率具有一定的现实意义。文章以公立医院为研究对象，主要从平衡计分卡的财务、患者、内部运营、学习及成长四个维度进行了探讨，从公立医院绩效评价引入平衡计分卡的理由入手，给出了平衡计分卡的设计体系，最终为合理运用平衡计分卡进行绩效考核提出相应的建议。

关键词：公立医院;平衡积分卡;绩效;考核体系

一、公立医院绩效评价引入平衡计分卡的理由

(一)现行绩效评价体系的不足。2015年，总理提出“医药卫生体制改革是维护人民群众健康福祉的重大民生、民心工程”，而公立医院正是不以盈利为目的的社会公益事业单位，唯有医院的健康发展，才能给患者提供良好的就医环境。一方面，公立医院在进行绩效评价时，应加大对社会公益性的重视程度，并将患者满意度等体现在绩效评价指标上。另一方面，大多数公立医院的绩效评价过多的关注医疗设备购入、治疗费用收入等短期财务指标，缺乏对长期目标的规划与考核，使医务人员过多的将注意力放在留住患者、增加收入等方面，长此以往不利于医护人员技术水平的提高及医院整体的发展，也会加重医患矛盾，不利于社会公益事业的健康发展。因此，公立医院的绩效考核应加大对长期目标的重视，避免医护人员出现短视行为而对患者造成经济及精神损失。此外，现有公立医院的绩效评价大都以结果作为评判好坏的基础，缺乏对过程的重视，因此公立医院在进行绩效考核时除对滞后指标进行考核外，还应加大对事前、事中的考核，做到多维度的绩效评价，使医院管理人员更加注重过程而不是一味追求结果，进而提高其管理水平，更好的服务于人民群众。(二)平衡计分卡在绩效评价中的优势。平衡计分卡是一种多维度的绩效评价体系，除财务外，还包括顾客、内部运营及学习与成长三个维度，与一般的以财务量度为主的绩效评价不同，使组织在注重业绩之余，也对组织的学习、成长等方面进行了监督，是一种综合、连贯的绩效评价体系。在财务、顾客、内部运营及学习与成长四个维度下，根据每个部门的具体情况设立具体的度量指标，将每一位员工的薪酬与绩效考核相挂钩，不仅增强了员工对单位绩效的参与度，也有利于激励员工更好的完成工作。具体到公立医院而言，平衡计分卡的四个维度主要为考核医院的财务指标；考核以患者为代表的顾客评价指标；考核医院人员的学习与成长能力及考核医院内部运营状况。一方面，平衡计分卡的引入可以将医院的长期目标与近期行为相结合，将长期目标转化为具体的评价指标，使医院在注重结果的同时也加大了对过程的重视度，不仅有利于医院短期目标的实现，对其长远发展及长期目标的实现也具有重要意义。另一方面，平衡计分卡的应用可以使医务人员意识到自己的行为对医院的声誉、评价具有重要影响，可以增强医务人员的参与感和责任感。平衡计分卡的激励功能会促进医务人员不断学习、提高专业技能，有利于为患者提供更优质的服务，增强公立医院的社会声誉。综上所述，鉴于目前公立医院绩效评价存在的弊端与不足，平衡计分卡在医院中的应用可以有效缓解上述不足，使医院更具公益性与成长性，因此建立以平衡计分卡为中心的绩效考核体系对缓解医患关系紧张、实现医院长期目标具有重要的现实意义。

二、平衡计分卡指标体系设计

在我国，公立医院兼具医疗服务与社会公益功能，因此对公立医院的绩效评价不应该仅仅包括财务指标，还应该将企业社会责任、患者满意度等其他指标综合纳入公立医院的绩效考核当中。平衡计分卡注重事前、事中、事后多方位绩效测评，是一种有效的绩效管理方法。将平衡计分卡具体应用到公立医院中，主要包括财务、患者、内部运营、学习与成长四个方面。(一)财务指标。公立医院作为一种医疗服务主体，承担着一定的社会福利职能。同时，管理者需考虑医院的正常运营与发展，因此财务指标是整个平衡计分卡绩效评价的基础，其反应的是组织过去一段时间内的财务业绩。财务指标体系的构建主要包括结余能力、资金周转能力、资源利用能力三个方面。业务收入是医院生存与发展的基本点，成本控制是医院管理的重点，对医疗行业也不例外，其中主要包括近三年的业务收支结余率等。资金的良性有效周转是组织有效运营的前提，当组织内部出现现金流短缺、资金周转缓慢等财务问题时，将会有效阻碍组织的日常经营，因此我们将资金周转能力纳入到财务指标的考核体系当中，主要包括近三年的资金周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、存货周转能力等指标。资源利用能力是衡量组织在日常经营中有效利用组织内外部资源的能力，主要包括近三年的大型医疗设备利用率、大型医疗设备淘汰率、医疗设备购入率等指标。(二)患者服务指标。顾客是组织获利的来源，平衡计分卡中的顾客指标主要用于体现在复杂多变的外部市场中，组织是否有效的应对这种变化，留住顾客，因此在对一个组织进行绩效评价时，我们需要对该组织的客户保留率、客户满意度等方面进行考核。具体到公立医院而言，我们主要从三个方面进行度量，分别是综合医疗质量、综合服务水平及综合社会形象。对患者而言，他们在选择医院进行就诊时，主要以该医院的治疗水平、专业技术高低作为评判标准，因此综合医疗质量是衡量患者维度的首要指标，主要从患者本身及医务人员两方面衡量。就患者本身而言，主要有患者门诊量、患者投诉率、患者住院数量及患者满意度等指标构成；医务人员方面主要包括医疗事故数量、手术成功率等指标构成。综合服务质量是指从患者角度而言，医护人员为其提供医疗服务的质量及及时性，其具体的衡量指标主要有患者就医务人员诊疗结果评价、医务人员服务态度评价、患者就医环境评价、患者就医效率评价等方面。综合社会形象是指社会大众对该医院整体的综合性评价，主要从周边社区满意度、媒体报到等方面进行考核。(三)内部运营指标。内部运营维度的主要目的在于通过合理有效的内部流程达到顾客维度的目标，在进行该指标的指标设计时，应该对原有内部运营流程进行分析评价，发现其不足之处，以建立一个能够解决存在的问题并满足未来需求的有效运营链。对公立医院而言，内部运营指标主要从医务人员工作有效性、积极性及规章制度合理性等方面进行考察。具体而言，在衡量医务人员工作有效性时，主要包含门诊质量评价、护理质量评价、急诊接收及时性、治愈好转率、危机病人抢救成功率等方面；医务人员工作积极性主要包括医疗纠纷投诉率及医院内部激励机制是否健全等方面；规章制度合理性主要指各部门规章制度是否合理、规范，面对多变的外界因素是否能够及时对各项制度进行合理调整。(四)学习与成长指标。一个组织内学习与成长能力决定了其长期发展前景，因此学习与成长能力是组织完成长期战略目标的关键因素。平衡计分卡中，财务、顾客、内部运营这三个指标体现了组织现阶段实际能力与目标水平之间的差距，而学习与成长指标则为其实现最终目标提供了有利的依据。具体到公立医院而言，我们主要从三个方面衡量医院内部的学习与成长能力，分别是科研创新性、技术创新性、员工满意度与员工成长性四个方面。科研创新性主要是指医护人员就本专业领域实现的学术性创新，包括医护人员在专业领域内发表的专业学术论文、医护人员获取的科研经费资助金额等指标。技术创新性包括医护人员本专业领域创新奖项数量、获得的专利数量及新技术时效性及优化成本等指标。员工满意度主要包括医护人员满意度、管理人员满意度、后勤人员满意度等指标。员工成长性主要包括医护人员接受培训次数、参与继续教育学时、参加学术、业务交流次数等指标衡量。

【摘要】商业银行一直运用传统财务绩效管理走到今日，但随着科学技术的发展以及同行竞争，传统财务绩效管理的弊端逐渐明显，商业银行的管理体系需要优化。平衡计分卡从财务、客户服务、内部运作、学习成长四个维度对企业表现进行评价。

【关键词】平衡计分卡；商业银行；绩效评价

随着时代的发展，出现了越来越多的金融中介，商业银行正面临前所未有的机遇与挑战，传统的商业银行管理方法需要革新成更适应现代经济社会的管理模式。由于多种多样的顾客需求、不同产品周期的不一致、科学技术的飞速发展，仅以财务指标作为商业银行绩效考核核心的管理体系已经逐渐暴露出弊端。20世纪90年代提出的平衡计分卡管理体系弥补了这些弊端，平衡计分卡体系认为，管理一家企业应该兼顾其财务、客户服务、内部运作、学习与成长四个方面。目前，平衡计分卡管理体系已应用于商业银行的方方面面。

一、平衡计分卡基本状况

1.平衡计分卡相关理论20世纪90年代，美国管理学家罗伯特·卡普兰（RoberKaplan）和美国复兴方案公司总裁大卫·诺顿（DavidNorton）共同开发了一套兼顾企业财务指标、客户服务指标、内部运作指标、学习与成长指标的管理业绩评价工具——平衡计分卡。在绩效管理理念中，一个优秀成熟的绩效管理系统需要兼顾财务指标与非财务指标，平衡计分卡便是同时兼顾这两个维度的尝试。平衡计分卡不但提供了表现衡量标准的框架，更帮助决策者确定应该如何衡量，使组织的战略目标更加清晰，并将长远的战略目标细化至日常的行动中。平衡计分卡的核心是从财务、客户服务、内部运作、学习与成长四个角度管理一家企业，这四个角度互相补充。比如提升了学习与成长角度的指标，有助于内部运作协调，更好地完成客户服务，也在一定程度上实现财务指标。2.平衡计分卡在商业银行的应用（1）财务指标财务指标一般聚焦的问题是“如何回馈公司的股东”，应用于商业银行便是如何让商业银行尽可能盈利。通常财务指标有投资回报率、净资产收益率等，然而因为商业银行主要收入来源是利息收入，所以商业银行的财务指标主要围绕银行利息收入，包括中间业务收入比重、净利息收入比重、非利息收入比重等。而这一财务指标通常会随着宏观经济大环境的改变以及产品生命周期的不同而不断变化。因为在不同的外在环境下，企业的战略目标也会不同，从而制订不同的财务指标。（2）客户服务指标客户服务指标聚焦的问题是“为了实现企业的愿景，我们将如何对待我们的客户”，其出发点是顾客的忠诚度。通常的客户服务指标有回购比率、客户推荐率等。客户服务指标有助于商业银行更直观地站在顾客的角度审视自身的问题。在商业银行出现越来越多理财手段的今天，客户资源成了决定市场份额的很大因素。平衡计分卡的客户服务指标反映了顾客对商业银行服务的满意度，一定程度上也代表着瞬息万变的市场对该商业银行现有表现的反馈。

二、平衡计分卡在实践中的问题

【摘要】绩效评价是高校管理中的重要环节，绩效评价对于克服高校管理中存在的问题，实现管理机制创新，改进高校绩效有现实的意义。我国高校绩效评价中还存在很多问题，本文把企业中绩效评价的工具平衡计分卡引入高校中，为高校绩效提高到战略高度提供了一个新的工具。

【关键词】平衡计分卡高校绩效评价

一、中国高校引入平衡计分卡的必要性

随着教育体制改革的深入，国家给高等学校充分的办学自主权，鼓励高校财政独立，参与竞争，主动适应社会、经济的发展变化，高校希望能有一个完善的绩效评价系统帮助他们改善管理，构建品牌，获得核心竞争力。在“985工程”中，国家对高等教育投入了巨额经费。高校连年扩招，规模不断扩大，这引发了政府部门和社会公众高度关注高校的投入——产出效益，关心规模的扩大是否能保证教育质量。因此，高校已经不满足于传统的教育评价，它们开始探索一条科学合理的绩效评价之路。

长期以来，我国高校只关注教师个人的绩效考核，忽略了组织整体绩效的提高。组织绩效评价更加突出组织目标的主导地位，关注组织创造价值的各个活动，优化教育资源配置，使学校像企业一样用很高的经济效率来获得竞争优势，存在的突出问题有：

(1)传统的绩效评价注重结果，忽视过程，也就是忽略了个人及部门正在做出的努力和发展潜力，不利于长期科研工作的开展，也不利于长期战略目标的执行。

摘要：随着市场环境的不断发展成熟，传统绩效管理方法已无法满足当前企业发展需求，平衡计分卡作为一种灵活、方便、高效的绩效评价方式，可以从财务、客户、内在管理、学习与成长等四个维度帮助企业更客观地评价企业的总体发展状况，对于企业长远发展意义重大。为此文章在全面掌握平衡计分卡特点的基础上，阐述了绩效管理优化方案，并针对当前发展现状提出了几点建议。

关键词：平衡计分卡；企业绩效管理；优化方案

一、平衡计分卡的特点

绩效是指工作的实际效果和效率，平衡计分卡是一种常用的绩效评价方式，是指通过设定目标，即四个维度：公司财务、客户、内部工作流程、学习与成长，进一步平衡企业的最终长期发展目标。相比其他绩效管理工具，平衡计分卡的特点如下：1.有利于与企业发展战略紧密结合。随着市场经济体系的不断完善，市场竞争愈加激烈。企业想要获取更大市场竞争力，就必须加强绩效管理。相比其他绩效管理工具，平衡计分卡最大的特点是能够充分与企业发展战略结合，通过深入分析企业自身发展战略，制定科学、合理的绩效管理方案，提高企业绩效管理水平，增强企业的市场竞争力。2.有利于提升企业经营管理效率。平衡计分卡主要涵盖四个层面，可有效评价企业内部绩效指标，真实反映企业的绩效管理情况。同时，通过绩效评价，能够让管理人员更清晰地掌握企业的发展状况，有助于提升企业绩效管理的工作效率。3.有利于激发企业员工的参与度。通过平衡计分卡进行企业绩效评价，与传统绩效评价有所不同，需要由管理人员直接向下级传达指令，从而对上下级指令传达的完成度进行考察，平衡计分卡更注重目标的主动参与性，通过鼓励与引导，可以帮助员工更好地完成本职工作，更积极地参与到企业经营发展当中，充分激发员工的参与积极性。

二、基于平衡计分卡的企业绩效管理优化方案

1.组织管理方案。为全面提升企业绩效管理效率，必须设置专门的绩效管理组织。可分为四个层级，即绩效管理领导小组、绩效管理申诉小组、绩效管理执行小组、各部门员工。在四个层级当中，绩效管理领导小组主要负责明确企业绩效管理战略目标，制定绩效管理相关规章制度，起战略决策作用。绩效管理执行小组属于执行部门，按照制定的战略目标和实施计划，有目的地开展各项绩效管理活动，并整理、提交相关数据。绩效管理申诉小组相当于一个绩效管理反馈机构，主要是对绩效管理实施当中存在的问题进行及时反馈，并做好上下级沟通工作，优化及准确筛选绩效管理考核指标。2.沟通与反馈管理方案。企业绩效管理考核的各项指标并非人力资源管理部门自行确定，而是需要各个管理部门和员工通过商议与实践最终确定。因此，选择的绩效管理和绩效考核指标必须具有较强的实用性，且得到企业所有人的认可。想要达到这一目标，沟通不充分是做不到的。因此，应通过下发文件等形式及时将企业整体发展战略和规划告知员工，让员工能够了解企业的发展现状和未来的发展目标，同心协力与企业共同努力、共同发展。此外，管理部门还应及时处理员工考核指标的合理意见，并将结果及时反馈给员工。绩效管理过程中，应及时将绩效管理内容、重点传达给员工，并进行详细的讲解和指导，若没有员工的配合，那么绩效管理的结果将会失真，不具任何作用。同时，员工也要将管理实施当中遇到的问题及时反馈，便于修正绩效指标，提高企业总体工作效率。在平衡计分卡绩效评价当中，需要管理部门定期公布评价结果，让每一个员工都能清晰地了解自己的实际情况，针对绩效评价“优”等员工，应给予表扬和奖励；对于评价等级为“良好”的员工，要采取适当激励措施，鼓励其再接再厉。对于那些评价等级较低的员工，应给予一定惩罚，增强自身警醒意识，发奋图强，继续努力。在绩效管理当中，还要设立通畅的申诉渠道，帮助员工及时解决绩效管理和评价当中遇到的问题，及时寻求解决途径，特别是一些极具代表性有争议的事项，要及时上报并反馈，有助于完善企业绩效管理体系。3.薪酬体系的支撑。企业绩效管理水平的优劣与企业发展息息相关，薪酬制度直接关系到员工的物质需求能否得到满足。据大量研究表明，薪酬与员工工作积极性具有直接关联性，若员工的薪酬不合理，将会严重影响工作积极性，企业内部也会形成一个消极怠工的不良风气，对于企业经营发展影响很大。因此，想要企业健康、持续发展，就必须建立完善的薪酬体系，并在此基础上加强绩效管理。由此可见，建立完善的薪酬制度是提升绩效管理水平的基础条件。因此，在平衡计分卡绩效评价当中，必须先制定完善的员工薪酬体系，全面贯彻落实按劳分配原则，不能仅对几个关键的绩效指标进行简单的评价，要从德、能、勤、绩、廉等全方位进行评价，充分考虑到员工专业技能和个人道德素养，要根据员工的贡献和付出，确定最终的薪酬待遇等级，这样才能更好地提升员工的工作积极性，正所谓“人心齐，泰山移”，只有员工足够忠诚，具有强烈的工作热情，才能积极主动参与到公司战略发展当中，才能真正有利于企业发展。

1实施运用综合平衡计分卡管理体系在企业工会管理工作中意义

航宇公司成立十年来，随着改革开放的不断深入和市场经济激烈的竞争与发展，公司职工队伍也发生了全面、深刻的变化，劳动关系总体呈现着层次复杂、波动大、薪资矛盾突出的态势。作为连结企业和职工的纽带和桥梁，大力加强公司工会工作，充分发挥工会组织的作用，创建和谐劳动关系和幸福航宇，促进企业科研生产经营目标的顺利完成，是公司工会工作在新0时期面临的机遇和挑战。近两年来，航宇公司全面启动企业综合平衡计分卡管理体系，加强基层工会建设，以基层组织建设为基础，以机制建设为核心，以职工评价为标准，以企业发展为目标，大力推进工会建设，提高工会管理水平，增强工会活力。切实履行工会的维护职能、建设职能、参与职能和教育职能，在维护公司整体利益的同时，更好地维护职工的具体利益，努力成为公司和职工密切联系的纽带和桥梁，营造广大职工与公司同呼吸、共命运的良好氛围，形成推动公司发展的强大动力。

2企业综合平衡计分卡的工作原理

综合平衡计分卡由四个方面评估企业，分别是财务、客户、内部流程、学习成长。综合这四方面对企业进行有效的评估，为企业评估提供的内容可以细化准确到数据，有可量性、可测度和可评估性，因此这四个方面是综合平衡积分卡的核心思想。通过这个评估方法可以使企业的在发展中可以得到更全面的掌控，及时调整，始终与企业的发展战略保持一致性。另外通过这四方面综合评估得出的衡量指标，领导者能及时了解自身以及员工状况，灵活调节自身以及员工的工作状态；员工可以了解企业的战略发展方向，增加主人翁意识；领导者和员工之间进行有效的沟通。从而达到整个企业战略目标一致，实现企业的长久可持续发展。在现代企业工会管理过程中，综合平衡计分卡是全面衡量企业工会组织岗位的一种科学有效的责任考核评价体系。在具体的实施中，财务、客户评价、内部业务流程、学习成长四个方面相辅相成，互相保障，全面促进企业发展。内部流程的正常运转离不开成长学习的保驾护航；满足客户的满意度需求必须依靠内部流程的熟练，顺畅运转；只有当客户满意度需求被满足后，企业工会的财务价值才可以实现最大的效益化。所以只有通过财务、客户评价、内部业务流程、学习成长相互配合才能促使企业工会职能价值的作用发挥到最大化。公司工会在工作中执行综合平衡计分卡管理体系时，结合公司工会战略和岗位责任衡量指标，综合企业各个方面整体进行评估，最终最大化的实现企业工会职能价值。

3企业工会综合平衡计分卡设计与运用

工会部门责任职能综合考核评分的标准是企业工会部门平衡计分卡。公司根据部门设计考核标准平衡计分卡，员工的个人责任职能考核评分由工会统一通过本部门岗位平衡计分卡来评估。工会员工岗位平衡计分卡相关构面指标考核具体量化依据是员工通过工会工会部门岗位量化考核标准对部门员工进行综合量化考核评分。航宇公司工会员工岗位量化考核标准内容包括组织建设、文体宣传与创新活动、女工工作、群工生产、民主管理和职工关爱等。（1）财务构面。企业工会组织财务性工作目标任务是：实现企业工会（或部门）职能价值。工会目标任务细化KPI指标主要包括成本预算控制达成率、审计不符合项数量、文体宣传与创新、职工技能提升、任务攻坚、团队建设、职工为公司发展荐言、依法维权、民主管理、职工关爱、职工之家建设等。根据不同的工会职能岗位工作性质建立相应的目标指标，例如，工会主要负责人对工会财务性工作目标任务KPI指标：成本预算控制达成率和审计不符合项数量等负全部责任；根据岗位性质，工会各部门负责人承担与自己岗位责任相应的工会财务性工作目标任务指标。同时，下级对上级要纵向负责，部门对部门要横向负责。工会职员要对部门负责人负责；部门负责人要对工会主席负责；工会主席要对公司领导负责；工会要对公司和公司全体员工的权益负责。（2）客户构面。客户的满意度决定着服务的质量。客户的满意度具体到企业工会组织内部横向各职能部门及纵向上、下级的关系（内部客户）和服务对象（外部客户），目标任务指标主要有：达成相关部门满意、达成下游部门满意和达成公司领导满意等。例如，工会主要负责人岗位目标任务指标是以企业主管领导工作评价、投诉次数和职工代表满意度测评满意率等工作目标值KPI指标实现客户满意或领导满意考评。同时，是否能够与客户充分的交流沟通是客户满意度的前提，所以：工会内部客户即科室与科室之间、领导与职员之间的交流与沟通；工会外部客户即工会与企业其它生产部门之间、工会与上级领导之间的充分交流与沟通。与客户有了充分的沟通交流，可以促进维护各客户之间权益，增强企业员工的工作热情，增强工会的活力，以达到满足客户的要求和领导的满意。（3）流程构面。根据企业工会的职能，工会流程工作目标任务主指标要有：优化企业职工关爱工程、优化群工生产工作流程、强化宣传教育流程、强化文体活动组织流程、强化民主管理监督流程、完善配合协作流程、完善企业职工维权流程、完善成本控制流程等等，建立并持续优化改善各项管理制度和作业流程，提高工会组织流程体系的工作成效。例如，企业工会文体部门是以岗位职能量化考核标准中的文化场所、场地设施、器材和活动组织等组织工作管理流程的任务目标KPI指标完成率进行岗位职能考核。（4）学习成长构面。企业工会组织目标任务是以学习成长为主题，通过各种技能、素质、规范、意识的培训和学习，提高整体员工的工作能力。目标任务主要有：提升岗位技能、建设团队文化和加强知识管理等。例如，工会结合公司科研、生产经营情况，积极组织公司部门之间的技术交流探讨，在部门内组织员工互相学习，鼓励员工大胆创新，互相交流专业技术理论知识，评出“先进个人”，定期组织员工学习先进技术，鼓励员工积极参加各项体育、文化和送温暖献爱心活动，加强民主管理和企业文化建设等。

论文关键词：薪酬管理平衡计分卡企业战略

论文摘要：平衡计分卡是将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。而薪酬管理是通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。因此在薪酬管理中很适用，本文从阐述平衡记分卡的涵义入手，结合我国企业薪酬管理中存在的问题，从企业战略的角度分析说明了平衡计分卡在薪酬管理中的如何应用。

薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。而平衡计分卡是一种战略管理的工具，它将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。因此其在薪酬管理中很适合应用，本文将从企业战略的角度分析说明平衡计分卡在薪酬管理中如何应用。

一、关于平衡记分卡

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(DavidNorton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。

平衡计分卡BSCBalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

摘要：落实预算考核是确保企业预算管理到位的最终保障。本文从企业预算管理和业绩考核的有关理论出发，从预算考核范围的明确、编制与考核目标相一致。以责任中心的责任范围为界进行预算考核、考核与薪酬挂钩等方面讨论了构建企业预算考核体系的原则。

关键词：预算考核；平衡计分卡；原则

近年来，关于预算管理的理论研究成为管理会计中最活跃的研究领域之一，在企业管理实践中。预算管理也是最常见的管理工具之一。预算考核是企业预算管理发挥功能的最后保障，作为企业业绩考核的一部分。必须与企业的业绩考核体系相衔接。

20世纪90年代，西方企业业绩评价理论发生了重大的变化。突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统做法。并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了平衡计分卡理论。平衡计分卡(BalancedScorecard)是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿(DavidNorton)于1992年提出的。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统。这一系统从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程以及学习和成长。

在平衡记分卡的理论指导下构建企业的预算考核理论。是企业预算管理与平衡记分卡理论衔接的必然要求。笔者认为。基于平衡计分卡构建预算考核体系，必须坚持以下原则。

一、预算考核范围明确

一、平衡计分卡在政府绩效审计评价中的应用设想

本文以政府部门为研究对象,拟从公共资金使用的“3E”层面、公共服务层面、内部控制层面和学习与发展层面来构建政府绩效审计评价框架,主要是从评价的大方向把握,列示的指标也多为共性指标。1.公共资金使用的“3E”层面。在政府绩效审计评价过程中,审计人员应重点对公共产品的投入和产出的经济性、效率性和效果性进行评价,即西方国家所强调的“3E”。经济性指标。该指标是用来衡量政府部门在其管理活动中对公共财政资金和其他公共资源的节约和浪费状况的指标。主要有:(1)本部门年人均行政成本与本地区政府部门平均人均行政成本之比;(2)本部门招待费、会议费超过标准或限额的金额;(3)本部门超额配备的公务用车数量及全年增加的支出;(4)本部门损失浪费资金、资源总额。效率性指标。(1)投入产出比例。既可以对单个项目计算投入产出比例,也可以综合计算投入产出比例;(2)公共产品和服务的单位成本测定;(3)单位劳动时间完成的工作量;(4)某项事项或服务的平均办理时间。效果性指标。效果是指既定目标的实现程度,以及项目、计划或一项活动的实际结果和预期结果之间的关系。(1)计划产出目标完成程度,用实际产出数量或金额与计划产出数量或金额比较;(2)公共产品或服务满足社会需要状况;(3)某项政策及服务的受益人数及比例;(4)专项资金的使用效果。2.公共服务层面。在进行政府绩效审计评价时,可以将全体公民视为顾客,在设计顾客指标时,可以从两个方面考虑:提供的公共产品或服务质量。政府部门利用其手中掌握的公共资源为社会公众提供公共产品或服务,以满足社会公众的需求。社会公众最为关注的就是他们得到什么样的公共产品或服务,公众对此的重要评价标准就是质量。对公共产品的质量衡量可以从产品合格率、耐用性、性能的稳定性等方面进行,而对于服务质量的衡量则可以从服务的可获得性、及时性、便捷性、可靠性等方面进行。政务公开透明度。随着民主意识的提高和民主进程的推进,社会公众参与、监督政府的意识与欲望也相应提高。而这种参与权、监督权的行使是要建立在知情的基础上,因此需要对政府部门政务公开透明度进行评价,以保障公众在监督政府上应享有的权利。3.内部控制层面。内部控制主要考核评价政府行政效率和政府机关效能。政府机关效能属于微观的内部运行机制范畴,即制度是否完善、是否有效执行、是否依法行政、是否政务公开、是否办事高效等。审计人员在检查内部控制时应检查被审计单位是否制定了内部控制制度,在评价内部控制制度的完善性时应关注以下几个方面:计划和制定计划的过程;管理方针和指令;预算和编制预算的过程;具体职能的衡量、报告和监督程序。4.学习与发展层面。新的时代要求我们的政府要与时俱进,将自身塑造成一个学习型、创新型政府,实现政府的自我发展。对学习与发展层面的评价可以从以下几个方面进行:(1)人员现状。政府部门人员的素质、水平关系到政府部门能否可持续发展。对人员素质、水平的评价,主要从人员学历水平、业务能力和职业道德等方面考察。(2)培训和再教育情况。人员的素质、水平不应当是静态的,只有不断得到提高,政府部门才能真正可持续发展。不仅要用培训时间来评价,还要评价培训的情况,是否取得预期的效果,对培训和再教育的评价既要有投入也要有效果指标。(3)领导素质以及领导团队的建设。领导的素质影响着整个部门的风格。高素质的领导注重组织的学习与发展,促使组织不断发展;领导团队建设有利于形成科学的领导模式,降低决策失误的可能性,保证组织健康发展。

二、平衡计分卡在政府绩效审计评价应用中的问题及对策

(一)存在的问题。平衡计分卡是对传统绩效审计评价方法的一种突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺点。1.有效指标的设计并不是一件容易的事。平衡计分卡指标是一步步向下开发和分解的,通过每一项指标的权重设定、目标要求与实际实现程度来逐项计分,评价结果是最终计算出的全部分值。不同层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能导致不同的评价结果,而权重大小的确定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩,不利于审计得出正确的审计结论。2.定性指标不易衡量和考核。定性指标反映的绩效往往是笼统的、涵盖多方面内容的,无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。平衡计分卡中体现了定量指标与定性指标相结合的原则,定量指标易于量化,因而容易进行分析比较,而定性指标的衡量始终是困扰审计人员的一大难题,需要长期探索和总结,如何降低定性指标的笼统和模糊性,减少主观因素对打分的影响,是运用平衡计分卡进行评价应当解决的问题。(二)解决对策。1．把握原则,具体情况具体分析。关于有效指标的设计问题,本文认为只能从原则上来把握,首先在设计指标时必须遵从政府的宏观性方案以及部门既定的工作目标,一个有效的评价指标应该是与具体目标的实现直接联系起来的,而且通常每个工作目标也应该有一些相对应的评价指标。其次要关注的是采用平衡计分卡后,对于绩效的评价中的不全面之处,以便补充新的测评指标,使平衡计分卡不断完善。2.定性指标衡量和考核问题。对于所设计的指标要自上而下,从内部到外部进行交流,征询各方面、各层次的建议,可从以下方面取得判断基础或依据:一是德尔菲法,指专家凭借自己的经验,对定性指标值做出判断。二是问卷调查法,用书面形式间接搜集材料的一种调查手段。比如,对公众满意度的衡量就可以通过问卷调查,在公众评判的基础上建立标准取值基础。也不是所有定性指标都需要进行量化,有的指标只需定性描述即可用来判断政府部门的绩效状况。通过科学的评价方式,尽量减少定性指标的模糊性,使定性指标更加具有说服力。

作者：吴雯雯单位：洛阳市审计局

摘要:平衡计分卡在企业管理中的应用已日渐成熟，并取得巨大成功，但在高校财政项目管理中的应用并不广泛，本文就如何将平衡计分卡有效和高校项目管理有机结合，以此提升高校项目管理的水平，实现对财政项目全面、合理的考评，提高财政资金使用效率，创造更多的社会价值。并结合笔者实际工作制定了一套以平衡计分卡为理论基础的，较为合理的绩效考评体系。

关键词:平衡计分卡;高校财政项目;绩效考评

一、关于平衡计分卡

(一)平衡计分卡的定义和起源

平衡计分卡是一种企业战略业绩的评价体系，它首先是由美国现任复兴方案公司总裁戴维•诺顿和哈佛大学的罗伯特•卡普兰教授联合提出来的，该评价体系比较全面完整解决了财务指标和非财务指标的融合问题，对业绩评价也比较客观、公正。该方法特别强调全方位的评价，强调从四个维度对企业进行全面客观的评价，具体包括顾客维度、内部流程维度、学习与发展维度和财务维度。平衡计分卡是一种战略管理手段，是企业的战略工具。平衡计分卡开始主要应用在企业，尤其是集团性企业，经过不断完善提高，在企业的应用已经日渐成熟。现阶段平衡计分卡的应用范围在不断扩展，高校、事业单位等都运用平衡计分卡这种工具来管理单位或组织。随着财政绩效评价范围的不断拓展，很多财政支持的项目目前都应用平衡计分卡对财政资金的绩效进行评价，在全方位绩效评价方面取得了巨大成功。笔者是高校财务人员，觉得有义务对平衡计分卡在高校的应用进行尝试探索，同时高校也有很多财政项目需要进行绩效考核和绩效管理，为平衡计分卡在高校的应用提供的可能性。笔者希望通过探索尝试为绩效考评的系统化、规范化提供有益的帮助。

(二)四个维度的关系与平衡