面谈范文10篇

摘要：离职面谈是人力资源管理的重要组成部分，从属于离职沟通，是离职管理的重要工作。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失，提高企业的竞争力。本文提出了离职面谈的技巧，从搜集离职员工信息、选择面谈人和面谈沟通策略等角度对离职面谈进行了探讨。

关键词：离职面谈离职离职管理

毋庸置疑，员工离职会给企业造成巨大的损失。由于离职管理处理失当，企业的核心技术、核心团队和核心客户流失的案例比比皆是，所以企业对员工的离职管理应该格外慎重。

离职面谈从属于离职沟通，是离职管理中的重要工作，特指员工准备离职前和员工进行的沟通交流形式，是在员工准备离职或者已经办理离职即将离开公司时，企业与员工进行的谈话。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失，提高企业的竞争力。笔者认为要高效的组织实施离职面谈应主要从以下几方面着手。

一、注重离职员工信息搜集

“凡事预则立，不预则废”。要保证组织离职沟通的有效性，在进行离职沟通前进行必要的准备，进行与离职员工有关的信息的搜集，可以为进行高效、成功的沟通打好基础。

编者按：绩效评价面谈要达到的两个目标；在言语性沟通上，主管注意事项；非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响进行讲述。其中，主要包括：把员工的绩效情况反馈给他们、建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标、对评价结果进行描述而不是判断、评价结果应具体而不笼统、评价时既要指出进步又要指出不足、评价时应避免使用极端化的字眼、通过问题解决方式建立未来绩效目标、空间场所的选择、身体姿势的选择、注重方法的选择等，具体材料请详见：

在推行绩效管理的企业，与员工进行绩效沟通，主要是绩效评价面谈的艺术，对绩效管理成果的取得具有现实意义。

1、首先，绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。

2、其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：

对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、一般、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。

评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

【摘要】国家屡次对师德建设提出新的要求，管理者应制定出行之有效的规章制度，引导高校师德师风朝着良好的方向发展。此外要加强监督和管理，同时建议各单位部门实行人性化管理，落实好针对各项制度的实施方案，使师德师风建设具有可操作性。

【关键词】管理层面;师德师风;师资建设

师德师风在我国教育事业上一直被崇尚，且它具有鲜明的时代性特点，师德师风的内涵伴随着时代的进步在不断丰富和完善。［1］但是随着市场经济的改革与发展，教育界深受其影响，社会上的价值判断、道德观念的转变，使得部分教师过分追求增加收入，萌生出教师职业仅仅是谋生的工具的想法，故不愿意花费时间备课“传道授业”，违背了教师的职业操守。［2］功名思想太重，科研、创新精神不强、教学水平不高、治学态度不严谨等等原因导致了高校师德师风出现了各式各样的问题，而且此问题极具有普遍性。基于此，国家接连出台文件，要求高校加强师德建设。2005教育部印发了《教育部关于进一步加强和改进师德建设的意见》，文件强调要加强和改进师德建设。［3］2010年党中央、国务院印发了《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010～2020年)》要求加强师德建设。文件提到“将师德表现作为教师考核、聘任(聘用)和评价的首要内容。建立长效机制，形成良好学术道德和学术风气。”［4］2017年教育部等部门联合印发了《教育部等五部门关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》，要求“高校要将师德表现作为评聘的首要条件，提高教学业绩在评聘中的比重。”［5］同年教育部、人力资源社会保障部印发《高校教师职称评审监管暂行办法》，文件强调要切实把师德评价放在首位。［6］国家多次强调要重视师德建设、师德评价工作，可见师德师风建设已不再是一句口号，而是高校发展必先攻克的壁垒。高校在面临师德师风建设问题时，应该针对出现的问题制定行之有效的政策制度和实施方案，引导、约束师德师风向好的方向发展。

一、制定宏观政策，加强管理和监督

(一)制定宏观政策。师德师风建设重在提高教师个人的思想政治意识，很难用规章制度强制执行。但是，作为管理层，要依据国家的政策、实际情况制定出一套科学合理、行之有效的制度方案。制度方案既要体现出鼓励教师遵守师德，发挥教师的言传身教作用，也要形成利于教书育人、端正学术风气的良好氛围，促进大学文化向好的方向发展，令高校师德师风建设朝着规范化、有序化和制度化方向发展。此外，制定的政策还必须具有可操作性，比如设定师德红线，列举奖善惩恶措施等等，在制度上要保证教师的师德师风建设。(二)加强管理和监督。1．实行人性化管理。师德师风建设是个漫长过程，工作过程中管理者应该给予教师更多的人文关怀。充分体现以人为本，尊重教师，给他们更多的动力和热情去创造性地工作。实行人性化管理，对于促使教师的师德修养自我提升，促进高校师德师风建设整体水平有重要的现实意义。［7］2．完善考核和监督制度。加大师德在考核评优、职务评聘、获奖申报中的比重，或将师德表现作为首要条件，实行“师德师风一票否决”，引导教师加强自身道德修养建设，提高自律意识，从而引领高校师德师风建设在良性轨道上运行。

二、细化实施方案，落实各项政策和举措

一、构建绩效管理课程实验教学的重要性

1.专业人才培养的要求。作为一名人力资源管理从业者，不仅要掌握人力资源管理的理论知识，还应将理论应用于实践。这就要求高校在人才培养中更应注重对学生实际操作技能的培养。2.学生就业的保障。随着企业对绩效管理工作的重视，对有较强绩效管理能力人员的需求会不断增加。为了能在职场中占有一席之地，学生除了要掌握专业知识外，还需具备良好的职业技能。在此，提高绩效管理教学质量对提高学生的就业能力就显得非常重要。

二、绩效管理课程实验教学的现状与难点

1.绩效管理课程实验教学现状。实验教学方法在理工学科用得较广泛，而在管理学科则近几年才开始。相较于其他模块，绩效管理的实验教学发展则更缓慢。在一些高校中已有针对人员素质测评开发的测评软件等。而绩效管理课程实验大多还停留在以单一案例教学的阶段上，其原因在于绩效管理实验教学的设计和开展难度较大。2.绩效管理课程实验教学的难点。绩效管理课程和企业绩效管理工作实践的特点，决定了绩效管理课程实验教学还面临着一些难点：（1）绩效管理场景建立困难。从内容上看，绩效管理的哪个环节都以真实的工作为背景。对于缺乏企业绩效管理工作经验的教师和学生来说，在课堂上建立这种真实的企业工作场景有一定的难度。（2）指导教师自身缺乏绩效管理经验。目前讲授人力资源管理课程的教师大多数是毕业后直接从教，缺乏工作经验。教师实践能力的欠缺导致在设计和开展实验教学时过于理论化且针对性较差，对学生的吸引力不足。（3）常用教学方法不适用于绩效管理实验教学。目前，人力资源管理专业实验教学中运用最多的是模拟软件教学法和案例教学法。虽然可以将绩效管理环节的流程梳理并以模拟软件的形式展开，但是绩效管理的内容和方式都无法软件化。因此，模拟软件在实验教学中应用的效果非常有限。而用案例教学也存在问题：一方面，案例质量较低，影响了学生讨论的积极性，使教学效果下降；另一方面，案例教学法更多的是帮助学生理解专业知识，对技术性和实操性非常强的绩效管理实验教学关注较少。

三、多情景角色模拟在绩效管理课程实验教学中的应用

在课程实践中，情景模拟要求围绕绩效管理过程中的某一问题，设置情景模拟实验，让学生扮演其中的各种角色，以提高学生的实践能力。从操作过程看，通常分为五个步骤：即情景设计、角色分工、情景分析、仿真演练和总结评价。在教学实践中，笔者有意识地将多情境角色模拟运用到绩效管理实验教学中，鼓励学生体验不同的角色，建构真实的绩效反馈环境。在企业绩效反馈工作的实践中，重点通常是主管如何与不同类型的下属进行绩效面谈。在该环节实验教学中，为了能让所有学生对绩效面谈中不同角色都有亲身体验，在此采用多重角色扮演方式进行绩效面谈。1.情景设置。在绩效面谈的实验中，设置三个角色，分别是：领导，面谈中的主导者；下属，被面谈者，针对可以设定不同类型的人物，但必须有具体的人物描述；第三，观察者，对观察者在面谈过程中所要进行观察的内容需要进行详细说明。观察者的主要任务是作为第三方，根据观察者的角色说明，来观察领导和下属在绩效面谈过程中的表现，并做记录。在实验教学中，笔者在绩效反馈环节设置了如下背景：“公司的年终综合绩效考评要求各个部门按照10%的S类员工，30%的A类员工，50%的B类员工，10%的C类员工的比例来考评员工。这无疑给管理者做员工的绩效面谈工表2绩效面谈总结作带来了难题。”上级领导的角色如下：“研发部经理陈某就正面临着这样的难题。假如你是陈经理，在刚刚结束的年度综合考评后，面对下面几位员工，该如何进行绩效面谈？”在已设定的公司考评背景下，再设置不同类型的下属角色，包括考核为A、考核为B和考核为C的员工类型。而对观察者的所要观察的问题则从观察上级开始谈话的方式、观察谈话是怎样进行的和观察、评价谈话的结果三个方面来设计。2.角色分工。以每组6人为例，代号分别为A、B、C、D、E、F，组内三人为一个角色组。一共进行3轮不同的面谈，在这3轮面谈中，每一位学生都能分别扮演上级、下属和观察者的角色，具体操作如下表所示。在角色互换的环节，为了提高学生的参与热情，可以将不同小组的学生互相穿插进行角色扮演，例如第一小组的领导和第二小组的下属进行面谈等。指导教师可以根据学生课堂参与情况对此进行调节。3.情景分析。两位领导熟悉角色，可以商讨面谈提纲；两位下属熟悉角色，可以讨论并准备如何应对接下来的绩效面谈；观察者熟悉观察对象的角色和观察者自己的角色说明，做好观察者的准备工作。4.仿真演练。在这个过程中，观察者需要保持沉默，同时要依据观察者角色说明为指导，记录主要内容，并在谈话结束后就面谈双反在绩效面谈中的表现给予反馈。5.总结评价。面谈结束后的总结与分享，总结内容见下表所示。

求职自荐信

一、误导的工作头衔

误导的工作头衔也会使你看起来像是个失败者。请参考下列“事业模式”：现任工作：营销经理前任工作：营销总经理前前任工作：营销经理为什么你会从“营销总经理”调回原职“营销经理”呢？对此你有或许充足的理由，可并不适宜在求职信上详细说明，但是你不去管它，别人自然会误以为你是能力不足才被“贬回原职”。

事实上，同样的工作头衔在不同的公司便代表不同的意义，如果你觉得以前的工作头衔可能给人错误的印象，不要犹豫，把它改换成别的名称，必要时，再在面谈时解释这么做的理由。

二、薪水

1、老板将知道你目前的薪水比他们愿意付的高

一、人员考核小组构成（建议）

总经理（领导与监督）

人力资源部经理

各部门经理

项目组咨询师

二、人员考核小组工作职责与工作规则

一.宗旨

本计划是，完成销售指标100万和达到小组增员10人。制定本计划的宗旨是确保完成指标、实现目标。

二.目标

1.全面、较深入地掌握我们“产品”地段优势并做到应用自如。

2.根据自己以前所了解的和从其他途径搜索到的信息，搜集客户信息1000个。

3.锁定有意向客户30家。

求职自荐信

薪水对粗心的人而言是问题重重且处处布满陷阱的。在私营企业里，薪水一般都是讨价还价谈出来的。至于薪水到底能不能商议，得知的唯一办法就是马上和老板进行谈判——但是，求职者一定要记得“稍安勿躁”的原则。因为如果你把要求的薪水写在简历上，你就冒了几种危险。

一、老板将知道你目前的薪水比他们愿意付的高。即使你可能自愿降薪，但是你也不会有面谈表达意愿的机会，因为老板通常不愿雇用这种薪水愈赚愈少的人，他们会觉得你是在利用他们"填补空缺"。或者他们会认为给你面谈机会只是浪费你的时间而已。

二、老板将会知道你目前的薪水远比他们愿意付出的低。你可能有了面谈的机会，但是你薪金的筹码大大削弱了。如果薪水可以讨价还价，他们会用你目前的薪水为起薪。反过来说，他们也可能根本不给你面谈的机会，因为他们会觉得你太"微不足道"而无法胜任这项工作。

三、你可能提供非常误导的信息。你目前的薪水不能精确反应这项工作对你的价值。你或许还有很多其他福利，如配备医疗保险、退休金、免费午餐等--所有这些福利都要加进你的"总报酬额"才对。目前你的薪水或许比另一家老板付的薪水高，但是另一家提供的"总报酬额"可能更高。相反，你现在的薪水或许看起来低很多。

老板在登广告时，通常不会说明他们愿意付的总报酬额是多少，但是他们会要求你说出你的总报酬额，你和目前的老板如何商议待遇，是你们之间的私人事情，如果你说了你的薪水是多少，那么把它写在应聘信上--千万不要扯进简历中。

（1）初次见到顾客，首先要以亲切态度打招呼，并报上自己的公司名称，然后将名片递给对方，名片夹应放在西装的内袋里，不应从裤子口袋里掏出。

①递接名片时最好用左手，名片的正方应对着对方、名字向着顾客，最好拿名片的下端，让顾客易于接受。

②如果是事先约好才去的，顾客已对你有一定了解，或有人介绍，就可以在打招呼后直接面谈，在面谈过程中或临别时，再拿出名处递给对方。以加深印象，并表示保持联络的诚意。

③异地推销，名片上留下所住旅馆名称、电话，对方递给名片时，应该用左手接。但是右手立刻伸出来，两手一起拿着名片。

④接过后要点头致谢，不要立即收起来，也不应随意玩弄和摆放，而是认真读一遍，要注意对方的姓名、职务、职称，并轻读不出声，以示敬重。对没有把握念对的姓名，可以请教一下对方，然后将名片放入自己口袋或手提包、名片夹中。

(2)名片除在面谈时使用外，还有其它一些妙用。

绩效管理系统用于对员工的工作绩效进行鉴定、衡量与激励。科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，并有利于员工发现工作中存在的问题，通过改善得以成长。然而，许多企业在推行绩效管理系统的过程中，发现员工对此举措并不十分领情，在心理上存在颇多问题，致使绩效管理的实施效果不佳，有时甚至导致绩效管理项目的失败。如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题，已成为企业绩效管理过程中面临的一个重大的难题。

一、员工心理问题的表现形式

员工心理问题是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。它是指员工由于害怕绩效管理系统的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。具体来说，员工心理问题的具体表现有如下形式：

1．在绩效管理推行的过程中，员工不愿积极配合项目实施人员

在绩效管理的推行过程中，许多小组成员在与员工接触的过程中会感觉到员工的态度并不是十分让人满意。如在访谈或收集资料的过程中，有的员工态度冷淡，寡言少语，被动回答，问一句答一句；有的瞻前顾后，回答问题不说实情；有的故意夸大其辞，掩盖相关不利信息；有的抵触情绪严重，言语嘲弄讥讽，让访谈气氛紧张等等。这些现象都表明员工对绩效管理存在着严重的抵触心理。

2．在指标制定过程中，员工不愿提供准确有效的信息资料