连锁企业范文10篇

一、连锁企业营销管理预警机制概念

（一）连锁经营的概念连锁，通俗的说就是一些商业集团的经营方式一致、统一标准、统一价格，以同样的名称命名某个品牌货商店，提供统一的服务或商品，这种同时经营的店铺就称为连锁店，这样的经营模式就叫做连锁经营。随着经济的发展，连锁经营的模式不断扩大，连锁在零售业中发展就更加快速，在世界上深受广大国家的喜欢。连锁经营最突出的特点就是高效率的管理、网络化的操作、规范统一的经营管理模式。

（二）连锁企业营销管理预警机制的概念预警，就是预测和报警的意思，也就是在在事物未发生之前或即将发生的时候，通过对事物发展的规律进行认识，具体分析现存的状态，判断该事物目前发展的状态和趋势，提前做好预防和准备，并采取相应的措施。连锁企业是企业的一种经营模式，企业经营管理预警，就是采用一定的方式和方法对一些潜在的风险进行预测和评估，并做出警示，积极地寻找解决的对策。建立企业预警管理机制目的在于创造一个良性的发展机制，通过对危机进行分析，把握即将产生危机的信息，找出存在风险的原因，进而做出反应，避免风险的发生，实现企业运行机制的良性发展。

二、连锁企业营销管理预警机制的

基本功能从连锁企业营销管理预警机制的概念我们可以看出，其对于企业有序良性的发展具有重要的作用，发挥着不可替代的功能。

（一）连锁企业营销过程中信息的搜集和整理连锁企业正常有序的发展依赖于有效把握企业营销的信息，获得第一手的有效信息才能够以此为依据进行分析，以准确把握连锁企业营销的趋势。因此，在连锁企业建立营销管理预警机制其首要的功能就是信息的搜集和整理，准确、完整的信息能够为企业营销管理的发展打下坚实的基础。在连锁企业经营过程中，对于信息的搜集和整理是一个长期而有序的步骤。这也是连锁企业营销管理预警机制的首要功能。

为进一步支持商业连锁企业经营，促进企业向规模化、集团化发展，提升流通产业竞争力，在现行市与区县财税管理体制的前提下，对在本市跨区域开设连锁分支机构的大型商业连锁经营企业上缴的地方财政收入，实行如下财力分配办法：

一、纳入财力分配范围的企业

纳入财力分配范围的企业指，在本市注册登记并跨区域（跨本市两个或两个以上行政区域）开设连锁分支机构（即门店，下同）并由总机构统一核算、统一纳税，年纳税额符合一定条件的大型商业连锁经营企业（简称连锁企业，下同）。

年纳税额符合一定条件指：企业年缴纳增值税（地方部分）和营业税的85%合计超过500万元（市财政局将根据情况，适时调整范围）。

凡符合条件的企业，可向市税务局征收管理处提出申请，市税务局征收管理处根据企业申请就户认定。已纳入财力分配的企业不再另行申请，直接按本办法执行。

申请企业应提供营业执照、税务登记证、年度纳税额、企业分支机构在各区县分布状况、年度销售额等相关资料。

一、基本概念

商业连锁企业业务涵盖广，包括商品批发、零售、连锁管理等各个业务运行环节，在销售形式上分为线上、线下销售。往来管理是商业企业业务发生过程中，采购商品、销售商品、资金往来等形成的与债权人、债务人的经济关系。本文中的下游客户往来管理指商业连锁企业对外销售发货过程中形成的一种债权往来管理。在会计管理上，就是要对这种往来管理进行全方位的分析，针对不同的业务类型使用不同的会计管理方法，结合企业业务管理，从而有效降低坏账风险，提升会计往来运行质量。

二、公司及公司下游客户群

维维茗酒坊有限公司成立于2007年，注册资金5000万，是上交所上市公司维维食品饮料股份有限公司(股份代码600300)的全资子公司。维维茗酒坊有限公司目前以徐州为中心，在北京、西安、南京、常州、连云港均设有子公司，拥有烟酒连锁零售店220余家。茗酒坊作为商业连锁企业，以酒、茶、烟作为经营商品主线，下游客户群较多，按照性质可分为：商超客户、酒店客户、通路客户、名烟名酒零售店客户、企业(政府)终端客户、终端消费者(个人客户)等，数量最多时非个人客户达到5000余家，往来资金占用达到1500余万元。

三、茗酒坊下游客户往来管理的会计基础

(一)做好客户往来管理，建立和完善客户档案。建立和及时完善客户档案是客户往来管理的基石。客户档案管理内容分为合同管理和客户资料管理。其中客户资料管理内容包含客户名称、客户性质、客户物理位置、客户联系人、客户电话、客户基本业务内容、客户月度销量等。公司往来会计科每周三对建立的客户档案定期更新，保证客户信息资料的准确，提高往来管理水平。(二)定期不定期对公司业务人员进行培训，提升业务人员往来管理水平。公司把每月20日定为业务人员培训日，除宣传贯彻公司文件规定、培训业务人员业务技巧外，把往来管理作为重要内容进行重点培训，提升业务人员的往来管理水平。在培训会上对业务员进行简单的记账技巧培训，提高和客户业务往来对账的准确性。(三)建立往来分析制度，防患于未然。每月15日是公司的往来管控日，公司财务部、销售部等相关部门举行联席会议，分析公司往来运行出现的情况，对个别有问题的客户实施特殊追踪监控措施，防患呆坏账风险；同时总结成功客户往来管理经验，必要时在全公司范围内推广实施。(四)利用现代信息工具，保证公司往来管理制度有效实施。1.公司利用现代化信息工具，购买了工作管理与业务协同软件“红圈通”，使业务员对每一家下游客户进行拜访时，对销售商品内容、货款回收内容、销售政策变化等会计往来进行随时记录，对客户经营状态随时掌握，提高公司会计往来的管控水平。2.利用公司NC全面企业管理软件，随时掌控客户货款动态，提升客户往来会计管控水平。根据建立的客户信用额度，对超额度发货占款建立了报警机制。(五)建立下游客户对账制度，保证公司往来账务清晰。公司每月10日对所有赊销客户发出“业务往来询证函”与客户对账。对每家客户的发货、回款、促销费用情况等业务往来内容进行核对。客户核实后无论账务数字是否正确均在询证函上书面签字，公司对于业务往来有异议的客户进行重点核对，保证往来账务的准确无误。通过每月的“业务往来询证函”对账制度，客户对自己的往来账务非常明白知晓，减少和杜绝了公司与客户之间的往来账务摩擦，为公司与客户以后的经济往来结算奠定了良好的基础。

家电连锁企业自20世纪90年代兴起并迅猛发展以来，一直以规模效益、价格战来争夺市场。国美电器作为中国第一大家电连锁企业更以低价格闻名。愈演愈烈的价格战使家电连锁企业的利润空间已大大压缩，家电厂家也元气大伤，消费者也已持币待购，家电连锁企业已急需寻找新的竞争优势。

一、家电连锁企业实施服务营销创新的必要性

1.以顾客为中心的营销时代的到来

随着人们对顾客价值的认识逐步深入，各行各业的营销核心都随之发生转移，家电连锁企业也不例外。从某种意义上来说，家电连锁企业可以是家政自助服务业，顾客承担了主要的服务功能。顾客要自己到家电卖场挑选商品，要自己熟悉具体的交易流程，对自己所购电器的功能还需要非常了解。在这个过程中，顾客的高度参与使得他对服务提出了更高的要求。在某个家电卖场不能得到很好的服务时，他就很可能会改变购买地点，尤其是在家电连锁企业密集布局的情况下，消费者的选择余地更大。

2.价格趋于同质化，服务成为家电连锁企业的核心竞争力

价格一直以来都是企业间竞争的有力武器。而家电连锁企业依靠扩张规模，以低价格来吸引顾客的价格之战更是硝烟四起。激烈的价格战使得各家电连锁企业的价格水平趋于一致，因此，企业要想吸引消费者就不得不寻找别的武器。随着服务时代的到来，消费者对消费质量要求越来越高，家电连锁企业也不得不打好服务这张牌，依靠服务来提升竞争水平。实际上，家电连锁企业在整个流通领域来说，只是中转站。它不像家电制造商可以以实实在在的产品提供给顾客，它所承担的只是使家电制造商生产的产品集中的流向消费者，使消费者在家用电器购买上能享受一站式购物的便利。既然家电连锁企业并无实际的产品载体，它所能提供的便只有服务本身。在《苏宁基本法》里，其中有一条就是“服务是苏宁电器唯一的产品”，服务成为苏宁七大核心竞争力之一。

摘要：从1978年以来，我国进入了改革开放的新时代，人民的生活水平逐渐提高，30多年以来，我国已经从贫穷国家步入中等收入国家。随着人民生活水平的提高，人们不再满足基本的温饱需求，而是倾向于更加丰富多彩的餐饮美食。基于中国庞大的人口基数，中国的餐饮行业如雨后春笋般发展了起来，为了扩大市场份额，许多餐饮企业在全国各地开起了连锁店。目前，我国已经出现了大量的连锁餐饮企业，这些餐饮企业大都没有完备财务机制，导致餐饮企业运行成本高、财务管理混乱。基于此，本文将会以财务管理的角度，运用科学的理论基础对餐饮连锁企业的预算管理与控制作一些思考。

关键词：餐饮企业；连锁经营；财务管理；建议

一、我国餐饮连锁企业预算管理与控制的现状

(一)预算管理与控制的内容没有

更新众所周知，餐饮连锁经营企业做得最好的是肯德基、麦当劳等外国餐饮连锁企业，这些餐饮连锁企业不仅拥有高质量的餐厅，同时也拥有高素质的管理人才。财务管理作为其中的一个管理要素，和餐饮企业经营的好坏密不可分，这涉及到如何降低企业的运营成本，如何提升财务管理的效率，如何制定财务的预算计划等等。然而，由于国情所限，我国的财务管理理论也基本上是从西方引进，西方有着一套完善的财务管理体系，这也是西方国家的连锁餐饮企业具有较强竞争力的原因之一。反观中国，虽然连锁餐饮企业遍地开花，但是可以与肯德基、麦当劳相媲美的餐饮连锁企业少之又少。大部分还停留在小规模、微营利、管理水平低下的初级阶段，有些餐饮连锁企业甚至一直沿用的是老一套的财务管理方法，还有一些餐饮连锁企业根本没有意识到财务管理的重要性，从事的依然是粗放型的餐饮连锁企业经营。以致餐饮连锁企业对财务的预算管理与控制的内容没有来得及更新，甚至根本不注重财务的预算管理与控制。

(二)预算管理与控制的管理方式有待提高

一、竞争情报的概念界定

关于竞争情报的概念，目前还没有统一的定义，美国竞争情报从业者协会（SCIP）认为竞争情报是一种过程，在此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集、分析和传播有关经营环境、竞争者和组织本身的准确、相关、及时、前瞻性以及可操作性的情报［1］。美国匹茨堡商学院教授约翰•E.普赖斯科特（JohnE．Prescott）认为竞争情报不是对特定问题的一时回答，而是逐步地、有条理地、连续不断和有系统地收集可能与全面竞争力有关的一切信息的活动，是一种复杂的研究过程，并且需要创造出关于变化中的竞争环境的全面图像［2］。我国学者包昌火认为竞争情报是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究，它既是一种过程（是指对竞争情报的收集和分析），又是一种产品（是指由此形成的情报或策略）［3］。陈峰认为竞争情报是企业在法律和商业道德范围内从事的、主要为企业战略管理（战略制定和战略实施）服务，以提高企业竞争优势为根本目的的信息行为，它是一个从影响企业竞争优势的信息收集开始的智力增值过程，其成果主要表现在为决策者提供信息原料、决策产品或半成品，决策者可据此采取行动，以提高企业的竞争优势［4］。郭妍在总结前人研究的基础上，将竞争情报定义为：企业通过对组织内外部竞争环境、竞争对手的信息进行收集、提炼和分析，从而提供决策所需情报，为竞争战略提供支持，进而提升企业竞争优势的过程［5］。

笔者通过研究将竞争情报定义为：企业以提高经营决策效能为目的、以情报工作人员为主导、以情报管理制度为保障、以现代科技为手段，对企业内外部环境进行长期、连续的动态检测，并及时收集、整理、分析、传递和应用情报信息的一种战略性活动。由竞争情报的定义可以看出，企业竞争情报工作是一项长期、复杂的系统性工程，涉及的范围和领域比较广泛，包括建立情报管理制度，完善情报组织机构，选拔和培训情报人员，建设情报信息系统，优化情报工作流程，以及情报信息收集、情报信息加工、情报信息传递、竞争环境监测、市场风险预警、情报技术跟踪、竞争策略制定等方面。企业必须充分重视竞争情报工作的重要性，洞察、分析和研究竞争情报工作的每一个环节，从而提高竞争情报工作的科学性和有效性，获取更大的战略竞争优势。

二、竞争情报工作对连锁企业的重要意义

竞争情报是当今社会市场竞争激化和信息化高度发展的必然产物，也是企业在极其复杂的市场环境中进行正确经营决策并取得竞争优势的重要工具。竞争情报工作的开展不仅能够及时预警市场环境的变化，揭示竞争对手的战略，发现潜在的机会和威胁，而且能够有效提升企业的决策效率，改善企业的总体经营绩效。目前，许多大型连锁企业纷纷建立了自己的竞争情报工作系统，如沃尔玛、西尔斯、家乐福、麦德龙等。沃尔玛甚至花费7亿美元建立了一个基于全球卫星交互的竞争情报工作平台，用于实时监控全球各连锁店的信息和情报，大大提高了企业的管理水平和决策能力。可见，竞争情报工作对于连锁企业有效监测竞争环境、分析竞争态势、认清和防范经营风险并制定切实可行的竞争战略具有极其重要的战略性作用。具体表现在以下几个方面：

1.有利于及时把握市场动态，寻找到新的发展机会

内容摘要：人才培训是我国连锁业经营中的一个薄弱环节，人才的缺乏最终会成为制约我国连锁业发展的主要因素。因此，对连锁店人才培训的经验和共同之处进行探讨和总结，既有利于培训工作的策划、组织和发展，又有利于提高企业的实效。

连锁经营作为一种方兴未艾的经营形态正以其独特的优势异军突起，环顾世界零售业的发展趋势，连锁超市压倒百货已是不争的事实。然而在连锁经营高速发展的同时，企业更应该注重对业内员工的培训与开发，只有这样才能更加充分地利用连锁经营的人才优势，有利于雇用优秀的管理人员及员工，进行科学的管理。

连锁企业人才培训的特点

系统内克隆

在一个连锁企业内，各分店遵循统一的标准，如服务标准、外观装饰、商品质量、价格等等，每家分店就如同从同一个模型中复制出来的。连锁企业在扩张发展时，培训人才的一条关键途径就是将新员工送到各家分店顶岗见习或者将老店中有能力的员工派到新店担任重要的角色，以指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁企业可以在企业系统内成功克隆出它的各级员工。

波动的周期性

内容摘要：人才培训是我国连锁业经营中的一个薄弱环节，人才的缺乏最终会成为制约我国连锁业发展的主要因素。因此，对连锁店人才培训的经验和共同之处进行探讨和总结，既有利于培训工作的策划、组织和发展，又有利于提高企业的实效。

连锁经营作为一种方兴未艾的经营形态正以其独特的优势异军突起，环顾世界零售业的发展趋势，连锁超市压倒百货已是不争的事实。然而在连锁经营高速发展的同时，企业更应该注重对业内员工的培训与开发，只有这样才能更加充分地利用连锁经营的人才优势，有利于雇用优秀的管理人员及员工，进行科学的管理。

连锁企业人才培训的特点

系统内克隆

在一个连锁企业内，各分店遵循统一的标准，如服务标准、外观装饰、商品质量、价格等等，每家分店就如同从同一个模型中复制出来的。连锁企业在扩张发展时，培训人才的一条关键途径就是将新员工送到各家分店顶岗见习或者将老店中有能力的员工派到新店担任重要的角色，以指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁企业可以在企业系统内成功克隆出它的各级员工。

波动的周期性

连锁经营是国际上现代零售商业和饮食服务业普遍采用的一种经营形式和组织形式。连锁经营通过将社会化大生产和专业分工原理应用于流通领域，以提高协调运作能力和规模效益，实现“最少的环节、最低的费用、最高的效率”，从而降低流通成本，提高经济效益。

一、连锁经营及连锁企业财务管理的特点

连锁经营是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售和饮食、服务网点，在核心企业（经营总店）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，共享规模效益的一种商业组织形态。其通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。世界各国的连锁经营企业各具特色，但总体而言有如下特点：

（一）统一核算，分级管理由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心。区域性的连锁企业由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。连锁企业统一核算的主要内容包括：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。区域分总部定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。原则上连锁企业在建立时就实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，分阶段、分步骤地逐步实行统一核算。

（二）票流、物流分开由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送，因而从流程上看，票流和物流是分开的，这同单店式经营中资金与商品同步运行有着较大不同。因此，在连锁企业中财务部门与进货部门要保持紧密的联系。财务部门在支付货款前，要对进货部门转来的税票和签字凭证认真核对。同时，企业财务制度要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。

（三）资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：（1）连锁企业从表面上看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资产的规模优势充分发挥出来。（2）由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高了资金的使用效率和效益，降低了成本、减少了费用、增加了利润。（3）实行资产和资金的统筹调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大的经济效益的目的。

培训方案

发展连锁企业，就是将已有的资源（品牌、管理、文化等）实现共享，将系统中的各个单位维系在一个共存-互动的平台上，提供一个共享-互助的环境，创造共创-互利的条件，从而使得这个系统能够永续健康发展下去。而要达此目的，必须将连锁企业所有的信息和经验连下去，让信息与经验在系统中传播和传递下去，并且不断丰富和更新，然后再将增值的信息和经验传播和传递下去，如此良性循环，才能保证连锁企业的统一性。

连锁企业都渴望成功和长期发展，渴望得到总部的培训。如果总部能满足其培训需求，及时让信息和经验得到传播和传递，实现资源共享，那么将会大大增强连锁企业与总部之间的凝聚力和亲和力。

规划好培训内容

总部在制定连锁企业培训计划时，必须规划和培训的内容，内容对连锁企业培训效果有重要影响，总部可根据自身实际需要有选择地进行组合。

1、企业总体情况。培训过程中首先要向加盟商介绍企业的历史与现状、规划与前景、特色与优势、文化传统、经营理念、经典营销案例、公司持续发展的保证等，最主要的目的是树立起加盟商的信心，提高对企业的吸引力，这是连锁培训的基础。特别是企业文化方面的内容，在每一次培训中都应作为一项内容，向加连锁企业灌输企业的管理理念，行为习惯等企业文化方面的内容，让他们不断接受企业文化的熏陶，提高其认同度和忠诚度，为发展长期的婚姻打下感情基础。