连锁超市范文10篇

连锁超市物流系统是为实现产品从产地到终端消费店而进行的物流组织，包括商品采购、订单处理、厂商长途运输、包装、装卸搬运、商品仓储管理、流通加工及末端配送等活动。近年来连锁超市业获得大众消费者青睐，发展迅猛。面对消费者快速增长的连锁超市购物需求，连锁企业加大了跑马圈地的速度。由于门店扩张速度太快，连锁超市物流配送不适应零售业务快速发展的需要，存在物流配送模式单一、配送效率低下、物流成本居高不下、物流配送服务不到位等问题。

1连锁超市物流共同化背景

连锁超市为有效解决物流的问题，普遍采用供应商物流配送模式、连锁超市自营物流模式和第三方物流配送模式等［1］。供应商物流配送模式由供应商直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送至各连锁门店甚至到货架的物流模式。该模式受到供应商经营实力和采购品种及规模的影响，适合于采购规模较大的超市，供应商物流成本占售价的比例较高且不透明。连锁超市自营物流模式是大型连锁超市公司采用的物流发展模式，投巨资建设现代化物流配送中心，超市门店的货品通过该物流配送中心进行分拨配送［2］。该模式是大型连锁超市现阶段物流的主流模式。第三方物流配送模式是连锁超市将物流业务部分或全部委托给专业的第三方物流企业运营管理的模式。该模式适合于中小型连锁超市，其受到业务量小、规模不大、资金短缺等因素，不适合自建物流系统，由专业的第三方物流公司负责完成商品的配送、仓储等任务。随着竞争的加剧，部分连锁企业无法适应连锁业务发展对物流业务的要求。在“消费个性化”及“服务及时化”的今天，连锁企业为满足终端客户的需要，需要进行多品种、小批量、高频率的及时化物流配送服务。而该种服务与企业日益增长的成本构成了矛盾，企业无法支撑在高成本下满足这种服务。从宏观的角度看，目前地价高昂、人员成本高企、环境负荷重、互联网信息技术等因素都对物流提出了新的要求。因此，必须寻求新的物流模式去适应高物流水平和低物流成本的需要。连锁企业追求物流成本节约的视角从企业内部向外部进行延伸，打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和资源整合，创造出适合连锁物流系统的组织模式。

2连锁超市物流共同化现状

2．1大部分连锁超市对物流共同化的必要性有所认识，但还没有达到战略性认识层面通过调研福州市六家连锁超市对超市物流开展共同化的必要性认识(见表1)，绝大部分超市对物流共同化的必要性有所认识，尤其是沃尔玛这种国际性大型超市对开展物流共同化的认识程度相当高。部分的连锁超市采用分散物流管理方式，供应商送货比例高达55%以上，管理层对物流共同化的必要性认识不够。

2．2连锁超市在物流方面做了部分协同化超市物流共同化的项目主要集中在仓储、运输、配送、信息系统、采购等业务。通过调研福州市六家连锁超市(见表2)，发现越是规模大的连锁超市，其物流共同化的项目越多。

论文关键词：中国连锁超市、高效消费者响应、第三方物流

论文摘要：面对外资连锁巨霸疯狂侵占中国零售商业市场，文章从外资连锁企业市场策略以及国内连锁超市存在问题入手，结合实际谈了一些应对措施和策略。

随着传统经济、服务经济向新经济演进以及供方经济向需方经济演进过程中，中国的零售业出现了一个明显反差——一方面国内零售企业竞争激烈，或微利或保本或亏损经营；另一方面跨国连锁巨头以令人感叹和震惊的速度在华布店点，抢占中国市场。具有关资料显示，“洋超市”在我国东部沿海的市场占有率达50%，这些洋超市以及其丰富的商品和高雅便捷的购物氛围深深打动中国消费者的心，超市里整日人头攒动，生意兴隆。不经意间，我国4万亿元的商业市场正遭受这些外资连锁巨霸疯狂分割，面对国际零售巨头大兵压境，我们不禁要问：“中国连锁超市你准备好了吗？”本文在问题入手，结合实际谈一些建议和应对策略，以期引起业内人士的足够重视，打造出具有中国特色的“沃尔玛”、“家乐福”……。

一、外资连锁企业入占中国市场的策略

1、外资零售企业在经营业态上定位准确。据专家分析，外资零售企业在中国的经营战略目标，主要着眼于中国的未来发展。从长期考虑出发制定企业战略，在店铺位置（place）和业态选择定位上十分准确。他们全都避开了中国已超规模容量的大型百货店，清一色地选择了现代零售业的主力业态——超级市场，直接开设大型综合超市和仓储式超市。它们在进入初期不以盈利为目的而以预定市场占有率和市场主导权、垄断权为最直接目标，不惜以3-5年甚至10年的亏损为代价。

2、外资零售企业注重市场调研。据了解，为保证市场进入的成功，几乎所有进入中国的欧美大型连锁集团，如法国家乐福、德国麦德龙、美国沃尔玛、荷兰的万客隆等，在进入中国市场之前，都对中国市场进行长达数年的深入细致准确的调查，投入了成百万、上千万的市场调查费用。

论文关键词：中国连锁超市、高效消费者响应、第三方物流

论文摘要：面对外资连锁巨霸疯狂侵占中国零售商业市场，文章从外资连锁企业市场策略以及国内连锁超市存在问题入手，结合实际谈了一些应对措施和策略。

随着传统经济、服务经济向新经济演进以及供方经济向需方经济演进过程中，中国的零售业出现了一个明显反差——一方面国内零售企业竞争激烈，或微利或保本或亏损经营；另一方面跨国连锁巨头以令人感叹和震惊的速度在华布店点，抢占中国市场。具有关资料显示，“洋超市”在我国东部沿海的市场占有率达50%，这些洋超市以及其丰富的商品和高雅便捷的购物氛围深深打动中国消费者的心，超市里整日人头攒动，生意兴隆。不经意间，我国4万亿元的商业市场正遭受这些外资连锁巨霸疯狂分割，面对国际零售巨头大兵压境，我们不禁要问：“中国连锁超市你准备好了吗？”本文在问题入手，结合实际谈一些建议和应对策略，以期引起业内人士的足够重视，打造出具有中国特色的“沃尔玛”、“家乐福”……。

一、外资连锁企业入占中国市场的策略

1、外资零售企业在经营业态上定位准确。据专家分析，外资零售企业在中国的经营战略目标，主要着眼于中国的未来发展。从长期考虑出发制定企业战略，在店铺位置（place）和业态选择定位上十分准确。他们全都避开了中国已超规模容量的大型百货店，清一色地选择了现代零售业的主力业态——超级市场，直接开设大型综合超市和仓储式超市。它们在进入初期不以盈利为目的而以预定市场占有率和市场主导权、垄断权为最直接目标，不惜以3-5年甚至10年的亏损为代价。

2、外资零售企业注重市场调研。据了解，为保证市场进入的成功，几乎所有进入中国的欧美大型连锁集团，如法国家乐福、德国麦德龙、美国沃尔玛、荷兰的万客隆等，在进入中国市场之前，都对中国市场进行长达数年的深入细致准确的调查，投入了成百万、上千万的市场调查费用。

我还没有到超市上班之前，有一个长辈就跟我说：上班要多做事，少说话！话虽简单，但真正做起来就不简单了。俗话说：做坏人简单，做好人难啊！只要做一件坏事，在别人的眼里，这个人就是坏人！要想在别人眼里改变形象的话，就要做无数的好事，但还不一定能改变。

要在众多同事、干部眼里一开始就流下一个好的映像可不是一件简单的事情啊！于是，我制定了以下几大要点：

一、我决不破坏超市的规矩

俗话说：国有国法，家有家规。自然，作为一个单位也有相应的规定了。我们超市制定了很多的规定，比如：不可以串岗、不可以闲谈、不可以把手机带在身上等等。所谓不可以串岗，就是不可以擅自离开自己的岗位。我们每个理货员都有自己的岗位——分属各个货架。比如，我是百货这边的，就不能随便跑到食品那边去，食品上的人就不能随便走到我们百货这边。食品那边比较大，还分三个部分：饮料和冷柜、饼干类、休闲食品。为什么不可以随便串岗呢?其实是这样的：我们乡下，顾客不像大城市的市民素质高，经常会有顾客偷东西的。如果我们随便离开自己的岗位，那么这边的货架就没有人看着，东西就很容易少掉！同样，“不可以闲谈”也类似这个原因，如国际歌理货员没事做的时候都在一起闲谈，那么就没人看着货物了，东西少了又是损失！还有，“不可以把手机带在身上”，这个规定看似严格，其实是有其中的原因的。以前超市的同事们上班互相发短信息，不认真上班，没人看着货物。所以，后来经理就规定了：不可以把手机带在身上！可以把手机带来上班，但要放在办公室。对于这个规定，大家还是很理解的，毕竟上班要有上班的样子的，超市的营收和自己的收入有很大的联系的。当然，还有很多的规定，比如：上班不可以抽烟、不可以坐下来等等。所有的规定我基本上都能自觉地遵守的。我认为，这些是最基本的，当然要遵守了。

二、不管是谁，随喊随到

在超市做理货员，有时还是很忙的。特别是星期一、星期二、星期三，这三天是结帐的日子，很多的供货商都在这几天送货，然后顺便结帐。有时候，一连几家供货商送货来，这时候就忙了，有很多货物卸在收货处。仅有几个人在收货处是忙不过来的。既要验货又要把货装走。于是，他们就需要人来帮忙了。我是刚来的，当然不能呆在一边看了，为了表现好一点，我都是很主动地跑过去，把各个柜台的货物分开，并分别送到各个货架附近，再卸下来。如果是一般的货物倒是没什么，但有时候有的商家送的是饮料、酱油、食用油之类的货物就很重了。一箱都是好几瓶！很重的！我们超市进货都是几百箱饮料、几十箱油的，每卸一次都特别累！有时，睡觉到了早上，手膀都疼，还全身没劲！没办法，谁让我是新来的呢?所以，不管有多累的活，我都会很积极很主动地去帮忙。于是乎，我在同事眼里我是个积极的，在干部面前我也给他们留下了好的映像！

摘要:连锁超市这种经营模式最早于上世纪90年代进入我国，在短时间内得到了迅速发展，但是，就目前来看，连锁超市普遍经营规模小，管理水平不高，影响着这一产业的发展。本文主要针对连锁超市经营管理策略进行分析。

关键词:连锁超市;经营管理;分析

连锁超市是在改革开放的大潮中逐渐发展起来的，它主要是某个超市品牌在同一城市不同的地点，或者是不同的城市中开设连锁超市，超市采用统一的管理模式和经营体系，例如华联、物美就是有名的连锁超市。我国的连锁超市出现的时间较晚，相比于国外的连锁超市规模比较小，管理水平低下，运行模式不成熟，所以会在经营过程中出现一些问题。我们要找出原因，合理解决连锁超市内部存在的问题。

一、连锁超市差异化管理策略分析

在我们生活周围有很多的连锁超市，方便了人们的日常生活，如何在众多的超市中脱颖而出，抓住消费者的心，获得良好的经济效益是连锁超市应该考虑的问题。实现差异化管理可以提高连锁超市的核心竞争力，企业可以通过制定合理的企业文化、提供满意的购物服务以及保证产品物美价廉和个性化进行连锁超市的差异化管理。首先可以制定个性化的产品服务，例如我们在超市购物的过程中，往往会出现已经购买的衣服觉得不合适的情况，一般的超市在没有产品质量问题的情况下是不退换的，一些超市为了吸引消费者就打出了所购商品无理由退换的规定，这样可以吸引更多的消费者购物。购物停车一直是城市中的难题，因为超市周边停车不方便，消费者放弃去购买物品;一些超市推出根据购物小票免费停车的服务，以解决消费者的停车顾虑。其次可以经营其他超市没有的的个性化产品，以满足消费求新求奇的心理特点。最后对于其他超市都有的商品，可以采用价格策略，制定低于其他超市的价格，让消费者感觉超市里面的商品价格低廉，从而愿意多购买本超市的商品。

二、连锁超市细分化管理策略分析

各位来宾，同志们：

今天，“新合作”谷色谷香连锁超市的隆重开业了，我仅代表省供销社对“新合作”谷色谷香连锁超市的成功开业表示热烈祝贺！

用现代营销方式改造传统经营网络，大力发展连锁超市，搞活农村商品流通，繁荣城乡经济，是我省供销社及经营企业在当前乃至今后的发展方向。特别是总社“新合作”商贸服份有限公司成立后，为进一步推动我省供销社系统生活日用品连锁经营发展提供了新的契机。在总社“新合作”公司的关心、帮助和支持下，辽宁香香集团正式加盟全国总社新合作公司，“新合作”谷色谷香连锁超市是总社新合作公司在全国的首家加盟店，也是第一家使用“新合作”品牌标识的连锁店铺，这对推动我省农村现代流通体系，构建辽宁新合作连经营体系开了个好头，原创：是全省供销社系统开展生活日用品连锁经营体系的重大突破。在这里，我代表省社对总社新合作商贸股份有限公司的大力支持表示衷心的感谢！同时也对何伟部长前来参加本次开业庆典表示热烈的欢迎和衷心的感谢！

近年来，阜新市供销社抢抓机遇，迎接挑战，紧紧结合当地实际，积极探索，努力实践在深化供销社改革，开放办社，大力发展现代流通方式等方面做了大量工作，为促进阜新地区经济转型发挥了积极作用。当然，这些工作成绩的取得，是与当地党委、政府及有关部门的大力支持分不开的。借此机会，我代表省供销社向多年来关心和支持供销社工作的市委、市政府及有关部门表示衷心的感谢！原创：

党的十六届三中全会关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定中要求供销社深化改革，建设农业社会化服务体系，再次表明了党中央对供销社工作的高度重视，也为供销社的发展提供了前所未有的有利条件和历史性机遇，在此，希望阜新市供销社要用新思路新体制新方式进一步加大工作力度，充分发挥供销社网络、品牌、资产等资源优势，通过开放办社、合资合作、加盟等多种方式和途径，广泛寻求与社会资本的嫁接，实现投资主体的多元化。并利用各种渠道，为合作双方提供销优质服务，为开展连锁经营工作创造最佳的外部环境。

最后，希望新合作谷色谷香连锁超市本着让利与民，服务“三农”的新合作经营理念，拓展经营，做大做强，取得良好的经济效益和社会效益。

摘要：企业的经营发展需要采购管理提供一定的支持，对于连锁超市的发展来说，采购管理将直接贯穿到整个管理过程。通过进行科学化的采购管理，可以有效地保证商品的品质，降低连锁超市的经营成本，提高资金的周转率。本文将指出连锁超市在采购管理中存在的风险，并且制定针对性的优化措施。

关键词：连锁超市；财务视角；采购管理

一、引言

对于连锁超市来说，采购管理是否得到了进一步的完善，将会影响到整个连锁超市的发展。现阶段的连锁超市在管理的过程中，往往疏忽了采购部门的管理，而这对连锁超市发展是重要的，或者轻视了采购部门与供应商之间关系，影响了连锁超市的经营发展。

二、连锁超市在采购管理中存在的风险

（一）没有形成完善的岗位分工结构。具有完善的岗位分工结构是保证连锁超市平稳发展的关键性因素之一。一般情况下，连锁超市在长期的发展过程当中形成了较为成熟的管理结构，但是现阶段我国一些连锁超市，尤其是中小型连锁超市缺乏完善的管理结构。经过调查显示，当下我国一些中小型连锁超市，在分配采购员时大多是按照商品的项目进行分类，每一个采购员有自己专业负责的商品项目，进而通过专人专项的方式对连锁超市的采购进行管理。这样的工作方式简化了管理部门的工作流程，但是却存在诸多缺点。许多采购员在管理过程当中，并没有对整个采购系统形成完善的管理意识，所以缺乏对整条采购流程的管理效率，而中小型连锁超市的采购管理模式，却要求采购员对整条采购流程进行负责，采购人员在管理的过程当中，很可能会由于工作上的缺失而导致商品的经济效益受到了损失，进而影响到了连锁超市的财务管理。（二）采购部门缺乏合理的采购计划。现阶段一些连锁超市会在每月月初根据本期商品的销售情况，对不同的采购员制定针对性的进货金额。中小型连锁超市的经济成本有限，所以对采购金额的限制力度较强。采购员在制定采购计划时，往往是根据上个月商品的销售情况以及同期销售情况进行综合性的考虑，这样的订货方式在一定程度上可以保证连锁超市的经济效益，但是却使得采购员的工作量大大增加。采购员在制定采购计划时，需要不断地将同期的销售情况进行对比，使得采购人员的工作量加大，影响到了采购部门的工作效率，阻碍了连锁超市的财务管理。（三）采购验收不规范，付款审核不严格。超市采购管理的重要环节之一是验收，验收人员是否针对采购方案中要求的货物进行核算，直接关系到了连锁超市之后的运行状态。现阶段一些连锁超市存在着采购验收不规范的情况。时令蔬菜和新鲜水果是超市销售量最高的物品之一，并且由于商品的特殊性质需要采购人员进行频繁采购，导致验收人员的工作量加大。验收人员在对快销商品进行验收时，往往会简化一部分的验收流程，因而导致许多不合格的商品流入到超市当中，影响到了超市的正常经营，增大了超市的经营风险。一些连锁超市对于付款审核没有严格的要求，也没有针对性的管理制度，导致这些连锁超市在付款审核阶段出现了较为严重的错误，直接影响到了连锁超市的经济效益。（四）中小型连锁超市的采购管理信息系统有待完善。有些中小型超市，为了增加商品的销量，会不断的提高商品的促销档期。促销商品的经济效益和实际成本会与一般的商品有所差距，连锁超市在选择促销商品的时候需要考虑到所有门店的发展情况。采购部门在对促销商品进行管理时，需要将超市自身的促销商品统计到信息管理系统当中，这一工作需要耗费大量的时间，但是这些信息往往不能在所有的门店得到共享，影响到了连锁超市整体的发展，导致采购部门的工作量不断加大，还影响到了连锁超市整体的财务管理，所以中小型连锁超市的采购信息管理系统有待完善。

一、个人简介

我叫*，现年30岁，专科学历，现任职国美电器基隆店门店经理。2001年6月到国美电器工作至今，曾经在文化店，天化店，基隆店工作，主要负责行政管理，店面维护、行业单位客户团购开发及门店管理各项工作。工作三年多来，在分部领导的带领下，在同事们的支持配合下，我认真的做好各项维护、开发及管理工作，圆满完成公司总部及分部领导下达的各项任务，部门的相关工作取得了较大的成绩，尤其在春节期间的销售工作，我们门店不断创新，应用各种新思路、新办法，及时迅速的完成各项开发任务，受到分部领导的好评。

二、对岗位的认识

我竞聘的岗位是国美电器基隆店门店经理。随着我国深化改革、现代企业制度的逐步建立和家电市场竞争机制的逐步形成，国际、国内家电业的市场环境已经趋于合理且竞争日益加剧。必须建立以企业文化为基础，以优质服务为运营控制，在不断满足顾客需求的竞争环境中良性发展，才能真正把企业“做大、做强、做精、做优、做久”。因此，在当前竞争激烈的环境下，我们企业如何保障顾客利益最大化，以人本+文本+客本为策动力，是企业生存和发展的基础和关键。

同时，为保证企业财富最大化，我个人认为应按照季节变化，节假日，客流大小，竞争对手动态等因素有序、高效的组织卖场，最大限度地挖掘每平放方店面、每个销售人员的潜能提高单店的销售和毛利控制，不断优化、提高，并利用严格的规范流程与新的手段，降低运营成本，使企业在竞争中取得更大的优势。

我认为设立本岗位的目的就是要适应当前的竞争环境，提高我公司运营质量，为一线业务发展做好后台支撑。主要实现以下目标：

年全年连锁超市财务工作在围绕公司春节集训所提出的“连锁超市软件全面升级、管理升级、超市全年实现销售1个亿”的目标开展工作；结合刘总在财务工作会议上部署全年重点工作精神，实现了销售、利润双丰收。现将全年工作汇报如下：

一、连锁超市商品管理软件全面升级

连锁超市经过年全年的快速发展，发现有些具体问题原有的业务系统软件已无法解决，如：不同门店不能制定不同的售价、同一商品不能实现不同供应商不同进价等等。根据实际现状，公司决定对超市软件进行全面升级，春节集训后迅速安排了连锁超市业务与财务以及信息部相关人员到外地进行了实地考察，对连锁超市经营模式以及超市所使用软件进行了解。在3月初对超市软件升级做了前期大量准备工作后于3月底对业务系统全面切换；切换后运行到现在基本达到了我们的预期要求；原系统无法解决的问题，现已基本解决。如：不同门店可以制定不同的售价、同一商品可以实现不同供应商不同进价等。

我们利用软件的先进功能，对进销存各个环节提高了分析能力和加大了管理手段。如：通过价格带分析确定每一个价格带在销售中所占比重，这样能确定每个门店周边消费水平，为门店组织商品价格定位提供了比较有效的参考数据。（城南新区店在今年5月份时通过价格带分析后，发现6-10元销售比重占到全月销售的27.40%，门店与业务协商后，从中天街调拨一批特价为9.80元的卷提纸（中天街销售已趋于疲软），两天即抢购一空。

通过大半年的正常运行，连锁超市软件升级工作已在全体连锁超市同仁的共同努力下，取得了圆满成功。

二、连锁超市财务管理全面升级

摘要：食品加工行业在我国是一个历史悠久的行业，也是国民经济发展的根本。受市场经济的影响，诞生了越来越多的连锁超市，连锁超市为人民群众的生活提供了便利，让越来越多的人可以在短时间内享受到优质的物质生活。本文以家乐福连锁超市为例，帮助该超市发现自身食品存货管理问题，并提出相应的解决方法，进而提高企业在建立市场当中的核心竞争力。期望通过此次研究，为其他同类型企业在存货管理上提供参考经验。

关键词：存货管理；供应链管理；家乐福连锁超市；对策

我国经济虽然在不断进步与发展，产业结构也在不断变化，不断涌现出新的食品产业，最近几年我国人民群众对于食品的消费支出逐渐增加，食品行业市场不断扩大规模，并且在未来几年预计保持很快的发展趋势。很明显，食品行业发展越来越明朗，然而现阶段受到诸多因素的影响，国民经济转向一种新的常态，发展速度更是略有放缓，而这对食品行业来说，也将迎来新的挑战与难题。

一、家乐福连锁超市食品存货管理现状

1.存货管理模式情况

目前家乐福连锁超市，使用的是一次性原材料订购，上传产品，然后进行配送与运输，为各个加盟商进行销售。所以，家乐福连锁超市形成了以管理会计为核心，全面集成物流的综合管理体系。对于家乐福连锁超市来说，将管理思想在生产模式当中运用。使用的是以销定产的生产模式，根据该项程序取货配送，所以家乐福连锁超市生产的成品是市场实销，不会生产太多主流产品。然而，对于家乐福连锁超市在采购环节中食品都没有使用准确的采购模式。同时，利用大量经验进行原材料囤积，确保正常生产供应，这就导致在存货方面仍然存在一定的缺陷。