快捷酒店范文10篇

酒店业是中国改革开放最早、市场化程度最高的行业。国民经济快速发展，中国酒店业逐步形成以星级酒店为主，快捷酒店为辅的市场格局。随着人民生活水平的提高和旅游业的快速发展，酒店业的刚性需求越发明显。如何在激烈的竞争中赢得市场是各类酒店发展的焦点，更是快捷酒店制定营销策略的动力。

一、快捷酒店概述

快捷酒店也就是经济型酒店，是相对传统全服务酒店而存在的一种酒店业态。国外对快捷酒店的划分主要以价格为标准，结合国内特点，快捷酒店可以定义为：以大众观光旅游者和中小商旅旅行者为主要服务对象，以客房为唯一或主要产品，以加盟或特许经营等模式为主，简化会议、康乐、餐饮、购物等附加功能的现代酒店业态。目前，成功的国内快捷酒店有锦江之星、如家、7天等，进驻中国市场的国外快捷酒店有格林豪泰、速8、宜必思等。

快捷酒店主要有四方面的特点：一是价格实惠。快捷酒店的平均房价一般比三星酒店略低，平均200元左右，这是众多消费者选择快捷酒店的主要原因。二是环境舒适。快捷酒店主要渲染它满足顾客追求舒适睡眠的要求，干净的房间、舒适的床铺、可口的早餐、便捷的宽带都成为吸引顾客的关键因素。三是位置优越。快捷酒店四周300米范围之内应有满足顾客综合需要又步行可及的餐馆、酒店、商店、邮政、娱乐、便利店等设施，交通便利。四是性价比高。这是快捷酒店制胜的法宝，也是不断提高服务水平的动力。

二、快捷酒店的营销环境分析

酒店的营销活动是在一定的动态环境中进行，既要受自身条件的限制，也要受外部条件的制约。营销环境的变化，既可能给酒店带来发展的机遇，也有可能对酒店造成威胁。酒店必须对营销环境的变化进行分析，以保证营销活动的有效开展。

摘要：快捷酒店作为旅游市场的关键组成部分，在激烈的竞争环境中，通过树立以顾客为中心的营销理念、提高服务质量、开展网络营销、树立社会形象等一系列的营销活动，提高竞争能力，获得经济效益。

关键词：快捷酒店；营销；策略

酒店业是中国改革开放最早、市场化程度最高的行业。国民经济快速发展，中国酒店业逐步形成以星级酒店为主，快捷酒店为辅的市场格局。随着人民生活水平的提高和旅游业的快速发展，酒店业的刚性需求越发明显。如何在激烈的竞争中赢得市场是各类酒店发展的焦点，更是快捷酒店制定营销策略的动力。

一、快捷酒店概述

快捷酒店也就是经济型酒店，是相对传统全服务酒店而存在的一种酒店业态。国外对快捷酒店的划分主要以价格为标准，结合国内特点，快捷酒店可以定义为：以大众观光旅游者和中小商旅旅行者为主要服务对象，以客房为唯一或主要产品，以加盟或特许经营等模式为主，简化会议、康乐、餐饮、购物等附加功能的现代酒店业态。目前，成功的国内快捷酒店有锦江之星、如家、7天等，进驻中国市场的国外快捷酒店有格林豪泰、速8、宜必思等。

快捷酒店主要有四方面的特点：一是价格实惠。快捷酒店的平均房价一般比三星酒店略低，平均200元左右，这是众多消费者选择快捷酒店的主要原因。二是环境舒适。快捷酒店主要渲染它满足顾客追求舒适睡眠的要求，干净的房间、舒适的床铺、可口的早餐、便捷的宽带都成为吸引顾客的关键因素。三是位置优越。快捷酒店四周300米范围之内应有满足顾客综合需要又步行可及的餐馆、酒店、商店、邮政、娱乐、便利店等设施，交通便利。四是性价比高。这是快捷酒店制胜的法宝，也是不断提高服务水平的动力。

在当前，快捷酒店--这种新型消费经营场所在中国各大中型城市正在不断的投入运营。而随着快捷酒店发展规模的不断扩大，消防安全问题另人日益担忧，因为快捷酒店其自身特点是：空间有限、空气对流差、温度上升快，且烟雾极大，容易弥漫在整个空间，使相关人员难以疏散，为了防止和减少酒店的安全问题，因此采取必要的有效手段是势在必行的。

一、快捷酒店的火灾危险性

1、空间狭小蔓延快

快捷酒店空间相对狭小，出口较少，密封性好，通风条件较差。一旦发生火灾，燃烧释放出的热量在封闭性强的空间迅速聚积，使火场温度急剧上升，极易引燃周围物品品和其它物质。

2、安全疏散困难多

（1）浓烟使能见度缩短。当浓烟弥漫能见度小于3米时，很难找到安全出口，受困人员易惊慌失措，造成疏散困难。

1引言

随着我国经济的快速发展、社会不断进步和人民生活水平的提高，在假日游、自助游等“旅游热”的浪潮冲击下，旅游业大力发展的同时，带动了酒店行业的发展。据统计，近10年来，我国酒店的数量以每五年超过50%的速度快速增长。［1］如家快捷酒店作为国内规模最大的商旅型连锁酒店，其标准化、整洁舒适的住宿服务，吸引了大量消费者，广受消费者好评。2015年，酒店在中国经济型连锁酒店市场所占的份额是17.26%，位居第一。现如今，如家酒店已经遍地开花，分布范围之广、扩张速度之快备受瞩目。从某种意义上说，如家的服务营销策略是其一直处于行业领先的关键所在，是吸引消费者的制胜法宝。

2如家快捷酒店服务营销中存在的问题

如家快捷酒店以真诚的服务、完善的管理系统、便利的交通等优势广受消费者欢迎，入住率极高。但是如家快捷酒店在产品和服务、价格优势、促销方式、员工管理等方面存在一些问题，只有发现问题并不断改进完善，才能使如家酒店立于不败之地。

2.1产品和服务差异化程度低

产品和服务差异化是酒店提高竞争力的一种手段。如家快捷酒店的饮食环境和居住环境等核心服务做得很好。但是，产品和服务差异化不明显，与其他酒店相比，没有吸引消费者的地方。经济型酒店一般只提供客房和早餐，极少数的快捷酒店会提供简单的餐饮、健身和会议设施。［2］因此，如家快捷酒店应该注重产品和服务差异化的重要性以获取更多的市场机会，促进酒店的发展。酒店只有依靠非核心服务的差别优势，才能提升公司的市场竞争力，为企业实现宏伟目标创造条件。

一、快捷酒店概述

快捷酒店属于经济型酒店，它最大的特点是房价便宜、功能简化，把服务功能集中在住宿上，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，有着巨大的市场潜力。从沿海到内陆，快捷酒店的市场份额逐渐扩大，拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如锦江之星快捷连锁酒店、如家快捷连锁酒店、汉庭快捷连锁酒店等。快捷酒店蓬勃发展，在中国酒店市场上占据重要位置。

二、快捷酒店设计原则探讨

1.装饰原则及方法

设计师在设计快捷酒店的过程中，应该根据地方特色，把一些地方元素融入设计。如，在大连市锦江之星快捷酒店的设计中，因为酒店靠近海边，所以设计师在酒店的一些装饰上使用了波浪的蓝色装饰，在快捷酒店的设计元素中增加环境元素和色彩应用。快捷酒店在中国各大城市均有分布，由于各个城市的文化不一样，所以在一些装饰附件的选择上会有很大的区别。设计师要根据当地的人文、地理等，选择合适的城市文化元素进行融合。如，云南的少数民族文化就是一种特色文化，设计师在对云南各少数民族自治州的快捷酒店进行装修设计的时候，就应该适当添加一些带有本地区特色民族文化元素的设计。这样既能增加宾客的审美情趣体验，又能体现一定的地域性民族文化特色，从而使酒店独具风格。

2.合理应用风格

如家经济型连锁酒店于2002年在北京正式成立，重点发展三星以下的连锁加盟店，2006年10月成功登陆纳斯达克，成为中国首个在海外市场上市的经济型连锁酒店。截至2011年11月，如家酒店已经覆盖中国189座城市，开店1054家，已成为中国最大的经济型连锁酒店。如家准确的战略定位和有效的战略成本管理是其成功的要件之一。

一、战略定位分析——低成本与差异化相结合

1.如家的成本领先战略如家与传统意义上的星级酒店有很多不同：没有多余的豪华装饰和娱乐设施；没有门童，而是自助旋转门；没有豪华气派的大堂；没有投资额大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。因此其投资成本大大降低。如家采取扁平式组织，不设部门经理和主管，人房比例大约控制在0.38:1，有效降低了人工成本。如家客房内的装修也很简朴，但却十分重视顾客的感受，采用挂式空调而非一般酒店的中央空调，这不仅节约了空调购置成本，而且可以根据顾客的需求节约电费支出。如家在其核心产品的投资上一点也不吝啬，尽力给顾客提供舒适的床铺、毛巾和淋浴设施，干净温馨的房间，给顾客家一样的温馨和舒适。这些措施使如家能够以较低的房价提供舒适满意的服务。如家的成本领先战略符合其自身的定位，以较低的价格为顾客创造更高的效用，也创造了长期竞争优势。

2.如家的差异化战略如果价格相差不多，差异化战略则成为企业发展的必然需求。如家自成立之日就注重打造自己独特的“家文化”，在为顾客的服务过程中，强调了人性化服务标准，将每一条细微的服务都规定在服务手册上，有着较强的执行力。如家提供多种房型供顾客选择，而不只是局限于标准间，从而满足不同身份顾客对住房的需求。房间内采用温馨的墙壁颜色，每个房间都挂着精心挑选的壁画，每个房间都可以轻松上网，这些细节的投入成本很低，但却给如家带来不错的效益。“家文化”最突出的体现是真挚的微笑——前台的微笑、保洁人员的微笑、店长的微笑，这不仅体现了员工间和睦融洽的关系，而且使顾客有宾至如归的感觉。如家的差异化战略是在保证低成本的前提下实施的。低成本战略确保了如家相对于星级酒店的竞争优势，而差异化战略确保了如家相对于其他经济型酒店的竞争优势。

二、价值链管理——内部与外部相结合

如家的价值链管理把内部与外部结合起来，识别出能给企业创造价值的各个作业，并有针对性地采取措施降低成本。

一、快捷酒店服务创新的优势

快捷酒店对服务创新具有较强的适应性。快捷酒店不仅具有建设周期短、所需资金少、管理成本低和适应市场多样化需求等特点，而且在创新机制、创新效率和决策运作机制方面具有其他星级酒店无法比拟的优势，成为服务创新的主要源泉。快捷酒店服务创新的优势可以归纳为以下三个方面。

1、服务创新动力机制方面。快捷酒店为争取生存空问就必须致力于产品和服务的创新，不遗余力地进行服务创新。因此快捷酒店经营者大多具有较强的创新意识。由于酒店的管理结构相对简单，组织灵活。领导层比较精干，总经理的创新意识能得到充分贯彻。服务人员的创新和收益直接挂钩，激励作用较强，使他们能主动地深入开展服务创新。同时快捷酒店的自我激励机制使其内部交易成本大为降低，有利于克服自身规模和财力方面的弱势，主动创新。

2、服务创新能力方面。快捷酒店的专业化程度不高，更具针对性，同时又由于经营规模小，服务人员和销售人员的沟通迅速而有效，使得快捷酒店具有对特定细分市场需求变化的快速反应能力，能够根据形势的变化及时调整经营方向，抓住服务开发的最佳时机，能够调动所有资源集中于某一项目进行创新，涉足大酒店暂时难以顾及的领域。

3、服务创新内部环境因素方面。快捷酒店的非产业领先者的角色定位，使其不会像大酒店那样因为害怕打破市场现有秩序而不愿轻易采用新服务、新模式。快捷酒店具有宽松和自由的服务创新内部环境，其灵活简便的作风有利于服务创新的开展。

二、快捷酒店服务创新面临的困难

在当前，快捷酒店--这种新型消费经营场所在中国各大中型城市正在不断的投入运营。而随着快捷酒店发展规模的不断扩大，消防安全问题另人日益担忧，因为快捷酒店其自身特点是：空间有限、空气对流差、温度上升快，且烟雾极大，容易弥漫在整个空间，使相关人员难以疏散，为了防止和减少酒店的安全问题，因此采取必要的有效手段是势在必行的。

一、快捷酒店的火灾危险性

1、空间狭小蔓延快

快捷酒店空间相对狭小，出口较少，密封性好，通风条件较差。一旦发生火灾，燃烧释放出的热量在封闭性强的空间迅速聚积，使火场温度急剧上升，极易引燃周围物品品和其它物质。

2、安全疏散困难多

（1）浓烟使能见度缩短。当浓烟弥漫能见度小于3米时，很难找到安全出口，受困人员易惊慌失措，造成疏散困难。

摘要：体验经济时代的到来既为饭店业的发展提供了广阔的空间，同时又对饭店业的经营方式提出了更高的要求。快捷酒店又称经济型酒店，他们作为这一时代的特征产物，展现出强大的生命力，集中表现为连锁经营。具有更广泛的适应性，因其价格优惠也为旅游业招徕更多的旅游者。快捷酒店的注入无疑对星级酒店构成潜在威胁，针对高档次的消费群体星级酒店的品牌和地位是不容撼动的。将从现状、宏观环境和微观环境等方面来探求酒店行业的发展途径和策略。

关键词：品牌；连锁经营；发展策略；核心竞争力

1现状分析

中国饭店业的起步较晚，1978年饭店业才真正起步。而标准化的提出却是在1989年，其主要标志是星级标准的制定。

至1999年星级酒店利润总额成直线下降趋势。针对这一现状，饭店业提出塑造饭店企业核心竞争力，这标志着我国星级酒店逐渐步入正轨。同时问题也随之而来，经营模式过于僵化，缺少创新性成为制约星级酒店发展的主要原因。进入21世纪快捷酒店异军突起，连锁经营模式使其成规模化发展降低成本，价格更能为顾客所接受。快捷酒店的连锁店和营业额成直线上升，成为饭店行业未来的发展趋势，这对星级酒店造成直接的威胁。

2微观环境分析

一、引言

21世纪是充满挑战和机遇的时代,也是优胜劣汰、适者生存的时代。在机遇与挑战并存,竞争不断加剧的市场经济下,酒店业如今面临的形势不容乐观。与此同时,酒店作为旅游的必不可少的要素之一,游客对酒店的需求呈现出多样化和个性化趋势,为满足游客需求,传统酒店经营者也对酒店服务进行个性化变革。另外,在酒店业潜在经济利益诱惑下,其他行业企业家纷纷跨界酒店行业,投资发展不同类型的酒店,使得该行业的竞争日益剧烈。酒店业是劳动密集型的行业,酒店实体的增加直接引起员工需求的增加。但在后金融危机时代、中国社会人口老龄化、收入分配制度改革以及新《劳动合同法》的实施等因素的影响,中国劳动力成本呈刚性上升之态,人工费用激增,已成为酒店不能承受之重。白热化的竞争、过高的劳动成本以及不断增长的原材料费用使得整个酒店业进入了微利时代。在盈利空间不断压缩的压力下,酒店业亟需“节流”,严格控制运营成本,因此,在此形势下成本管理显得尤为重要。

二、战略成本管理是酒店长远发展的内在要求

(一)传统成本管理的弊端。随着环境的变化,传统成本管理的弊端也逐渐显现出来。首先在管理领域上,只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析,并没有拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上,则偏重于事后管理,忽视了事前的预测与决策,难以发挥成本管理的预防性作用。其次,传统成本管理缺乏市场观念,单纯地认为低成本即是以较少的资源投入提供更多的产品和服务,这是高效率的表现,但这未必获得高收益。如果不顾市场需求,片面地通过提高产量来降低产品成本,那生产过程发生的成本就会隐藏在存货中,造成短期利润高的假象。最后传统成本管理只是一种注重短期利益的战术性成本管理,为了降低成本而降低成本,这不利于企业形成持久的竞争力。(二)战略成本管理的优势。战略成本管理作为提高企业战略地位的一种现代成本管理,具有如下优势:外向性,战略成本管理更加注重企业的外部环境,搜集供应商、竞争对手和顾客的相关信息,将企业与他们的关系考虑在内,尽量减少不利环境对企业的影响;长期性,战略成本管理强调通过形成和实施发展战略,去创造企业核心竞争力,实现企业战略发展规划期的利润最大化,从而形成企业长期的持久竞争力,而不仅仅关注短期的财务信息;全面性,战略成本管理的管理对象十分宽泛,延伸至整个价值链,综合考虑企业内外部环境,全面思索企业内外部价值链;竞争性,战略成本管理的目标不仅包括最大限度地降低成本,还囊括企业的竞争环境,使制定的战略成本能使企业在竞争中获得全局的、长远的成本优势,因而它强调成本管理为企业的竞争战略服务。(三)价值链是战略成本管理的分析工具之一。1981年英国学者西蒙(Simon)提出战略成本,自此关于它的研究逐渐早增多。其中被广泛推广的战略成本管理模型是桑克模型,该模型在波特的价值链的基础上结合了西蒙的观点提出的,将战略价值链、战略定位、战略动因作为战略成本管理的三大分析工具。其中战略价值链作用尤为凸显。价值链的概念最早由哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年在其著作《竞争优势》中提出来的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的组合。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。即从原材料供应商起,一直到最终产品的消费者之间一系列相关作业中的价值整合,以作业链为其载体。随着作业的推移,价值在企业内部不断积累与转移,形成价值传递系统,最后通过顾客的认知实现顾客价值,完成企业价值链的循环过程。企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开放、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的地生产经营活动,构成了一个价值创造的动态过程,即价值链。

三、尚客优酒店价值链的构成

(一)尚客优快捷酒店的概况。尚客优快捷酒店隶属于香港尚客优酒店连锁管理集团公司,是其于2009年在大陆运营的酒店品牌,是为中国二三线城市消费者提供食、住、行、娱全方位的综合服务的经济型酒店,其在全国各地的分店数量已超过1000家。尚客优快捷酒店在中国首次提出专做二三线城市、专做中小规模连锁酒店品牌的市场定位,并首创符合中国二三线城市连锁酒店运营的管理体系。在装修风格上,与如家的温馨黄色色调、汉庭商务的蓝色、锦江稳重的深色色调相比,尚客优整体贯穿红色的装修风格更具时尚感;并开创了圆床房、影视房、氧吧房等不同的房型来满足不同消费群体的需求。尚客优快捷酒店认为60间左右的客房规模在三线城市连锁酒店市场是最具竞争力的,且投资者可在较短时间内收回投资成本。目前,尚客优快捷酒店已成为中国二三线城市连锁酒店第一品牌。