肯德基范文10篇

如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能减少巨额的人力资源管理费用。作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工在接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁杂的规章制度也就深深内化在他们心中了。

餐厅经理第一“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕餐厅第一线服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业靖的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得喷喷有味的“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。

群策群力，共赴卓越在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商、合作合资伙伴都能有所成长，即“群策群力，共赴卓越”。

对肯德基员工来讲，随着中国市场的拓展，他们的成长机会也应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍你的肩膀：你怎么这么长时间没升迁?目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体绩效的成果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向进行探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

注意细节“请陈述找零的全套操作过程!”“请问上校坞块是用哪种坞肉制成的?”如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。这是某后百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区90个城市的近500名餐饮经理分成若干代表队，——捉对打擂台，经过逐级淘汰，最后角逐出本年度的“冠军”服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度；餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。“业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

摘要：通过对肯德基在中国营销策略的分析，我们可以发现肯德基为什么会发展成为世界最有名的快餐店。它拥有完善的营销体系，肯德基采取了广告策略、网络营销策略和快餐战略使越来越多的中国人接受肯德基的产品。中国的很多企业可以吸收和借鉴肯德基的营销战略和发展模式。肯德基的产品推广战略、国内发展战略和营销战略也是肯德基成功的重要因素。肯德基投资了大量资金推广新产品来适应中国人的口味，并且不断推广新产品来吸引顾客的注意和加强目标市场的发展。它为我国突破餐饮企业瓶颈，发展自己的品牌，占领世界市场份额提供了有益的借鉴。

关键词：肯德基；营销策略；目标市场

1肯德基在中国的发展优势

1．1肯德基在中国的服务。肯德基在中国执行的是Q、S、C、V服务系统。其中Q代表的是质量，S代表的是服务，C代表的是干净，V代表的是价值。随着社会生活和经济发展的快速变化，快餐越来越成为人们在日常生活中所必不可少的。于是，这为肯德基进驻中国市场带来了机遇。人们通过透明的玻璃窗可以直接观察到食物生产的所有环节，这使顾客对于食物更加放心。而且，所有的肯德基商店都为顾客提供了便利的洗手水池和烘干机，地面和所有的柜台、餐桌都是极其安静的。从1994年成立以来，肯德基都为顾客提供了满额免费送货上门的服务。除此之外，肯德基还为幼儿提供了特殊的服务－如儿童座椅。所以，肯德基能够在中国市场发展起来和其服务是密不可分的。1．2肯德基在中国的目标市场。针对于目标市场的选择，肯德基评估了中国很多的地区并且将评估重点放在该地区的大小，成长趋势，结构框架和本公司的战略性目标上。在经过一系评估分析，肯德基将青少年作为主要的目标市场，因为青少年更渴望去接受那些新的西方风格的快餐。肯德基的所有商品服务和环境都主要为青少年所设计的。肯德基通过对青少年的吸引最终达成其家庭成员的认同，最终形成全面的市场覆盖［1］。

2肯德基在中国主要的营销策略

2．1产品引进策略。在这个企业竞争的社会背景下，一个企业必须要有自己独特的品牌形象和企业文化，肯德基的品牌以其独特的红白相间模式和和蔼可亲的老爷爷形象，使人们印象深刻，深入人心。同时，肯德基在中国有统一的配货方式和定价系统，保证了商品销售的系统性和统一性。此外，肯德基在尽力融合到国内文化的情况下，也在极力的将美国肯德基品牌的企业文化带到中国，使人们在生活中对两种文化的融合表示认同和接受，这将有利于肯德基在中国品牌的推广和宣传。2．2广告策略。目前肯德基在中国已经超过3000余个的连锁商店，同时其又打出来新的标语：肯德基以其可靠安全的食物赢得更有希望的未来。肯德基请一些超级大明星像鹿晗和薛之谦等来为之代言，这样极大的吸引了青少年。例如：烹鸡美味，尽在肯德基，有了肯德基，生活好滋味，有了肯德基，生活如此多娇。同时，肯德基更加关注广告设计中的细节，他们甚至将广告放在包装上，这样会使顾客了解他们的品牌，将品牌的力量深入人心，由此吸引更多得顾客。广告是生产者与消费者之间沟通的艺术，肯德基作为一个美国的品牌，其通过国际化和地方化一直在扩大着吸引力和增加效益［2］。此外，肯德基极大地利用了中国人民的传统思想，设计出了超值全家桶的套餐来增加其品牌的魅力。2．3媒体宣传策略。随着移动网络的发展，消费者已经跨越了时间和空间的障碍，通过网络获得所需要的信息。肯德基借助于这一媒体优势对其产品进行宣传，并且将其宣传广告在各个媒体软件的插播广告中，其中最典型的就是美团这一受欢迎的媒体平台的应用，根据著名的作家托马斯弗里德曼研究表明，肯德基是唯一一个达成137000笔网络交易的商家。而且，其也在网络订餐软件上进行满额打折的优惠，这无疑又为其营业额增加了销售优势。2．4国内发展战略。在肯德基刚刚进驻中国时，由于文化、经济和政治的差异，经历了艰难的过度阶段。于是肯德基采用国内发展战略，通过对中国国情和文化的融合，是肯德基的品牌决胜中国市场的关键［3］。而且，肯德基为了更适应中国人的口味，决定采用就地取材的原则，在肯德基中大量的加入中国元素，例如：卷饼、油条、豆浆等套餐，完全满足了中国人的原始口味。与此同时，也加入了自己独有的元素，即各个套餐混搭的风格。

摘要：肯德基作为一个众所周知的洋快餐品牌，已经扎根于中国民众的心里。自肯德基进入中国市场以来，深受大家喜爱，发展迅猛，开了数千家连锁店，迅速占领了快餐业的半壁江山。肯德基的快速发展得益于它有效完善的管理机制。本文拟从肯德基的经营决策和管理决策两个方面对肯德基进行分析，深入探讨肯德基成功的战略，以期为其他快餐店的经营提供有效的借鉴经验。

关键词：肯德基；经营；管理

一、研究背景

目前我们快餐行业分为中式快餐和西式快餐，较为出名的中式快餐有真功夫、永和豆浆等，西式快餐有肯德基、麦当劳等。他们都采用了规范化的连锁经营模式，彼此之间相互竞争，又互相借鉴经验。在经济全球化的大浪潮下，随着中国经济水平的不断提高，社会节奏越来越快，快餐越来越受到当代年轻人的喜爱。提到快餐，我们就不得不提到肯德基。肯德基在很多国家都是一个很受欢迎的品牌，也是较早进入中国的商业连锁企业。在跨国的餐饮企业中，肯德基是一个发展很成功的案例，具有很庞大的客户群体，在取得经济利润的同时，对我国其他餐饮店也有很大影响。

二、肯德基对外经营策略分析

（一）本土化策略。1.员工本土化和产品本土化。肯德基坚持雇佣本地员工是一个明智之举。首先，对于顾客来说，跟本地员工可以更好地进行交流，避免了语言沟通不畅的情况，减少了由文化差异和碰撞带来的不便，有利于给顾客带来更好的购物体验；其次，对于企业来说，培养本地员工可以大大降低引进外来人才的成本。同时，本地员工能更好地了解当地市场和人们的消费习惯，有助于企业更好的跟供应商往来，推进企业实现更好的发展。肯德基是凭汉堡、薯条等西式快餐进入中国市场的，随后，为了迎合中国人的饮食习惯，肯德基推出了粥、米饭、老北京鸡肉卷、豆浆、油条等。这些产品都立足于中国，不断推陈出新又不失特色，受到了中国大众的一致好评，增加了肯德基的销量。2.选址合理化策略。肯德基通过人工测算和电脑测算相结合的方式进行选址，具有很强的科学性。肯德基在进到一个新城市之前，都会用记分的方式规划商圈。而且，肯德基一定会进入一个已经成熟的商圈，这无疑为开店的成功增加了可能。选好商圈，肯德基还要继续确定在这个商圈内最合适的位置，要避免被竞争者半路截走客流量。他们会将调查和观察到的数据输入电脑进行测算，从而决定具体在哪个位置投资，投多少合适。肯德基的选址要经过两层审核，一层是地方公司，一层是总部，两方审核也有助于提高肯德基选址的成功率。（二）正确的危机公关策略。企业在长期发展过程中，难免会因为某些原因出现负面消息，尤其是在网络发达的今天，稍有不慎，便会葬送这个品牌的未来。肯德基作为全球知名快餐品牌，更是如此。肯德基也曾被网友曝出一些不良事件，但这并没有让肯德基倒下，根源在于肯德基成功的危机公关策略。肯德基还将危机公关策略和营销策略相结合。在人们因健康认知观念而影响到利润时，肯德基联合营养学会为大众普及健康知识，同时指出了肯德基在营养方面作出的巨大努力。这一举措不仅消除了肯德基的负面影响，还美化了肯德基在大众面前的形象，提升了肯德基的品牌形象。（三）顾客为中心的营销策略。1.价格策略。肯德基刚进入中国市场时，为了尽快收回成本，树立高端餐厅的形象，采取撇脂定价策略，加快了投资成本的回收。在2004-2010年期间，中国经济不断发展，肯德基积极推出符合中国人口味的中式快餐，这一阶段也出现了强大的竞争对手——麦当劳，于是肯德基采用成本加成定价法保证成本和利润的稳定。2010年至今，随着经济形势的变化以及竞争压力的增强，肯德基采用差别定价法，根据不同城市的消费水平制定不同的价格、面对不同消费人群以及不同地理位置有不同的商品价格，从而扩大了肯德基的消费群体。2.渠道策略。肯德基采取“不从零开始”的特许经营方式，是其特色之一，对肯德基开拓市场起到了至关重要的作用。肯德基会对特许人进行考核，在确定特许人符合开店资格后，便会把一家经营状态成熟的店转给加盟者。肯德基自己承担选址、开店等繁琐的流程，这极大地降低了加盟者的风险。根据当地经济发展状况，加盟者为肯德基支付相应费用，肯德基通过转让的资金继续开连锁店，走上自己的扩张之路。对于肯德基和投资人而言，这无疑是一个双赢的局面。3.促销策略。肯德基属于弹性相对较大的商品，因此经常采用各种各样的促销方式吸引顾客，增加销量。肯德基会在顾客购买儿童餐时赠送玩具，会在圣诞节之际外送圣诞欢乐桶时采取立省45元同时赠送一瓶可乐的促销方式。会在顾客购买某种套餐时赠送相应优惠券或免单产品券。为使促销效果最大化，肯德基还在网站和电视上都进行优惠券的推广，有效刺激了消费者的消费热情。

肯德基特许经营管理成功的环境背景分析

说到经济发展，就不得不提到一个名词：GDP。它是现代经济学用来衡量一个国家发达程度与国民生活水平的一个重要指标。它能够在很大程度上说明国人的消费能力如何。因而肯德基在中国的发展与中国经济的腾飞有着密不可分的关系。纵观肯德基进入中国以来的这二十余年，正是中国实行改革开放、市场经济蓬勃发展的重要时期。在这段时期里，国内GDP高速增长，人民消费能力不断提升。观察近10年的中国GDP发展数据，不难发现，我国的GDP正在以一种迈进式的速度发展，不但每一年较上年的增长都超过了7个百分点，新的GDP记录也还在不断刷新中。强大的GDP动力也正是国内市场吸引像肯德基这样的外资企业入境的重要原因之一。但是，与西方世界的很多国家相比，中国有着更为曲折的现代经济发展之路和更加复杂的现阶段国情。这种差异使得很多外资企业，特别是以特许经营模式为主导的国外企业在进入我国市场时不得不谨慎地考虑要采用的特许经营模式。从现实情况来看，本文世界的大多数特许经营企业在进军中国时，多采用的是间接特许经营的办法。这主要是因为，中国的整体经济环境与欧美国家差异较大，而直接特许经营的风险较大，对资金的要求也相对更硬性，在这种情况下实行直接特许经营，在操作上，为消除潜在阻碍而付出的花费也许远远大于可能得到的利益。总结地来说，直接特许经营应当考虑国情，特别是经济范畴内国情相差较远的两个两家之间应当慎用，这种情况下采用间接特许经营会相对更加有利。商业与文化的关系是不言而喻的，如果将商业比作一棵种子，那么文化就好比是一片土壤，能否适应土壤的环境将是这棵种子有没有可能扎根生存的关键所在。站在商业的角度讲，文化差异既可以是卖点，但很多时候也是无形的阻碍，处理不当，必然大大地提高商业活动的国际成本。在对比东西文化在商业领域内有可能带来的差异时，我们以肯德基为例，以美国文化为西方现代文化的代表，来与中国文化作比较研究。与美国社会相对更男性化的特质相比，我们国家当下正处于一种中等女性化思维的社会状态。在这样的状态之下，国人对于外来事物有着相对更强的猎奇心理。正是因为把握了这种心理，肯德基进军中国市场以后便很快站稳了脚跟，并在日后的经营中总结出了“要在产品上更快推陈出新”的经营理念。这也正是我们经常能不定期看到肯德基新品宣传的原因。此外，中国也是一个历史文化传统深厚的国度，国人对于中国菜有着很强的自豪感与认同感，区别于西方显著的个人主义，这是中国人集体主义倾向的一大表现。领会到这一点，肯德基在产品供应上大力向中式食品靠近，像由“墨西哥鸡肉卷”脱胎而来的“老北京鸡肉卷”，曾经一度流行的“嫩牛五方”，以及眼下常见的米饭类产品，都是这一理念指导下的结果。

肯德基特许经营管理成功经营带来的启示

要确定采用怎样的特许经营管理模式首先就要明确所进军地区的国情，特别是经济情况，以进一步判断所进军地区与外来特许经营方所在的国家是否存在大的经济文化差异，所引入的商业模式能否适应新的土壤。具体来说，要对所进军地区的经济发展现状、文化特点、政局情况、立法情况以及市场竞争情况作出调查。估计出所进军地区在特许经营这种模式下的市场潜力、市场开辟成本和投入收益回报程度。比较简单有效的方法是借鉴与被进军地区环境类似的国家或者地区的特许经营管理数据进行同规模、同行业的分析。因为类似环境下的居民的整体消费倾向更加相似。通过对这些数据进行了解，可以对被进军地区的商业风险程度、经营投入、市场活力有一个大致的了解。一般来说，出于对合作最佳人选选择等问题的考虑，特许经营模式中的地区情况考察以特许人亲身完成的为最好。一来它方便特许人对合作地区形成一个较为细致的直观感受和将这种感受与数据分析视角结合起来均衡看待；二来也有利于新地区商业合作伙伴信心的建立，促进各特许经营事项的快速、妥当完成。本土化战略包含三个方面。但首先是人力资源上的本土化。企业与企业的竞争，其实质是人与人的竞争。人才对于企业来说的重要性是不言而喻的。对于我们国家的企业来说，要向肯德基吸取特许经营管理的经验，不妨建立起良性的业界培训机制。一来这种方式有利于提升企业的人才质量，二来也便于企业在这个过程中建立起自身的企业文化意识及内涵，有利于加深员工对自身企业的深入认识与了解，促进企业与员工内在联系的深化。其次是原料供应的本土化。对于以提供商品为主要收入来源的企业来说，原料是整个生产经营活动中的关键性环节。原料供应的本土化优势显著，第一，它有利于减少因原料供应而产生的不必要成本。特别是对于跨国企业来说，新鲜、便捷、低廉的本土原料可以大大减少原料来源环节耗费的人力物力，也有利于原料供应的稳定性。第二，它有利于当地相关行业的发展，形成一条良性的经济链条，并反过来促进企业本身的进一步发展。最后，同样重要的，是产品的本地化。本地化并不代表要放弃产品本身的特色，它是产品的自身特点与产业所在地本土文化的一种智慧整合与积极碰撞。就像肯德基，它不但是一个用餐的好地方，从休闲娱乐的角度来看同样也是一个非常理想的场所。它既提供如西式快餐那般的快捷、卫生的服务，也能够照顾到国内各地区居民的“本土味蕾”，因而得到了广泛的认同和飞速的发展。同样，如果我们的品牌在世界其它地区发展特许经营，也需要充分地考虑产品在当地的融入情况。因为产品是企业的代表，它将作为企业智慧成果与劳动结晶与消费者们展开最直接、最近距离的接触。消费者对企业品牌的看法，主要来源于它于对产品的感受。如何关怀消费者对产品的使用感受是特许经营管理中的一个重要方面。

本文作者：曾敏工作单位：北京航空航天大学北海学院

表演人员：健康姐姐A奇奇扮演者B护卫一名

表演纲要：

²活动主题：心理健康教育——日常生活中的挫折教育

²活动对象：幼儿/小学生（一、二年级）

²活动地点：幼儿园/小学

²活动流程：

编者按；本文从快餐企业连锁经营的本质特征及动因、我国快餐连锁企业特许经营、特许经营在我国快餐业发展现状、推进我国中式快餐特许经营的几点建议四个方面进行分析。其中，内容包括：快餐连锁企业是经营同类品牌品种、使用统一名称、标识的若干同业店铺；连锁经营管理系统原则简单化、标准化、专业化；实现标准化操作是方向，品质的作用不容忽视，注重品种和经营管理的标准与稳定控制是企业扩张和走向规模的前提；发展加盟店，会更好地完善企业管理系统；肯德基是第一家在我国发展的国际特许经营组织；实施倾斜政策，扶植名牌；建立和完善法律法规，改善法制环境；认真研究现有法律对特许经营的适用问题，包括商号登记、商标及专利的保护等，具体材料请详见。

摘要随着我国经济的发展和人们生活水平的提高、生活节奏的加快，快餐业得到不断发展和壮大。快餐的市场定位和本质特征具有实行连锁经营的客观要求，但作为连锁形式之一的特许连锁，受到企业内部支撑体系及外部环境的制约，必须有效选择，不可盲目实行。

关键词：快餐特许连锁选择

我国的快餐业起步较晚，以年%月肯德基快餐连锁店进入北京市场为契机，揭开了中国现代快餐业的发展里程。上世纪"**年代，中国快餐业以’**(的年递增率迅速增长，行业利润率在!)(*’)(之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。随着我国经济的不断发展，人们生活水平不断提高，生活节奏不断加快，对快餐的需求将会更大。洋快餐进入中国以来一直占据着快餐市场，虽然曾经有“红高粱”、“荣华鸡”等中式快餐先后向洋快餐叫板，却相继大败。几经较量，中式快餐在失败中积累着经验。缺乏品种的标准化、生产的工厂化、经营的连锁化和管理的科学化，是制约我国快餐业向规模化发展的“瓶颈”，如果继续抱守传统的生产方式和分散的组织形式，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。纵览国内经营业绩较好的企业，大多数是走了连锁化经营这条路，通过发展物流业形成了自己的产业链。但同时，也有许多中式快餐企业在连锁经营上急于求成，盲目实行特许经营，随着分店的增多，出现的问题也越多。中式快餐企业何时采用特许连锁经营，如何实现企业的快速、健康、持续发展已成为人们关注的焦点。

一、快餐企业连锁经营的本质特征及动因分析

快餐连锁企业是经营同类品牌品种、使用统一名称、标识的若干同业店铺。快餐连锁业是以统一采购、加工、配餐、配送为核心，以资本与产权为纽带或授权与特许经营等方式联结起来，实现产品服务标准化、生产加工工厂化、管理规范化、共享品牌与规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营可分为直营连锁、特许连锁、自由连锁三种形式。特许连锁又称合同连锁，加盟连锁。其本质特征是主导企业把自己开发的商品、服务和营业的系统（包括商标，商号等企业形象的使用，经营技术，营业场合和区域），以经营合同的形式授予加盟店在规定区域的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。在连锁经营管理中，各种管理系统共用的基本原则是主义：简单化、标准化、专业化。这三点缺哪一个，连锁经营系统都难以形成。标准化是为了便于连锁经营模式的复制、利于特许经营体系的管理和控制或保持整个连锁经营体系的一致性。简单化是指通过对作业流程、岗位活动的简单化，达到提高工作效率、便于推广和复制的目的。专业化，就是连锁经营体系各基本组成部分的总体分工问题，即通过各部分的专业分工、专业运作和有机协调来保持整个连锁体系的良性运转，从而形成一个具有自我发展能力的有机整体。从快餐的社会需求、市场定位、服务特征、发展条件与模式等方面看，正餐酒楼的特征更多的是以满足精神性消费为主；而快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主，就餐目的更多地体现出消费的物质性。现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征正好迎合了社会的基本必须性、消费的大众普及性，服务的简便快捷性和经营的价廉物美性的要求。现代快餐只有坚持大众基本消费的市场定位和自身特征，才能确立快餐的市场和需求价值，才能发挥需求容量大的优势，快餐企业的发展也只有追求规模效应，注重规模效益和规模优势的体现，练就较强的管理和控制能力，才能得以生存和发展。

表演人员：健康姐姐A奇奇扮演者B护卫一名

表演纲要：

²活动主题：心理健康教育——日常生活中的挫折教育

²活动对象：幼儿/小学生（一、二年级）

²活动地点：幼儿园/小学

²活动流程：

一、肯德基跨文化营销的经验

肯德基于1987年进入中国大陆，以具有悠久饮食文化的北京为起点，不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式，到现在肯德基的连锁店在中国已发展壮大到几千家。

（一）实施本土化战略

跨文化营销从其决策到研发再到销售,管理者们愈来愈认识到“本土化”给其带来的丰厚利润,“思考全球化,行动本地化”成为一种趋势,也成了众多跨文化营销企业的指导理念。实施本地化策略可以更好地保证跨文化营销企业在不同文化环境下的生存和发展。产品本土化。肯德基分析我国的原材料状况、消费者偏好等本土市场的各类信息，在引进技术产品上进行适当调整，开发本土化的全新产品以适应市场需求。肯德基在上世纪九十年代建立了自己的产品研发团队和实验厨房，至今这支团队在技术能力上已经基本成熟。现在的年轻消费者追求的是新鲜感，因此不断地开发出适合他们口味并且符合本土饮食文化的食品，才能吸引他们频繁光顾。从1987年进入中国，20多年来，肯德基为中国本土化定制的产品已不胜枚举：老北京鸡肉卷、鲜虾春卷、各款花式粥、油条等等。市场本土化。在中国的传统文化中，“亲情”是具有非常重要位置的，肯德基以家庭成员中最容易接受外来文化和新鲜事物的青少年作为目标消费者，产品、服务和环境都具有针对性的以青少年为主来设计。另外，肯德基把儿童顾客作为目标定位，餐厅内专门辟有儿童庆祝生日的区域，布置迎合儿童喜爱的装饰品，节假日还为儿童顾客准备礼品和娱乐活动，这都是为了通过儿童来带动整个家庭成员到肯德基进行消费。价格本土化。肯德基的定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放大量的优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销目的。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。品牌和形象本土化。肯德基有意识地淡化自己的“国籍”，不断强调它在中国落地生根的决心和在中国发展后能够给中国带来的好处。比如肯德基爷爷代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，以此吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。随着健康观念的加强，肯德基了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，开始创建健康品牌，推广健康策略的活动使品牌与健康、运动紧密结合。2004年肯德基在北京启动的“体坛群英计划”，通过一系列耀眼的明星把健康、运动、向上的精神融入到肯德基“健康＋美味”的品牌形象中去，进一步强化了肯德基在健康方面的品牌联想。人才本土化。极大地帮助了肯德基建立起与中国政府和民众的关系。使用本地员工不但可以节约人力，更关键的是他们了解当地的文化和生活习惯，有助于扩张市场，增强企业的凝集力。员工本土化是肯德基本土化最根本深刻的一个环节。本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助肯德基成功的扎根于中国文化之中。据不完全统计,目前肯德基在中国一年就可以提供就业的岗位约3万个,间接产生的连锁效应也相当可观，可以产生20万个左右的间接就业机会。

（二）推行标准化战略

由于服务具有的无形、不可分割和不均匀等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，像物质产品一样做到标准化。肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。包括以下六点：保持美观整洁的餐厅；提供真诚友善的接待；确保准确无误的供应；维持优良的设备；坚持高质稳定的产品；注意快速迅捷的服务。“冠军计划”具有极强的操作性，要求肯德基在世界餐厅的每一位员工都严格地贯彻执行，这无疑保证了肯德基品牌形象的一致性。

一、引言

中国是世界上的人口大国，如今，正在成为全世界发展最快的国家。2011年，中国从日本手中接过了世界第二大经济体的称号。中国快速发展的经济也提高了中国人民的购买力。正是由于中国的自身优势，使中国市场蕴藏了巨大的潜力，越来越多的跨国公司开始把重心放在中国市场。实践证明，凡是在别国市场经营中盈利的外企都或多或少地采取了本土化措施，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地。如摩托罗拉(中国)公司的“植根中国”“以中国为家”，不只是做生意，更要做“中国好公民”，“做一个地地道道的中国公司”的目标;IBM中国公司的“IBM怀着对中国的承诺，为中国建立一家世界上首屈一指的信息技术公司，IBM中国公司必将成为‘中国的IBM公司’，成为中国经济的一部分”的目标等。这些都表明了这些企业实施本土化营销的决心，同时也说明为适应某国社会文化和市场状况，外企必须采取本土化战略。本文从案例分析入手，以期发现这些跨国公司的发展模式。

二、本土化营销理念及营销策略

在世界经济和科技快速发展的情况下，全球化是一个不可避免的趋势。Went(2000)指出:“就像法则一样，全球化被视为一个不可避免和不可逆转的过程，就像驱使我们前进的自然现象，极大地重塑着我们的生活。”在全球化的驱使下，世界越来越近。比如，越来越多的人能够很容易地去遥远的国家旅行或移民;世界盛会能够被全球人民所分享;国际贸易和投资的数量也在大幅度增长。同时，世界组织面对全球化问题，也正在承担更多的责任(Lechner＆Boli，2004)。感谢全球化，它给国际公司提供了很多扩展海外商务的机会，实现了收入增长，同时也充分利用外国资源，宣传了自己的企业文化。在这个过程中，产生一个新的短语:国际本土化。它是全球化和本土化的结合。国际本土化的本质不仅仅是全球化分配和发展原有的品牌，而是将自己的产品和服务本土化去迎合当地市场。然而，由于不同国家之间存在着如文化、社会结构、经济发展等的差异，仅仅依靠一个营销策略是很难取得成功的。因此，对于跨国公司来说，通过国际本土化这个新的市场营销策略，使品牌与当地的社会文化环境有机地融合起来，这样企业更容易在海外市场取得成功并持续发展。

1．可口可乐

作为国际知名品牌、全球最大的饮料公司，可口可乐在超过200个国家销售超过500种饮料。2013年，每天超过18亿瓶的饮料被卖出(WorldofCoca－Cola)。同样地，可口可乐也是中国消费者最喜欢的饮料品牌，在2011年，它占据了超过60%的市场份额(CNTV，2012)。当可口可乐进入中国市场的时候，它充分运用了国际本土化策略(Lei，2008)。首先，在中国市场，除了一些经典品牌，如可口可乐、雪碧、芬达、可口可乐公司也推出了新产品来迎合中国消费者的口味。比如水果系列(果汁源)，原茶系列以及冰红茶系列。这样的组合不仅能够满足中国消费想要体验碳酸饮料的需求，而且能给他们提供更多的选择。尤其中国消费者一直以来以饮茶为主，因此茶饮料的推出更符合他们的口味(Lei，2008)。可口可乐产品的包装也是它取得成功的一个因素。一方面，可口可乐充分利用中国元素。比如，在春节期间，可口可乐推出印有福娃包装的产品，代表了幸福和团聚。这个包装使可口可乐在饮料市场异军突起，也拉近了中国消费者与品牌之间的距离。另一个例子是可口可乐推出了一套印有中国生肖的包装，比如“柔道老虎”“魔术师蛇”和“正义狗”。另一个方面，可口可乐也会在特殊时期改变包装来配合它的广告。比如，在2001年为了庆祝北京申奥成功，可口可乐推出了限量包装“奥运黄金罐”。整个瓶罐的色调是红色和金色，同时加入中国古迹，如长城和天坛图案。所有元素一起作用，带给中国消费者一种申奥成功的喜悦和运动精神。在瓶罐上方有十个字:“为奥运牵手，为中国喝彩”。这几个字很好地跟中国消费者进行了交流，也给他们留下了很好印象。同样地，可口可乐为了纪念2008北京奥运会也推出了新的包装。这个包装不仅成功吸引了更多的消费者，而且也赢得了他们的忠诚度。此外，可口可乐公司也很注意对时尚元素的运用。2013年，可口可乐包装上用当下流行的歌词代替可口可乐四个字，比如高帅富、白富美、女朋友，在年轻人之间很受欢迎(Sina，2013)。在2014年，可口可乐推出了歌词瓶。通过使用积极、正能量的歌词来向中国年轻消费者传递一种态度。这个活动吸引了很多年轻人参与其中。

如果说中餐业是自由竞争的市场，那么西式快餐业在中国可以说是寡头垄断的时代了。肯德基进军中国21年，麦当劳18年，这期间新品牌层出不穷，而其快餐的霸主地位从未动摇过。就连美国的快餐之父艾德熊也在麦当劳、肯德基的挤压之下北京惨败。以及当年麦、肯的挑战者，并风光一时的红高粱，荣华鸡现在也大都关门歇业了。

德克士当年进军北京广州等中国13个一线城市，50多家直营店（不是加盟店）几乎没有一个成功的。之后德克士改变战略，放弃大城市，进军当时肯德基、麦当劳还没有的二三线城市。德克士占了先机，地利，在二三线城市与肯德基平分市场。德克士战略定位的成功取得了巨大的成就。那么曼哈顿现在靠什么来赢更加残酷的竞争？

西式快餐连锁店，一般来说，总公司是负责战略定位，市场分析及策划等等。所以投资人开店简单也很完善，只需要复制与培训。所以麦当劳不需要创意性的天才，肯德基不从零开始。平凡的人很轻易的能够在麦、肯成功。

而曼哈顿却不同。美国曼哈顿是一家销售餐饮设备与技术转让的公司。在曼哈顿总部北京，好像也没一家曼哈顿成功的直营快餐店（麦当劳在北京上百家店，肯德基在京近二百家店。）（麦当劳、肯德基95%都是直营店，加盟店只占其5%。德克士虽然起步晚，扩张迅速但其直营店也占到25%）。所以，运城曼哈顿店不可能象其他快餐店靠复制就可以成功，战略定位，营销策划等等都得自己来做。而曼哈顿管理层，对整个快餐行业，对竞争对手，甚至是曼哈顿自己都不甚了解。

不知己不知彼，不占先机（快餐巨头已经进入多年）。不占地利，（周围除两巨头外，还有两家快餐竞争者）。曼哈顿店今天所处的位置、环境如同虎狼之窝，南风广场四周，步行5分钟左右，集中了5家客户定位基本相同的西式快餐店。而曼哈顿是一个公众未熟知的品牌。要想成功，本是很难。但曼哈顿店已是破釜沉舟，只能向前不能后退了。

那么曼哈顿店的优势在哪里？怎么才能赢呢？