勘察设计企业范文10篇

摘要:本文首先对内部控制与风险管理关系进行阐述，从内部控制环境缺失、风险管理体系不全、内部审计监管不足三个方面，对基于内部控制角度下的勘察设计企业风险管理存在的问题进行解析，并以此为依据，提出基于内部控制角度下的勘察设计企业风险管理对策。

关键词:内部控制;勘察设计企业;风险管理

随着经济一体化快速发展，各个国家在政治、经济等方面发生了巨大变化。为了实现国家的稳定发展，做好内部控制管理工作是非常必要的。从目前情况来说，随着各种舞弊行为的出现，给国际资本市场运营发展带来直接影响，使得各个企业在运营发展中出现各种问题，甚至使得一些企业面临倒闭危机。排除各种客观因素影响，多数企业面临失败的主要原因是内部控制不全面。针对勘察设计企业来说，其作为国家事业单位改制背景下形成的机构，为了实现勘察设计企业的稳定发展，需要从风险管理角度入手，加强企业内部控制与管理，强化企业内控管理实力的同时，促进勘察设计企业健康发展。

一、内部控制与风险管理关系

从内部控制角度来说，包含了内控环境、风险评估、信息交流、控制活动与内部监管等内容，而风险管理则是在基础上增添的目标设定、风险识别与风险处理等内容。由此可以得知，风险管理是内部控制的延伸形式，其已经拓展到企业战略层级中，比较注重对风险评估与控制管理。在勘察设计企业中，加强企内部控制和风险管理，对企业运营发展有着重要作用，并且，内部控制与风险管理之间呈现出相辅相成的效果。首先，内部控制和风险管理在目标上具有统一性。建立内部控制体系的主要目的在于防范企业各种风险，从企业运营发展角度来说，不管是内部控制，还是风险管理，两者的最终目标都是保证企业运营目标快速实现。其次，内部控制和风险管理之间存在互补性。风险管理能够把企业运营发展中的各项风险因素及时识别，通过内部控制管理实现风险防范和控制，从而保证企业运营管理目标顺利完成。由此可知，内部控制与风险管理，两者之间具有互补性。

二、基于内部控制角度下的勘察设计企业风险管理存在的问题

摘要：勘察设计企业成本控制的影响因素较多，做好成本核算能够切实提升勘察设计企业项目成本管控效果。勘查设计成本核算管理人员要积极做好当前问题的分析，并积极做好改进，提升成本核算的针对性与严谨性，为项目成本控制提供约束力量。

关键词：勘察设计企业；项目成本核算；特点；实施策略

当前我国地质、地理信息勘查技术不断升级，勘查工作的重要性在各领域建设与管理中也得到了体现。为了提升勘察设计工作的经济效益，优化各勘察设计项目的成本控制效果，在勘察设计企业管理中应积极做好成本核算与分析，对成本浪费的因素进行全面控制，保证勘察设计工作的有序、高效与经济性，为勘察设计企业后续发展提供更大的经济驱动力。

一、勘察设计企业项目成本核算的特点

在我国勘察行业迅猛发展的大背景下，勘察设计单位数量不断增多，地勘设计企业的竞争压力也在不断增大，为了提升勘察设计企业的经济竞争力，必须对其成本进行严格控制，项目成本核算在勘察设计企业经济发展中发挥着重要作用，它有如下几个特点：其一全过程性，必须保证勘查设计工作的全过程都融入成本核查及管控，提升各环节的成本控制效果，这样才能够为定期进行的成本核算工作提供依据。其二就是要求全员参加，勘察设计企业开展项目成本控制工作需要全员参与，多部门共同配合提升成本核算的严谨性，进而为企业成本管控提供保障。最后是全过程落实，由于勘察设计项目从业务招投标到勘察规划、勘察设计落实都具有较高的成本控制需求，因此在全过程中提升成本核算效力才能够保证成本管控的效果，为勘察设计单位经济收益优化提供助力。［1］

二、勘察设计单位进行成本核算工作的对象及方法分析

摘要：勘察设计企业主营业务通常为测量、设计等，就当前勘察设计企业内部项目成本管理工作落实情况来看，部分勘察设计企业存在项目成本管理认知薄弱，项目成本管理制度健全程度不足，复合型人才匮乏等问题。本文首先就勘察设计企业主要特点进行剖析，深入探究当前勘察设计企业项目成本管理存在问题，指定完善的优化改进策略，旨在帮助勘察设计企业提升项目成本管理水平，实现稳定健康可持续发展。

关键词：勘察设计企业；项目成本管理；信息化；问题及对策

对于勘察设计企业日常经营管理及业务开展而言，项目成本管理工作的顺路推进极为重要，当前部分企业虽已根据自身经营管理状况推进成本管理工作，但在实际的落实过程中，受市场经济环境变化影响，传统模式下的项目成本管理工作已然无法满足工作需求，当前勘察设计企业务必要针对项目成本管理工作存在问题进行优化，实现项目成本管理工作水平提升，以获得更大经济效益。

1项目成本管理概念及含义

项目管理是企业在有限的资源约束之下，合理利用科学系统的观点、理论以及方式，将知识、技能等应用于企业项目活动之中，实现项目涉及工作的有效管理，实现项目目标。勘察设计企业项目成本管理工作的有序推进，是在项目成功承接，满足项目开展质量、前期投资以及项目开展工期的前提之下，实现生产管理过程中的所有费用，通过合理的组织设计、协调管控实现企业预定成本目标，尽可能实现企业成本有效降低的管理活动。

2勘察设计企业的主要特点

一、铁路勘察设计企业创新经营管理模式是顺应我国经济转型的要求

当前，我国经济发展已经进入由外需拉动向内需驱动转型时期，优化产业结构和转变经济发展方式是我国推进经济改革的重要任务。党的十八届三中全会已经明确指出，中国全面深化改革必须坚持社会主义市场经济改革方向，发挥市场在资源配置中的决定性作用；国有资本投资运营要更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。基于这样的前提与背景，在未来的经济发展中，我国政府和市场的关系将进一步被理顺，社会主义市场机制将发挥更大作用，我国市场将进一步开放。我国经济的转型、经济全球一体化的加剧，既给企业创造了更为广阔的发展空间、社会资源共享机会，也带来了日益激烈的市场竞争，必须创新经营管理模式、转变经济发展方式、增强市场竞争力、培育新的经济增长点，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，掌握主动权和控制力。铁路勘察设计企业亦是如此。目前，我国铁路勘察设计企业主要以中铁第一勘察设计院集团有限公司、中铁二院工程集团有限公司、铁道第三勘察设计院集团有限公司、中铁第四勘察设计院集团有限公司、中铁第五勘察设计院集团有限公司和中铁工程设计咨询集团有限公司为代表。上述企业在铁路勘察设计领域具有丰富的人才储备、先进的技术和管理经验，能够提供的技术服务包括铁路勘察、设计咨询、工程总承包、工程监理、项目管理等，业务领域涵盖铁路、城市轨道交通、公路、市政等方面［1］。正如其他行业的企业一样，随着社会主义市场经济的发展和经济全球一体化的深化，我国铁路勘察设计企业发展面临的竞争和挑战日益严峻。一方面，铁路作为我国国民经济的大动脉，其发展关系国计民生，是其他行业得以迅速发展的重要基础和条件。为了适应国民经济和社会发展的需求，我国实施了大规模建设铁路战略，2007年制定的《综合交通网中长期发展规划》提出，到2020年全国铁路运营里程将达到12万公里以上［2］，由此2002年以来，我国铁路建设投资额保持高速增长势头；加上城镇化建设进程的推进和扩大内需战略的实施，铁路建设更是呈现良好发展态势。面对铁路行业巨大的发展前景和市场利润空间，地方中小企业与央企的竞争愈演愈烈。另一方面，根据WTO《服务贸易总协定》的最惠国待遇原则、透明度原则、市场准入原则和国民待遇原则，我国勘察设计行业从2007开始就逐步开放和国际化，一些技术先进、经验丰富、管理水平高的国外工程咨询公司、专业设计事务所等进入我国铁路市场的力度日趋加大，在一定程度上加剧了我国铁路勘察设计的市场竞争［3］。从我国正在大力推进的轨道交通方面看亦是如此。在新型城镇化战略的持续推进下，全国诸多城市的轨道交通建设呈现高速发展态势，国内其他行业的一些企业纷纷投资该领域以抢占市场份额。如目前各省市的公路、建筑、规划等专业设计院，开始参与到地铁轨道交通设计中，他们凭借地方资源优势和某些地方政府出于经济保护的考虑，使得这些企业在某些领域内取得了一定成效，在一定程度上对其他外来的专业铁路勘察设计院造成了较大冲击。在上述语境下，我国铁路勘察设计企业发展的问题在于，目前实力雄厚、权威性高的铁路勘察设计企业大多数是由原来国家的全额预算或差额预算的事业单位改制而成的股份制企业，管理思维、经营理念、管理模式等方面或多或少带来计划经济的“痕迹”，已经不能完全适应市场经济的需要。面对诸多新的竞争主体进入市场、原来竞争主体的战略集结和多元的竞争格局，铁路勘察设计企业传统的市场空间、业务空间无疑会受到挤压和冲击，必须创新经营管理模式和业务模式，以开拓新的市场空间和业务范围，寻找新的经济增长点，这是铁路勘察设计企业自身发展的内在诉求，也是我国经济转型和全球经济一体化发展的必然结果。

二、铁路勘察设计企业经营管理战略转型的现实困境

1．经营管理理念滞后于市场竞争发展需要

对于大型铁路勘察设计企业而言，由于它们主要是由原来的事业单位改制而来，管理理念、管理模式、经营方式、业务拓展等方面的“计划经济色彩”还比较浓厚，加上铁路行业的技术壁垒较高，其他行业勘察设计院进入并参与竞争难度较大，它们仍然是国内大型铁路勘察项目的承接主体，该类型企业部分管理层和干部职工虽然在管理理念层面已经有较大转变，但已然残留有“唯我独大”、“等靠要”、“小富即安、容易满足”等思想，对市场竞争、企业市场地位变化等仍认识不足，没有树立与市场竞争、全球竞争相适应的紧迫感、危机感、责任感、全球意识、市场意识和竞争意识［2］。这些思想观念和管理理念都是与市场竞争发展的要求难以适应的，在这种思想观念和管理理念的指导下，既缺乏推动经营管理创新的主动性，更不可能在新的业务领域取得重大突破。

2．机制体制缺陷制约经营管理创新

1勘察设计企业高新技术管理创新的实施背景

1.1高新技术管理创新是实现创新发展的需要。企业科技创新的目标是“提质、提效，促进成果转化”，即提高勘察设计成果的技术含量，保障成果（服务）质量和先进性水平；提高勘测设计人员的工作效率，降低勘察设计人员的劳动强度。一项好的勘察设计产品，应能够体现最新研发成果、体现当前科学技术水平，勘察设计过程就是科技成果转化实践的过程。勘察设计行业作为市场竞争性和智力密集性行业，要转变单一勘察设计业务模式，向覆盖工程建设产业链全过程的多元业务模式转型和升级；勘察设计行业既要响应当前改企模式和改制模式的国家政策，又要将企业核心竞争力从过去以技术为主，逐步向技术、管理、商务策划、资本运作等多元综合能力转变，实现转型升级与创新发展，提高企业经济效益。1.2高新技术管理创新是实现可持续发展的需要。当前企业正面对京津冀协同发展、“一带一路”建设发展战略和“雄安新区”规划建设的千年大计，以及“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念的提出，给企业发展带来前所未有的重大转型机遇。勘察设计企业高新技术管理创新就是要按照国家、行业国民经济发展规划，结合企业实际，建立企业高新技术管理创新的内部管理制度和保障措施，形成规范内部职责、明确管理程序的系列文件和措施，指导、规范企业如何开展技术创新，同时将企业技术创新能力措施制度化、程序化。企业通过实现高新技术管理创新，取得国家高新技术企业的认证。企业应以保持高新技术企业资格为契机，进一步加大科研创新投入力度，完善科研创新管理体系，加速科技创新成果转化，不断推动企业科研创新能力向核心竞争力转化。通过管理理念、发展战略、科技与知识产权体系建设等方面的创新实践，让企业的各项资源发挥更大效力，创造出更大价值。提升企业自主创新能力和企业的市场竞争力，实现企业的可持续发展。

2勘察设计企业高新技术管理创新的主要做法

2.1加强组织领导，搭建开放的创新平台。加强组织建设，组建科技创新机构，搭建创新平台。成立以院长为组长、总工程师为副组长、院领导为成员的创新管理领导小组；领导小组下设创新管理办公室，由科技管理、人力资源、财务资产、计划经营、信息技术等部门负责人和相关专业技术人员组成，主要职责为：负责组织科技创新项目的考察、调研、论证、推广运用工作，负责组织各部门实施高新技术成果转化工作，负责组织科技创新成果评审、验收、推广等工作，并对技术人员的创新工作进行监督、检查和考核等。创新组织结构框架如图1。2.2完善制度建设和创新激励机制。制定人力资源管理、科技奖励制度、研发管理制度、研发财务管理、科技成果转化五大体系的管理制度，为员工开展科技创新创造营造良好的创业环境和制度保障体系。创新管理制度体系框架如图2。为进一步激发科技人员的创新热情，建立更完善的创新激励机制，将创新工作纳入个人晋升、职称晋升的选拔考核体系。2.3推进产学研合作，促进科技成果转化。充分利用院博士后科研工作站和生态水利创新工作室的技术优势，通过提供人力资源支持，加强财务资金保障、流程模型化技术创新管理等措施。通过加强与国内外科研机构、高等院校的合作，全面打造紧密型产学研一体化体系，加大人才引进和培养的力度，培育具有自主产权的核心技术。2.4加强知识产权管理，引导科技成果转化。河北院自2015年高新技术企业认证以来，强化了知识产权保护的意识，出台的河北院《知识产权（版权）管理办法》，鼓励技术人员挖掘知识产权、激励职工保护自己的技术成果。由于管理措施落实到位，2015年度取得6项知识产权，到2018年度就一跃上升到48项，不仅产权数量多且产权的质量和技术含量也有了明显提高，极大提升了企业的核心竞争力和发展动力。由于知识产权来源于勘察设计或项目研发过程，在项目中直接应用，多数产权也被类似项目采纳，不仅提高了推广转化率，还提高了生产效率，降低了生产人员的劳动强度。

3勘察设计企业高新技术管理创新的实施效果

3.1促进了勘察设计企业的转型升级。勘察设计企业以国家产业政策为导向和市场需求变化为纽带，积极推进自身的业务结构调整与转型，拓宽服务领域，提升服务层次，打造业务特色，增强企业核心竞争力。首先，勘察设计企业以设计和研发为基础，积极向市场增长潜力、产业发展方向明确的业务领域进行拓展，扩展发展空间，以自身专利和专有技术为优势，逐步形成工程项目全生命周期的一体化服务体系。其次，要更加关注向专业化、精细化、特色化方向发展，积极打造差异化竞争发展能力。通过跨行业的专业融合、专业配合和技术创新，准确把握新型城镇化、信息化、智能化、节能环保、绿色低碳等带来的发展机遇，向具有较强专业技术优势的专业公司发展，在产业链上要更加注重向前端的规划和全过程的咨询延伸。3.2提升了勘察设计产品（服务）的核心竞争力。勘察设计企业要加强设计理念创新，积极做好新技术研发和应用工作，大力推动精心设计与精细设计，及时跟踪三维协同设计、BIM、云计算、物联网等新兴信息技术发展态势，提高信息化手段与技术创新的融合度，构建基于核心技术和服务能力的竞争优势。通过理念引导、实验带动、项目推广、标准固化，逐步形成新的产业，为经济发展提供新动力，使设计企业真正成为创新的主体。3.3培养了实用型和创新型人才。勘察设计企业是科技成果转化的有效载体。勘察设计企业拥有大量具有工程实践经验的工程技术人员以及丰富的技术信息，又有较强的系统工程技术经验和应用能力，工艺及工程技术整合研发能力，先进技术成果工程化和产业化的转化能力，引进技术消化吸收的再创新能力，是进行原始创新、集成创新和引进技术的消化吸收再创新的重要力量，是实现创新链与产业链对接、创新成果与工程建设对接的桥梁、纽带和重要载体。创新型国家的建设离不开创新型企业和创新型人才，勘察设计企业作为技术型、知识密集型、人才型、智力型企业，在进行勘察设计过程中实现科技成果转化，对培养实用型、创新型人才队伍建设，加快建立创新人才机制建设，是解决创新人才不足的主要途径之一。3.4企业信用体系建设得到提升。2018年度通过第二次高新技术企业资格认证，对我院信用体系建设提供了强有力的支持，使我院连续获得水利部水利建设市场主体信用评价AAA级单位和“河北省诚信企业”，进一步提高了河北院的知名度。许多勘察设计项目投标时，要求企业具备高新技术企业资格以评判企业技术创新能力和水平，予以加分，从而提高了我院在项目竞争中的优势，提高了中标率。3.5取得良好经济效益。河北院推行创新企业管理提高了劳动生产效率，缩短了生产周期，节省了人力资源，还享受高新技术企业的税收优惠。

摘要：当前我国经济正处在高速发展的过程中，基础设施建设的投入极高，这也给我国基建工程的建设提供了良好的发展机遇。以勘察设计企业为例，其是EPC项目的重要参与方，在相关工程项目开展期间做好财务管理工作，是提升企业经济效益和社会效益的有效手段。本文，将对EPC项目的财务管理优势进行探讨，分析勘察设计企业EPC项目财务管理的风险，论述风险管理控制措施。

关键词：勘察设计企业；EPC项目；财务风险；控制措施

EPC项目模式指的就是“设计、采购和建造”一体化模式。其具体实施期间工程总承包商接受业主委托，全方位监管工程项目的设计、采购、施工及运行等多个阶段的工作，而业主则只需负责整体的、原则的、目标的管理和控制，企业在此过程中需要对承包工程的质量、进度、费用及安全等多方面的内容进行监督和负责。对于勘察设计单位来说，EPC项目具体实施期间还存在有较多的风险，其中财务风险是最容易出现的风险之一，对于勘察设计企业来说做好财务风险控制是促进企业良性发展的关键所在。

一、EPC项目在勘察设计企业财务风险控制方面的优势

相对于传统的项目承包模式来说，EPC项目模式在财务管理上的优势主要体现在以下几个方面：一是该项目模式能够充分的发挥设计在工程建设中的主导作用，其有效的保证了项目建设的质量，项目建设的综合效益得以不断的优化；二是避免了设计、采购、施工之间相互脱节，其有效保证了项目各个环节的紧密连接，其为项目的成本、质量以及进度管理控制等提供了更多的空间，企业能够灵活的对各项工作进行调整，这样企业也能够获得更高的投资效益；三是建设工程质量和责任更加明确，在项目施工期间一旦出现质量问题，能够及时问责，切实解决问题。此外，成本预算管理也是财务管理的重要内容，勘察设计企业EPC项目的实施采用的是全员参与、全程控制、全面监管的工作形式，这样工作人员能够深入的了解各项经营支出状况，并对其进行控制，财务风险始终被控制在最低水平。相较于传统的项目管理来说，EPC项目的费用风险主要是承包方负责承担的，风险控制效果处在一个相对来说比较合理的状态，但是需要注意的是风险控制效果与企业经济效益联系极为密切，如果企业经营不善，那么财务风险必然会增加。而且借助EPC项目还具有前瞻性的特点，其对于市场行情具有一定的预测作用，这样也有助于企业及时的规避经营期间可能会产生的财务风险，促使企业朝着更好的方向发展。以企业的合同管理为例，在合理的具体执行过程中，其可能会出现各式各样的问题，针对这些问题如果能够提前做好预算管理工作，那么项目管理难度将会大幅度降低。

二、勘察设计企业EPC项目的财务风险

近年来，随着行业政策导向的调整和市场需求结构的变化，不少勘察设计企业开始探索从整个工程建设产业价值链的角度思考并拓展自身业务，期望以此实现业务模式的创新与突破。从实际效果来看，有一些企业比较成功实现了业务由“点”到“线”甚至到“面”的延伸，业务范围基本覆盖了工程建设的全过程，有的甚至将业务延伸到了工程建设完成后的运营管理和维护阶段。与此同时，也有不少很早就提出业务向两头延伸的勘察设计企业，其价值链构建的道路却步履艰难，面临“两头延伸，两头受阻”的窘境，那么究竟是什么因素制约着这些勘察设计企业进行自身价值链构建的努力呢?客观分析，制约勘察设计企业进行产业价值链延伸的影响因素是非常复杂的，既有外部环境的影响，也有自身的因素。从外部环境角度，虽然国家的行业政策导向非常明确，就是要打破工程建设领域传统条块分割的苏联模式，但是多年来政府管理体制并未真正理顺，由于利益所在，行业管理方面“多龙治水”、政出多门的情况仍然比较普遍存在，一些有形和无形的资质壁垒、市场保护仍然在很大程度上给勘察设计企业从产业链、行业和区域等角度进行业务拓展制造相当大的阻力与障碍。从企业自身角度分析，人才、资质、技术、资金等资源的匮乏往往成为制约勘察设计企业价值链延伸的最主要因素。从这个意义上讲，资源整合能力的高低，往往也就成为勘察设计企业能否进行业务模式创新升级，实现价值链延伸的关键成功要素。以下，笔者结合自身为勘察设计企业提供管理咨询的实践经验，就勘察设计企业如何从自身价值链构建角度进行资源整合谈谈个人的一些心得体会。

1找准定位是前提

定位决定着企业在价值链中的位置，决定着企业核心竞争力打造的方向，同时也决定了资源整合的内容与方式。随着市场化程度的不断加深，工程建设的产业价值链在不断延伸和拓展，处于价值链上不同环节企业的相互渗透日益显著，企业的同质化状况也在不断被打破，并逐步在产业价值链中呈现日益差异化的定位，形成金字塔、多层次的结构形态。如图l所示，不同层次定位的企业，在产业价值链上的覆盖长度不一样，需要打造的核心竞争能力存在很大不同，而其所需要的资源也存在很大差异，企业需要根据自身业务的市场需求变化特点和内部资源能力条件，选准在价值链中的定位，并根据定位要求评估资源差距，规划资源整合的内容与方式，才能够提高资源整合的有效性，切实解决业务发展中的关键资源瓶颈。而在没有明确定位的情况下，盲目跟风进行两头延伸，无疑并非明智之举。

2转变观念是关键

2．1切实转变发展理念

过去很多勘察设计企业的发展都带有明显的短期机会导向和任务导向的色彩，在资源的配置上，往往更侧重于短期市场机会的争取和短期生产任务的完成，而忽略围绕长期战略发展定位对资源整合进行系统规划与布局。在这样的发展观指导下，围绕价值链延伸所需要的资源投入往往很难得持续有效的保证，价值链延伸的目标自然只能变成一句口号，最多只是小打小闹，而无法形成真正的突破。

1历史根源与现状分析

1.1操作上不当

1.1.1仅口头约定，无文字依据

作为企业，合同当事人双方权利与义务关系到各自企业的利益，若没有书面协议，一方一旦毁“约”，将给相对方造成损失或不必要的麻烦。但实际工作中，人们总有一种习惯性思维方式，认为“都是系统内部的，问题不大”，往往以口头约定，无文字依据，甚至是先干活，后谈合同，有些项目往往竣工多年迟迟未签订合同，一旦人事变动或机构调整，合同无法兑现，造成烂帐、坏帐。

1.1.2合同主体不当，授权不清楚

合同当事人主体合格，是合同得以有效成立的前提条件之一，而合格主体的首要条件是具有相应的民事权利能力和民事行为能力的合同当事人，常常会出现当事人错位现象。如某市公路局受市政府指令负责某某项目的实施管理，但公路局不是真正的“业主”，就会出现推萎扯皮现象。

摘要：薪酬管理的目的是为了吸引优秀员工的加入，激励在职员工，调动员工的积极性，增加员工的满意度和归属感，从而稳定员工队伍，促进企业的长远发展。在当前，勘察设计企业人员流失很严重，辞职率、跳槽率都很高，原因是多方面的，但薪酬管理与岗位不匹配或是绩效考核与薪酬制度相脱离是其中主要原因。本文主要对现阶段勘察设计企业岗位绩效薪酬制度中存在的问题进行研究，并探讨如何科学、合理系统地设计基于岗位和绩效的薪酬管理制度，强化薪酬激励机制，坚持效率优先兼顾公平，最大限度调动员工的工作积极性和创造性，为企业生产经营服务。

关键词：企业;员工激励;薪酬制度;岗位与绩效

完善的薪酬管理制度可以有效激励员工，稳定员工队伍，提高员工积极性，从而促进企业长远发展，这在勘察设计企业中的表现尤为明显。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才与优秀员工参与到企业的工作中，为企业不断注入更多新鲜血液，更加有利于企业岗位绩效薪酬管理水平的提高与完善。

一、勘察设计企业薪酬管理制度制定的原则

薪酬管理制度应根据不同员工在实际工作中的综合表现和素质进行评价，通过促进企业岗位绩效薪酬管理制度的不断完善，从而达到增加员工归属感，增强更好为企业服务的意识。所以企业在制定薪酬制度时首先要考虑根据不同岗位的工作职责进行评定，并结合员工的实际工作表现进行考察，坚持效率优先兼顾公平的原则。不能损害员工的利益，确保员工在履行相应的工作职责的同时能有对应的薪酬回报，这也是建立薪酬制度的基本原则。另外一方面，薪酬管理制度要与绩效考核紧密结合，绩效考核要满足企业岗位绩效薪酬管理评定的需要，如何科学合理且全面地进行绩效考核，是企业管理层需要深思熟虑的问题。合法性的原则是保证员工得到基本的保障工资，根据国家有关规定享受应有的福利待遇，使员工的法定权益不受损害。满足合法性的薪酬制度是要符合国家法律法规的规定，这是基本前提。在效率原则方面，只有满足合法性这一原则，才不会违背制定薪酬制度的初衷，这样才可以为企业带来最大化的利益，从而加快企业的持续健康发展。同时也能够使企业在投入适当的薪酬成本时能得到合理的收益，从而达到了双赢的局面，这样就同时满足员工与企业的利益。在公平原则方面，即保证企业员工受到公平的待遇，公平是相对的，不能做到绝对公平，努力尽量做到使每个员工能够得到与之岗位和绩效相匹配的薪酬，从而避免出现员工因不满企业而选择离开。

二、国内勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度解读

一、绪论

大多数勘察设计企业经过转型改制，面临诸多困难亟待解决，经营环境的更多不确定，不断拓展延伸业务领域带来的管理复杂性。同时众多企业在资源有限的情况下．难以实现资源优化配置与企业目标协调发展。只是机械地服从和执行上级下达的指令指标，未能很好地对未来进行的估计．通过预算编制、执行等环节寻找管理决策。企业为谋求发展逐步采用现代企业管理制度。预算管理作为一种全新的管理理念，是现代企业管理手段之一，是企业围绕预算展开一系列内部管理活动，以科学预测为基础，根据企业战略目标，遵循标准化管理模式，在经营过程中将整体生产经营活动提前进行量化安排，优化资源配置实施整体规划和动态控制，实现企业长足发展。实践表明，勘察设计企业如何推进刚性预算和弹性管理的动态预算管理．加强财务控制力和资源配置能力．降低企业的实际成本，不断提高企业经济效益水平已成为现实课题。

二、预算管理组织体系建设

预算管理是一项整合型管理系统工程，对企业各种资源和经营行为具有全过程全方位的全面控制力，是由勘察设计生产部门和职能管理部门全员共同参与实施的标准化管理活动。企业应在科学预测的基础上，建立起符合勘察设计企业经营特点的预算管理组织体系及责任网络，实现企业规范化、程序化和制度化管理。预算管理组织体系是预算管理机制运行的基础，也是完成预算目标制定、预算编制、预算执行与分析、预算调整及预算考核的组织机构。预算管理组织体系依据企业的组织结构形态设立，并随其有机动态调整，为预算目标的贯彻和实现提供组织保证。预算组织体系由预算管理组织和预算责任网络体系两个层面构成，两者相互制约和协调作用。全面预算管理组织是实施预算管理的日常决策机构．在企业最高决策机构的授权下处理和决定预算的重大事宜。该组织一般可以下设预算管理委员会和预算管理办公室及预算责任网络。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，预算管理办公室则是预算日常工作常设机构。预算责任网络是指预算日常工作中的责任执行主体，又称责任单元。是企业内部收入、成本、利润及授权范围内投资等业务活动发生单位，被要求完成特定的职责同时被赋予一定的权利，并对本责任区域的预算目标完成情况进行有效的控制和报告。预算组织的建立与企业自身的组织机构和管理模式相对应，依不同组织机构在预算管理活动中所赋予不同权利和承担不同责任。企业的组织形态各异，勘察设计企业可以结合自身的组织机构和绩效考核等制度将不同的利润中心或成本中心定义为责任单元，在日常预算管理中开展工作。

三、预算管理的主要程序

通常情况下，企业应由预算管理委员会同意，经预算管理办公室召集和组织，在科学预测基础上，由各预算责任单元围绕经营发展目标，从市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务等各方面对下一年度进行预期量化安排．在收入、财务支出、利润总额、投资及资金等方面进行预测和动态平衡，编制经营预算、投资预算、成本费用、财务支出、资金等预算等各项专门预算，预算值确定后，各预算责任部门进行执行控制和序时分析，期末结合考核体系进行预算评价和考核。这个预算管理过程被称作预算管理主要程序，概括起来预算管理的主要程序包括：经营计划、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整和预算考核。假定企业已设定好较为完善的预算管理组织和责任网络，现模拟预算管理如下：