绩效管理范文10篇

一、企业绩效考核失败的四大原因1．绩效管理的组织首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。2．绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3．员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。4．绩效考核本身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、企业避免绩效管理失败的四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。1．让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。2．进行工作分析，制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。3．让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。4．形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展！

一、会计管理在企业管理中的地位

随着社会经济的高速发展，作为企业经营管理中的一个重要组成部分，会计管理工作从一定意义上来说，是企业管理存在的根本前提。会计管理是企业实行科学管理、监督整个企业活动的重要手段，也是企业制定计划和政策的最主要依据。会计管理不仅关系着企业经营管理的整体质量，也关系了企业全局性的发展。会计管理的整体效果，决定了企业管理是否能够满足企业实际的需要。会计管理作为企业管理工作的基础内容，要促进企业经营管理效果，就要提高会计管理的实效性。会计管理是企业管理过程中不可或缺的一个重要管理工具，不仅反映了企业生产经营活动的过程与结果，还通过预算、监督和参与决策等方方面面参加到企业管理的过程之中，作为一个重要的管理环节来使用。如果会计管理在企业管理工作中存在许多问题，那么就会势必严重影响企业的发展和扩大。由此可见，会计管理在企业管理中的重要性。因此，我们更应该加强和巩固会计管理在企业管理中的基础性地位，以便企业更完美的壮大和更长久的发展。

二、基于绩效管理的会计管理分析

会计管理是企业经营管理体系中的重要基础，绩效管理是企业科学管理的核心，二者都在企业经营管理中有着至关重要的地位。然而，绩效管理又是会计管理的重要组成部分，绩效管理的效果也直接影响着会计管理的效率。绩效管理在实施过程中所产生的财务标准必须得到会计管理的支持，让每一项与企业成本或利润相关的考核指标上得到正确的引导和公平合理的科学依据。如果绩效管理脱离了会计管理，那么绩效管理的实施只能是竹篮打水一场空。相反的，对于会计管理来讲，会计管理的工作也不仅是依靠会计管理人员的服务就可以顺利开展的，因为会计管理只能做到发现问题，想要解决问题就必须得到绩效管理在工作上的权利配合。绩效管理和会计管理是企业经营管理的两大重要内容，在企业运行中实现绩效管理和会计管理的有效结合将很大程度的提升企业经营管理的活力和效率。在企业共同战略和目标的基础上，绩效管理的计划、监控与考核等各环节中，会计管理都有相对应的管理活动在发挥着重要的作用和功能。合理规范绩效管理和财务管理的各个角色与行为，在有利于增强会计管理功能的同时提升绩效管理的效力。

三、结束语

怎样保持企业的可持续发展是当下企业最关心的问题之一。事实证明，促进企业管理规范化和保持企业更快、更健康的有效途径是绩效管理；做好经济管理工作最重要的手段则是通过会计管理工作的连续性和系统性记录并反映经济现状而实现的。将会计管理基于绩效管理之中，二者适时合理的有效结合创造出最大的企业效益，就会给企业的可持续发展创造更有利的条件。在现代企业管理的过程中，企业的会计管理和绩效管理成为了企业在更好运作中的两个重要方面。在企业的管理过程中，企业的会计管理与绩效管理之间相互制约，因此，企业只有更加合理地规范财务管理和绩效管理，才可以强化会计管理在绩效管理中的功能。

政府绩效管理是全新的政府管理模式，加强政府绩效管理，是深化行政管理体制改革和推动政府职能转变的必然要求。探索政府绩效管理中存在的不足和缺陷，推进完善政府绩效管理体制机制是国家审计注重分析体制、制度方面的问题，促进依法行政和规范管理的责任所在；也是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有重要意义。

政府绩效管理的过程，简单来看，就是制定绩效目标，评估考核目标的完成情况，通过利用评估结果，达到提高政府管理水平和工作效率、优化资源配置目的的循环过程。国家审计如何推进完善政府绩效管理体制机制，从某种意义上来说，就是如何促进建立科学、合理的政府绩效管理目标制定机制、如何推进完善政府绩效评估体系，如何推进完善政府绩效管理结果利用机制，如何推进完善保障这一循环体系健康运行的绩效管理体制，深化行政体制改革。

1、国家审计如何促进建立科学、合理的政府绩效管理目标制定机制。

一是积极介入绩效管理目标的制定过程，增强审计事前监督效果。在平时的审计分析评价中，往往根据被审计单位提供的既定目标进行审计评价，却忽略了所谓考核目标之“目标”的制定过程和依据是否合理。因此，在绩效管理目标的确定过程中（比如地方政府部门预算编制），应通过对项目资金使用及经济行为预期目标的制定依据进行分析，结合以往同等时段指标和上下级部门综合指标进行全面综合比较，对绩效目标的制定过程及目标的合理性进行评价，分析存在问题的原因，提出审计建议，建立并完善绩效管理目标制定机制。

二是在事中、事后审计过程中，通过对既定目标达成情况的审计，对已达成的目标和最初确定的目标进行分析对比，追溯目标是否合理及其制定过程是否存在缺陷，提出完善相关机制、制度的建议，建立健全合理高效、科学的绩效管理目标制定机制。

2．国家审计如何促进建立健全合理、完整的绩效评估体系。

摘要：现代医院管理制度是我国基本医疗卫生制度的重要组成部分。建立健全公立医院绩效考核制度意义重大，公立医院绩效考核指标体系应围绕医院目标、社会效益、医疗服务、经济管理、人才培养、可持续发展等方面不断进行探索实践，以充分发挥绩效管理指挥棒和风向标的作用。本文对此进行了探讨。

关键词：公立医院；绩效管理；思考

一、公立医院绩效管理的目的与意义

1.充分发挥绩效管理的作用，实现公立医院管理目标。绩效管理是实现公立医院战略发展目标的重要手段，通过绩效考核可以驱动整个公立医院的管理和运行。2.激励和调动员工工作积极性，增强公立医院内部凝聚力绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用，是一种以结果为导向的管理方式，在管理过程中不断达成共识、凝心聚力、强化沟通，从而不断增强团队凝聚力、向心力、执行力，实现团队能力的提升。3.提高公立医院医务人员待遇，稳定人才队伍。绩效工资作为医务人员固定（保障性）工资之外的浮动（激励性）工资部分，是对固定工资的一种有效补充，是对员工特别是关键人才劳动价值的肯定和回报。4.规范公立医院服务行为，强化医疗质量管理。通过发挥绩效管理指挥棒和风向标作用，可促进医院加强单病种管理、规范医疗行为、避免过度医疗，避免不合理用药，促进DRGs及CMI值提升，做到四降一升，即：药占比、检占比、耗占比、患者费用水平下降，促进医疗收入占比提升。5.促进公立医院加强成本管控。绩效管理是实行成本管控的有效手段之一,成本支出的多少与绩效密切关联，有利于促进公立医院各部门、核算单元自觉进行成本管控，减少不必要的开支，在收入及固定成本相对稳定的情况下，管控好变动成本，确保合理的利润空间。6.探索建立相对公平、符合行业特点的薪酬体系。医疗行业具有人才培养周期长、劳动强度高、医疗风险大的特点，因此，探索建立相对公平、符合行业特点的薪酬管理制度是现代医院管理制度要求之一，这也是新医改形式下公立医院绩效管理的导向。2016年8月全国卫生与健康大会，提出要着力调动广大医务人员积极性，从提升待遇、执业环境、社会地位等方面入手，关心爱护医务人员身心健康，通过多种形式增强医务人员职业荣誉感，营造全社会尊医重卫的良好风气。《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中也明确提出公立医院将实行薪酬制度改革两个允许，允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。

二、公立医院绩效管理的现状与困惑

1.绩效管理与单位发展战略契合度不高，目标不明。绩效管理是实现公立医院发展目标的一项重要工具，应与单位近期目标、中期目标、长期目标相结合。在实际工作中，有一些公立医院开展绩效管理的目的更多是为了发奖金，或者绩效评价并非根据公立医院发展目标而进行，而是长期一成不变，与单位发展战略契合度不高，目标不明确。2.绩效管理与绩效考核概念模糊，混为一谈。绩效管理包括了绩效管理体系设计是否完善、绩效管理目标选取是否合理、绩效考核方式是否科学、绩效反馈是否及时、绩效评价结果是否有效运用等，绩效考核只是其中一个关键环节，而实际工作中往往存在认为绩效管理仅仅是绩效考核的误区。3.绩效管理体系不健全，重财务指标，轻业务指标。绩效管理指标体系应充分考虑经济指标、工作数量指标、工作质量指标、科教研指标、满意度指标等。医院各科室经济指标容易受收费项目、收费标准限制，现行收费项目及标准滞后于医疗技术的发展，并不能充分体现医务人员的劳动强度、医疗风险，因此，收支结余高的科室不代表其劳动价值高，也不等于其承担的医疗风险高。4.绩效管理工具落后，缺乏系统专业管理。各公立医院信息化建设程度不一，所需各项考核指标数据采集存在大量手工操作、工作量大、差错率高、数据系统性不强、数据可用度不高的问题。公立医院中往往多个信息系统并存，信息数据孤岛现象严重，数出多门，影响绩效考核准确性和绩效管理有效性。5.绩效管理部门职责不清，协同性不强在绩效管理中常常有一个误区，就是认为绩效管理就是财务部门或者绩效办、经管办的事，导致部门各自为政。绩效管理是一个多部门且全员参与的过程，公立医院管理想要达到的目标、需要考量的数据、用于评价的指标，均需要相关部门考核、监管、评价并进行反馈。如：医疗质量管理需要医务科对病案首页、病历合格率、临床路径入径率、单病种管理等进行业务监管并提供相关考核数据。6.绩效管理与国家医改要求脱节。公立医院的发展方向应围绕国家医改目标进行，积极响应国家医改要求，但现实中存在医院对国家医改方向、医改要求不明的情况，导致公立医院发展目标不明确，绩效管理滞后，未适时调整绩效管理方案顺应改革需求，难以实现改革目标。

一、绩效管理的内涵及重要性

绩效管理脱胎于企业的人力资源管理，在传统意义上是企业用于分配利益的依据。随着经济发展，人类社会从劳动经济时代跨入知识经济时代，绩效管理的内涵大大拓宽。单从绩效来讲并不仅仅只注重结果，也将行为过程囊括其中，而且在实现当前目标的情况下持续关注未来可能产生的结果。绩效管理是针对绩效计划制定、评定、考核等一系列管理工作，是民办高校质量管理的重要组成部分，也是维持民办高校人力资源稳定的重要工具。很多民办高校在职人员没有编制，师资流动性较大。如何分配现有薪资，在“不患寡，而患不均”的大环境下显得尤为重要。若绩效管理手段不合理，将会导致民办高校的优秀人才大量流失;只有通过合理的绩效管理对教职员工进行激励，通过绩效综合评定适时调整教职员工薪资、发放绩效奖金和评优评先等手段，才能激发教职员工潜能，增加其对学校的认同感，为学校创造价值，稳定师资队伍。

二、民办高校绩效管理现状

近年来民办高校发展迅速，绩效管理在民办高校中被重视的程度良莠不齐，暴露出很多问题。分析现存的问题和其产生的原因，能够为绩效管理策略制定提供有效的依据。

(一)民办高校绩效管理存在的问题

1．认识不足，缺少沟通民办高校绩效管理过程中，无论是普通教师还是管理层对绩效管理的认识都存在误区，认为绩效管理只是人事部门在考核教职工工作量。在进行绩效考核与管理时缺乏与其他部门沟通，使制定的绩效考核指标与各部门实际情况不相匹配。绩效考核与绩效管理作用没有得到充分的发挥，各部门之间不但没有改善协作沟通，反而像是学校硬把绩效管理灌给教职工。此外很多民办高校的绩效考核制度都是由中层领导干部以上制定，普通教师没有发言权，且考核对象只针对底层教职工，忽略了学校长远发展。2．绩效考核结果单一，反馈机制闭塞民办高校的绩效考核结果评价比较单一，绩效比重小，绩效考核结果等级划分少，绩效考核结果差距难以区分，且大多数民办高校考核结果唯一作用就是作为年终考核依据，没有和学校的办学规模和发展规划相结合，没有充分结合学校的办学目标，也没有发挥其对教职工的激励作用。在绩效考核过程中，绩效管理缺乏有效的监督机制和反馈机制，很多民办高校虽然有绩效考核方面的工作，但却没有对考核的结果进行反馈，扭曲了绩效考核提高工作效率的初衷;有些民办高校作出反馈，却没有指出考核过程中员工成绩和存在不足，也未给出相应建议，使绩效管理水准和技能停滞不前，绩效管理的目标无法实现。3．绩效考核程序不健全很多民办高校绩效考核指标制定缺乏科学缜密的依据，指标概念模糊不清。且绩效考核只从个人自评和学生评价两方面入手，个人自评没有实事求是，而学生评价往往被作为学生选课的先决条件，学生缺乏热情应付了事。导致绩效考核结果有失偏颇，不能反映教职员工的真实情况。

1公司导入卓越绩效管理模式的要点

(1)建立推进和评价组织：本公司组建专门的卓越绩效推进办公室来进行专项的推进工作，综合协调机构设在公司办公室，也有的企业建立了专门的卓越绩效推进办公室。我们的跨职能项目组由9人组成，包括公司企业管理、发展与规划、市场与营销、质量与技术、生产运营、人力资源、财务等职能部门的领导或骨干。

(2)自评员培训：公司除了组织有关人员参加培训以外，还培养了一批自我诊断评价的骨干，即自评员，培养对象主要是跨职能项目组成员。我们主要采用请外部专家进来培训的方式，但也采用派出去参加外部权威机构举办的自评员培训班的方式。至今公司有12人分别获得了宁波市卓越绩效管理自评员、见习评审员、评审员证书，为企业有效开展卓越绩效管理，建立了一支自我诊断与评价的骨干队伍。

(3)撰写“组织概述”：卓越绩效评价从组织概述开始。由于组织概述是组织的一幅快照，显示组织成功运营的关键影响因素和面临的挑战。为此，我们深刻认识到：“撰写组织概述是有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接指定并实施改进计划”。我们的做法是，首先根据企业发展的历程，提炼出企业文化提纲，进一步确定企业的“愿景、使命、核心价值观”，并由此来撰写“组织的概述”。

(4)策划和制定自我评价计划：这一阶段的工作，我们主要包括以下几个方面：确定进行自我评价的准则和合适区域；以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择自评师建立自我诊断评价组；制定自我诊断评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审分工安排。

(5)实施自我评价：自2012年起，我们开始建立了完善的卓越绩效自评机制。每年依据《卓越绩效管理的评价准则》标准和遵循卓越绩效评价方法和评分指南，制定了自评计划，并按自评计划逐项进行了定性和定量的诊断与评价。根据模块，从总经理开始，公司各职能部门分别撰写自评报告。充分运用SWOT科学分析方法，识别企业目前和将来优势和挑战，确定改进机会和顺序，制定和实施改进计划与措施，最后提出综合性的自评报告，附上详细的评分表。

新医改背景下，为全面提升医院运营管理效能，医院管理人员应当对大型医疗设备的管理工作加以重视。通过开展针对性的绩效管理策略，降低大型医疗设备的运营成本，挖掘出大型医疗设备的应用价值，助力医院管理模式由“粗放式”转变为“精细化”，从而实现医院低成本、高品质的发展，为民众提供专业的医疗服务。医院大型医疗设备绩效管理工作的价值医院的大型医疗设备采购与运行时，都需要耗费大量的资金，若没有开展科学合理的绩效管理措施，可能会导致医疗设备闲置，造成医疗资源的浪费，并占用医院的流动资金，不利于医院各项工作的高效开展。为此，在进行大型医疗设备管理时，必须契合大型医疗设备的采购与运行特点，科学开展绩效管理工作，有效盘活医疗资源，解决医疗设备配置不当、闲置浪费等问题。

医院大型医疗设备绩效管理策略

基于医院发展规划，落实大型医疗设备采购测算工作在进行大型医疗设备绩效管理时，应保证医疗资源得到科学合理的利用。工作人员开展大型医疗设备采购时，应当基于医院的整体发展规划制订计划，有效落实医疗设备的测算工作。该项工作开展阶段，需要医学工程部组织专项工作小组，根据医院各个科室的工作开展现状，科学合理地评估设备采购的现实效能，保证合理利用医院采购经费，满足各个科室的医疗设备购置需求。为有效杜绝医疗资源浪费问题的出现，必须紧扣医院整体的发展规划，并对采购计划进行全面评估，及时发现采购方案中的问题，便于工作人员及时优化采购方案，为后续医疗设备的绩效管理工作开展提供有力支持。开展医疗设备论证分析，保证医院的整体经营效益为保证医院整体经营效益可得到持续的提升，在进行大型医疗设备绩效管理时，必须科学有序地开展医疗设备论证分析工作，如基于医院的工作刚性需求、技术可行性及设备的社会效益、经济价值等维度，对相关医疗设备开展专项的项目可行性论证分析。相关科室必须明确陈述设备采购后的用途，以及采购的必要性与重要性；在开展技术可行性分析工作时，工作人员需要对相关设备进行分析，评估该设备的安全性与可靠性，能否达到临床应用的行业标准与国家要求，安装后其相关的配套设施是否完善，能否保证大型医疗设备的安全有序运行，并发挥出医疗设备的应用价值。若工作人员进行绩效管理时，没有进行科学严谨的评估论证，匆匆下定论，可能会导致医疗资源的浪费，不利于医院整体经营效益的提升。大型医疗设备的单独计算，基于设备效益进行决策分析鉴于大型医疗设备采购、运营、维护的成本较高，在进行绩效管理时，可针对大型医疗设备开展独立的经济效益计算，并基于医疗设备的效益计算数据，开展科学合理的决策分析。例如，配套的医疗设备运行时需要独立承担相应的医疗检查治疗项目，并且该项目没有与其他项目存在交叉，在绩效管理分析时，则可以进行单项的计算评估。实际单项目的医疗器械经济效益评估，又可以分为多台医疗设备或单台医疗设备。在实际大型医疗设备绩效管理阶段，由于医疗设备类型复杂多样，且包含的医疗检查功能较为复杂，需要工作人员进行联合使用操作，这给医疗设备的经济效益评估造成一定阻碍，增加了医疗设备绩效管理的难度。在开展大型医疗设备绩效管理时，若设备独立完成相关项目的检测，则可以进行独立计算收费，保证设备经济效益评估的准确性与客观性；若多个医疗设备组合使用，评估项目是否存在交叉情况，基于项目运行对项目包含的医疗设备进行绩效管理评估。基于医疗设备成本核算数据的整理与分析，客观评估出大型医疗设备的运行经济效益，并分析出不同科室在单项设备支出的占比，便于医院对医疗设备的管理计划进行科学调整，提高医疗资源的综合利用效率。例如，大型医疗设备进行绩效管理时，可基于相关医疗设备创造的月收入，以及设备运行的月成本进行计算，得出相关医疗设备的运营经济收益数据。通过对多个月的数据资料进行分析整理，可以得出相应医疗设备在单位时间内的经济效益情况。管理人员根据经济效益的数据信息进行深度剖析，发现大型医疗设备绩效管理工作的不足，并对其工作模式进行完善、优化，以保证各项工作开展的有效性与可行性。与此同时，在实际绩效管理工作开展阶段，应当分析评估大型医疗设备的收支平衡节点、收入的最高单位时间、收入最低的单位时间等，并科学全面地评估分析医院相关资源配置方案、经费投入的合理性。通过进行适当的干预，解决大型医疗设备绩效管理中出现的问题，有效提升大型医疗设备的运行价值与效能。

优化医疗设备引进制度，完善医疗设备绩效管理体系

为保证大型医疗设备绩效管理考核工作开展的有效性，应当同时优化大型医疗设备引进制度以及医院医疗设备绩效管理体系，如编制科学严谨的医疗设备成本核算标准，以及医院经济效益分析评估规范。例如，部分医院根据运营管理的实际情况，设定针对性的绩效管理体系。在采购50万元以上的大型医疗设备时，基于使用效率、日检查患者数量、运营成本、经济收益等指标，对医疗设备采购进行预期评估，有效规避后续医疗设备闲置问题。在进行大型医疗设备绩效管理时，若成本核算出现偏差，必须对相对应的负责人进行严肃惩罚处理，以对其他职工起到一定的警告效果。通过建构科学严谨的绩效管理规章制度，不仅可以约束工作人员的行为，同时可以指导相关工作的有序开展，并对大型医疗设备的运行经济效益进行评估，及时发现大型医疗设备绩效管理的不足，对制度与模式进行完善、优化。合理应用信息技术，突出设备信息化的绩效管理笔者认为，医院进行资产管理时，应当对大型医疗设备的绩效管理有一定的重视，进而使得绩效管理工作能够发挥出一定的工作价值。为实现该目标，应当契合新时代发展的趋势，合理应用现代信息技术，尝试打造信息化的医疗设备绩效管理体系。如使用大数据技术、人工智能技术、云储存技术、区块链技术、互联网技术、5G通信技术、智能终端设备等，实现对大型医疗设备的全周期信息链的绩效管理。基于大量数据信息的整合与分析，了解不同科室与工作开展的需求，实现对大型医疗设备使用时间的合理配置，最大化地发挥出大型医疗设备的使用价值，促使设备信息化绩效管理工作水平的不断提升。

转变管理理念，由粗放式逐渐转变为精细化

一、绩效沟通中存在的“机会点”

本文以某麦当劳餐厅为例，作为沟通在绩效管理中的研究案例，麦当劳的沟通方式与众不同，有许多可圈可点的地方，但在沟通方面同时也存在“机会点”(机会点即缺点，麦当劳习惯用机会点来形容缺点)，即存在沟通方面的问题和如下:

(一)组织规模问题

组织规模问题是在沟通的过程中受到组织的规模的影响而产生的一系列问题，这些问题的产生对组织沟通造成客观的影响，最终影响到组织的绩效沟通。麦当劳X餐厅的管理层次多而复杂，在信息和沟通的传递的过程中由于受到信息传递障碍而影响整个信息的准确性以及沟通的质量。而这种传递在互动的过程中是层层递减的质量，与沟通者的对象也有关联，收到阻碍的信息在接受者头脑经过反应也变现出一定的失客性，即失去客观性，有一定程度的准确性削弱，同时麦当劳企业的不断扩张也在空间上给组织规模造成一定的空间问题，这种空间的问题来源于距离，距离越大的信息传递失真率越高，即组织规模问题越大，所以扁平化的组织结构更适合，信息的沟通途径也就越便捷，可以减少中间传递的步骤。

(二)噪音障碍问题

噪音障碍主要是指在麦当劳员工工作或者是点餐的过程中，餐厅的环境是不可控的，这种客流量很大的快餐厅往往存在着噪音污染，分贝高于九十分贝，在绩效沟通中噪音的存在影响了信息的准确传递，沟通存在物理障碍，而人与人之间、物体与物体之间的障碍也会在沟通中不断的传播，物理干扰使得员工与顾客之间存在一定的信息误差，而各方主体尝试改变现有的状况通常采取的途径或者说是解决办法就是提高自身的说话分贝，使得自身的信息得以“有效”传递，造成更严重的噪音障碍，陷入反复的循环之中。

摘要：医院通过施行全方位的绩效管理审计，能够凭借审计方法来全面核验医院在现阶段的各项医疗效果，确保从合法性以及适当性的视角入手予以监督。近年来，医院针对自身施行的绩效管理正在着眼于全面引进信息化手段与措施，尤其是涉及其中的绩效审计管理。从绩效管理的视角来看，绩效审计管理构成了其中核心性部分。但是不应忽视，医院在现阶段开展的绩效审计管理并没能真正达到健全与完善，医院对此仍然有待加以改进。文章从对医院绩效管理中，绩效管理审计的应用进行分析，并探究其应用过程中需要注意的问题，希望能够更好地推动医院发展，服务社会、服务于人民。

关键词：绩效管理审计；医院绩效管理；运用

近年来，我国卫生产业水平在不断提升，卫生体制改革也在不断深化，医疗方面也得到了一定的强化，因此对于医院日常经营管理提出了更多的要求。而在这一背景下，医院绩效管理日益受到了更多医院的关注。因此可见，绩效管理审计的根本宗旨在于保障审计结论具备精准性，灵活运用各项相关的举措。

1医院审计管理的案例

某单位针对某职员予以辞退处理，该职员对此提请劳动仲裁。仲裁庭针对该单位的全面调查中，通过查阅有关资料得知该职员表现为频繁打架、旷工、早退以及迟到等各种不良行为，而与之有关的业绩指标也呈现较低的水准。然而为了应付了事，该单位却将优秀的评价结论填写于该职员考评表，以至于其他职工无法获得应有的公正结论。上述案例在很多团队中都司空见惯，探究其中根源，就在于绩效管理欠缺应有的执行力。医院的绩效管理更不例外。如何保障绩效管理有效的执行？对绩效管理进行审计成为绩效管理的有力保障。

2在医院绩效管理系统中引入绩效管理审计的必要性

摘要：政工建设是医院内控管理的重要内容，也是新时期医院发展改革的重要着力点。本文立足于对医院政工绩效管理的重要性认识，从明确政工绩效管理目标、科学选择绩效考核方法、绩效考核指标量化等三个方面，阐述了现阶段强化医院政工绩效管理的策略，在推进医院政工建设的同时，更好地服务于医院的改革发展。

关键词：医院政工；绩效管理；策略

医院作为公益性事业单位，在社会发展、民生工程建设等方面，发挥着重要的作用。深化医院改革，是新时期医院“谋发展”的战略要求，特别是内控管理的优化与调整，是推进医院改革发展、现代化建设的重要“抓手”。而政工建设是医院内控管理的重要内容，是是深化医院内控改革发展的重要基础，也是提升医院核心竞争力的重要着力点，在医院改革发展中的重要作用显而易见。因此，在医疗改革的大背景之下、在新的医疗环境之下，医院推进政工绩效管理，是基于政工建设的内部需求，也是推进政工发展的有力之举。本文立足于对政工绩效管理的现状认识，就如何提高政工绩效管理，提出了几点建议。

一、医院政工绩效管理的重要性

在新医疗改革不断深入的大背景之下，深化医院思想政治工作改革，是医院新时期可持续发展的重要支撑。在的医疗体制、新的发展环境之下，思想政治工作成为医院优化内控管理，强化改革发展的重要力量。为进一步深化政工开展，实行政工绩效管理是基于政工建设的内部需求，也是提高政工效率的有力之举。医院政工绩效管理是指医院各级管理部门与职工为了共同实现组织目标，制定绩效考核指标、应用绩效结果。因此，在医院深化改革发展的当前，政工绩效管理的实行与推进，是强化政工建设、提高内控管理的重要“抓手”。

1.政工绩效管理是内控管理的重要内容，是深化医院内控改革发展的重要基础。新医疗改革的推进，为医院内控管理的优化与调整创造了良好的内外环境，更是政工建设“谋发展”的重要着力点。当前，医院“重效益、轻政工”的现象尤为突出，思想政治工作的重要地位不突出、领导不重视、职责不明确，弱化了政工建设在医院发展中的重要作用。因此，推进政工绩效管理建设，是新时期推进政工建设的创新之举，是将政工建设挺在改革发展之前，落到实处的集中体现。政工管理作为医院内控管理的重要内容，一直处于相对薄弱的地位，政工绩效管理的构建，有助于夯实思想政治工作的重要地位，规范并明确各方职责，确保政工建设落到实处，服务于医院的改革发展。