继任范文10篇

摘要：继任是中小家族企业成长与发展过程中必须面对的重要问题。本文在对中小家族企业特征、继任模式、继承人的选择以及企业继任中存在问题分析的基础上，研究提出加强和改进中小家族企业继任问题的对策性建议。

关键词：家族企业继任模式代际传承

国外有关研究资料表明，家族企业的寿命一般为23年左右,家族企业能延续至第二代的仅仅为39%，能延续至第三代的更是只有15%。而华人世界历来就流传着“富不过三代”这个带着宿命色彩的说法。之所以会出现这种现象，我们分析除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外，一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。而这一问题在世界各个角落普遍存在的中小型家族企业中尤为明显。中小型家族企业规模小，抗风险能力差，如果继任问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响。因此，继任问题在中小型家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。本文以继任期中小家族企业的主要特征为切入点，通过对中小家族企业继承模式以及继承人选择问题的研究，力图发现和总结中小家族企业财产和权力继任过程中存在的问题，并在此基础上研究提出加强和改进中小家族企业代际传承的意见和建议。

一、继任期中小家族企业的主要特征

由于我国家族企业整体上起步较晚，创业资金较少，而且在发展初期受到政策不明朗等因素的影响，因此总体上规模不是很大，中小型企业占据了其中的绝大部分。本文是我们承担的国家自然科学基金项目《当代中国的家族企业及其管理现代化研究》（批准文号70272069）的一部分。为了顺利完成这一项目，我们专门对湖北家族企业进行了一次问卷调查。从反馈情况看，中小家族企业占据了湖北家族企业的绝大多数。本次调查我们共收回381份有效问卷，在381家企业中，注册资本在500万元以下的企业有323家，占84.8%；职工人数在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度销售收入在1000万元以下的317家，83.1%。而其中业主年龄在50岁以上，面临继任问题的有43家，占11.2%。为了全面了解这些企业的基本情况，我们还选择部分企业进行了实地调查。通过对这43家企业的分析和对部分企业的实地调查，我们发现他们具有以下几个突出特点：

（一）所在行业多为劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。从调查情况看，这43家企业中，属于制造业的有21家，其他依次分别为：农业与种植业2家，餐饮业3家，建筑业4家，娱乐业1家，自然资源开采业2家，跨行业5家，其他5家。从上述数据看，这些企业多数为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。因此，多数家族企业没有聘请职业经理人，董事长和总经理有业主一人兼任或全由家族内部成员担任。

企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。优秀的管理并非天成，继任规划对持续的优秀管理至关重要。

继任规划与战略测评/认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。然而，今天商业头条新闻报道的尽是令企业极为难堪的事实。

行政总监在位时间太长，使潜在继任者或对手毫无出头之日。董事会内部意见分歧，有时人满为患。他们常常置股东的利益于不顾。新任行政总监最终呼之欲出时，内部的权力争斗却导致人才大量流失。对物色继任者的大肆渲染妨碍了企业的正常运作，削弱了员工和公众对企业的信任，从而使企业的股票价值因之受损。

无论因由如何，一些杰出的企业在处理其行政总监的继任问题时招致公众的非议，其罪责不在行政总监，可能在董事会、个别董事、大股东或公开自封的继承人。当然，这些只是其中的部分因素。

无论起因怎样，公众舆论与所造成的损害都会留在公众的心中。只要问问有此类似经历的美国运通公司（AmericanExpress)、柯达公司（EasternKodak）、IBM或西尔斯（Sears）即可一清二楚。

那么，如何制定继任规划，才能防患未然，确保良好的管理机制持续下去？首先，应充分认识到该项任务的重要性。假如行政总监尚未有此认识，企业的董事和投资者则责无旁贷。其次，不要因循传统一味地寻找万全之策，要克服今天的这种倾向。

编者按：本文主要从继任的影响因素研究；继任过程研究；继任研究模型三个方面进行论述。其中，主要包括：组织特征对继任的影响研究、个体特征对继任的影响研究、创业者对企业继任的影响、继任者对继任的影响、家族成员、企业员工对继任的影响、继任计划、继任者的训练和培养、继任者的训练培养渠道、继任时机、平稳的家族企业继任与企业的个别绩效指标显著相关、创业者的年龄与继任进程显著相关、拥有企业第一的观念、培养和尊重企业内各个职位之间的权力边界、前任和继任者的继任态度与继任满意度显著相关、家族成员对于继任后在企业内的角色的接受程度与继任满意度显著相关等，具体请详见。

摘要：文章从三个方面较为全面地总结了国外家族企业继任理论研究的主要内容和趋势：（1）继任的影响因素研究；（2）继任过程研究；（3）继任研究模型。对于国内的家族企业继任实践和继任理论研究有一定的指导意义。

关键词：家族企业；继任；继任过程；继任结果

家族企业继任理论国际研究，起始于20世纪50年代的美国，20世纪70年代以来有了较大的发展，经过20世纪80年代的丰富和深入（Dyck，Mauwset．al，2000），尤其是近二十年的研究推动，已经日趋成熟，研究文献汗牛充栋。尽管对于什么是家族企业，至今理论界尚无统一的定义；而且，由于社会政治、经济、文化背景的影响，中国的家族企业继任实践有其独特性的一面。总结国外家族企业继任理论研究成果，对国内的家族企业继任实践和继任理论研究仍然有一定的指导意义。

一、继任的影响因素研究

1．组织特征对继任的影响研究。家族企业自创立时起就与创业家族直接相关。如果说家族企业是一个总系统的话，那么它由三个独立而又相互重叠的子系统组成：企业、家族、创业者（Beckhard&Dyer，1983；Dyer&Handler，1994）。它们的关系见图1。

摘要：家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命则更短。本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之道。故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人制，并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。

关键词：家族企业；代际传承；职业经理人；企业文化

abstract

familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganization,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedabovethreegenerations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterprises’livesareshorter.thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprises’successionsituation,becauseoflackingofthehealthysuccessionmanagementmechanismandprocedure,theproblemofthefamilyenterprise’successioniseventougher.theinheritancequestioninvolveseachaspectoftheenterprise,affectsthenormaldevelopmentandeventhelifeanddeathoftheenterprise,sowemustthinkdeeplytheroadofitssolution.thereforewehascarriedonthethoroughdiscussiontothezhejiangfamilyfirm''''sroadofinheritancefromthepracticeandthetheoryangle,andhasanalyzedthemostuniversaltwokindsofinheritancepatterninthenowadayssociety,includingfollowsfather''''sstepandtheintroductionprofessionalmanager,andhasanalyzedtheirrespectiveoriginandtheinsufficientspot.weproposedseveralsuggestionsthroughtheriskwhichpossiblyappearsintheprocessofinheriting,modelingsuccessinheritanceexperienceofoverseasfamilyfirm,thepatternofsuccession,thesystemofsuccessorselectsandtheenterprisecultureconstructsandsoon.wehopethemanagementofthesuccessionofthefamilyenterprisecanchangetotheinstitutionandinnovationsystemgradually,andrealizingenterprise''''snormalhealthdevelopment.

keywords：familyenterprise;intergenerationaltransition;professionalmanager;enterpriseculture

前言

企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有人才优势，谁就可能在竞争中取胜。我们公司一贯重视吸纳人才、培养人才，发展到今天，造就了一大批商业地产开发和管理的优秀人才，同时，他们也造就了企业。但是，既然我们从战略的角度选择了企业走集团化的道路，就要用最短的时间来打造企业。要实践我们公司的理念，成就美好未来，使企业立于不败之地，加快人才的培养已成为当务之急。

我来到公司已整整一年了，在工作实践中，我越来越感到，优秀人才对公司的发展何等重要，我曾尝试着用“赶鸭子上架”的方式，逼出了一些优秀管理人员；也极力推荐培养了一些优秀管理人员，但深感人才培养跟不上企业发展的步伐，我反思着，是否我们在对人才的认识上有误区？是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置？是否对那些优秀员工和管理人员的发展空间太小了？我们有没有为他们创造好的条件？给他们提供表演的舞台？让他们有施展才能的机会？……作为总经理，必须要树立“生产‘人’”、“经营‘人’”的理念，加快人才队伍的建设，这是我义不容辞的责任。

最近，我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培养的问题，初步的思路是，制定一个“继任者培养计划”，从主管到总经理，有条件都可推荐继任者，这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的基础上提出各领导职位的继任者候选人名单，并为每一个继任者候选人写出一份发展计划，通过岗位的转换和业务的扩展，为他们提供更宽广、更深入、更全面的展示机会。

如果这一思路大家认为能行得通，我想要推动这项工作还必须解决以下几个问题：

一、认识问题。

第一，要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者对企业发展的重要性和紧迫性。首先不要片面地认为单位内部无合适人选。要知道，作为培养对象，具备相应潜质的人才是有的，只不过成熟度不同而已，如果一个都没有，就必须尽快从外部引进有培养前途的人选，加快培养，否则，一遇在位者升迁或调任，就会出现青黄不接的局面，直接影响到企业的正常经营和发展。

编者按：本文主要从认识问题；评估问题；培养问题进行讲述。其中，主要包括：要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者对企业发展的重要性和紧迫性、不要有“培养了下手，增加了对手”的思想、不要用老眼光看人，看这个不顺眼，那个有多少多少毛病、在对候选人全面、客观评估基础上，找出其弱项和工作中存在的问题，采取相应的培养办法等，具体材料请详见：

企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有人才优势，谁就可能在竞争中取胜。我们公司一贯重视吸纳人才、培养人才，发展到今天，造就了一大批商业地产开发和管理的优秀人才，同时，他们也造就了企业。但是，既然我们从战略的角度选择了企业走集团化的道路，就要用最短的时间来打造企业。要实践我们公司的理念，成就美好未来，使企业立于不败之地，加快人才的培养已成为当务之急。

我来到公司已整整一年了，在工作实践中，我越来越感到，优秀人才对公司的发展何等重要，我曾尝试着用“赶鸭子上架”的方式，逼出了一些优秀管理人员;也极力推荐培养了一些优秀管理人员，但深感人才培养跟不上企业发展的步伐，我反思着，是否我们在对人才的认识上有误区?是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置?是否对那些优秀员工和管理人员的发展空间太小了?我们有没有为他们创造好的条件?给他们提供表演的舞台?让他们有施展才能的机会?……作为总经理，必须要树立“生产‘人’”、“经营‘人’”的理念，加快人才队伍的建设，这是我义不容辞的责任。

最近，我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培养的问题，初步的思路是，制定一个“继任者培养计划”，从主管到总经理，有条件都可推荐继任者，这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的基础上提出各领导职位的继任者候选人名单，并为每一个继任者候选人写出一份发展计划，通过岗位的转换和业务的扩展，为他们提供更宽广、更深入、更全面的展示机会。

如果这一思路大家认为能行得通，我想要推动这项工作还必须解决以下几个问题：

一、认识问题。

说明

1．方括号“[]”内的数字或文字（有的空着）为合同双方谈判时协商确定。

2．关于付款比例，可根据具体工程情况作相应调整。或采用其它付款方式，但相关条款要作相应调整。

3．第九十三条中的“锅炉”、“汽轮机”、“发电机”在其相应的合同中选择其一。

需方：______________________________

供方：______________________________

摘要：中国上市公司高管非正常变更比率的增加说明市场机制在发挥作用，使业绩低劣、进行职务犯罪的高管能够及时被替换，但也不排除个别公司存在“劣币驱逐良币”的现象。

关键词：上市公司；高管人员；非正常变更

一、相关概念释义

什么是高管人员的非正常变更?

上市公司高管人员的变更包括两种情况：正常变更和非正常变更。

正常变更：是指在现任高管退休前几年，公司有高管的继任计划，高管的变更是按计划进行权力交接的。通常有两种方式：“接力式”和“赛马式”。“接力式”是指现任高管逐步把职位和权力平稳地转移给继任者。“赛马式”是指公司会安排几位继任候选人，让他们展开竞争，最后公司挑选最恰当的继任者。

正在举行的党的十七大上，正确政绩观也成为与会代表讨论的热门话题。此间党内分析人士指出：“科学发展、社会和谐”八个字是发展中国特色社会主义的基本要求，也是新时期中共对干部政绩观的新要求。“具体而言，主要体现在以人为本、全面协调可持续发展、统筹兼顾、执政能力等四方面。”（10月19日新华网）

中共针对官员正确政绩观提出的这些要求和新要求，无疑是我们党与时俱进的表现，是造福千秋万代的科学决策，必将引领“各级领导在发展路径的选择上，尽量避免心浮气躁、急功近利的短视行为，更多注重培养健康有序的可持续发展能力。”（十七大代表、湛江市委书记徐少华语）

那么何以让官员树立正确的政绩观呢？笔者认为，完善干部考核体系，加大干部考核力度，严惩不作为、乱作为干部等等自然都是正确和有必要的，但另一个问题也应同时予以重视，即官员的事业心问题。某种程度上讲，官员有没有强烈的事业心关系到其正确政绩观的牢固树立。关系到我们党各项事业的成败。

举个例子，某地某官员在任期内引进了一个污染比较严重的外资企业，经过几年的运作，不仅促进了当地经济的发展，还解决了当地不少下岗、失业人员再就业的困难。然而在他任期届满，却留下了个“到处风沙迷漫，污水横流”的“烂摊子”让继任花大力气去治理。这样的官员有强烈的职业心（追求在任上干得轰轰烈烈）肯定是没问题的，但你能说他有强烈的事业心（不顾继任和后人死活）吗？我们说，职业心与事业心虽然只有一字之差，而且都是一种志趣，一种情操，一种价值取向，但前者是初级阶段，后者是高级阶段，正如爱家是爱国的初级阶段一样。回到不顾、不管继任和后人的死活的官员上来，如果他在任上不仅有强烈的职业心同时也有强烈的事业心，他不是既顾“前人栽树”，亦顾“后人乘凉”吗？

可以说许多官员的错误政绩观，都是在这种只知道要有职业心而不知道还要有事业心的混沌思维中滋生。这样，在实际工作中，微观的战术运用也许是精明的，但宏观的战略思想未免是粗疏的。

这就要求我们在完善官员政绩评价体系，加大官员考核力度，严惩不作为、乱作为乃至贪污腐败的官员的同时，必得加强官员的事业心教育。要让他们清醒地意识到：我们正在建设的“中国特色的社会主义”是一场接力赛，每一棒都松懈不得，每一次交接都至关重要。联系到十七大的语境来说：即通过扎扎实实的强烈的革命事业心教育，让我们的官员们从现在起，从偏重于经济的发展、注重于经济增长速度的传统思维中跳脱出来，进而重视人民福祉，重视增长质量，重视民生指标、生态指标和老百姓的口碑。注重长远健康的发展。

目前全区党政领导干部在大局意识、政治素质、成就愿望、团队意识、精神状态、组织协调能力、落实廉政要求等方面，都有明显的优势和良好表现，但有些领导干部的思维层次、创新魄力、管理水平、开发人力资源、做群众工作的能力等还有一定的差距和不足。适应新形势新任务的要求，处级干部应着重提高学习研究能力、有效执行能力、综合协调能力、做好群众工作的能力、对外交往的能力。作为组织部门来讲，要进一步在选好干部、配强班子，特别是在努力提升处级干部岗位胜任力上下功夫。

提高“人岗”相适程度。依据市委组织部关于职位说明书的有关要求，20**年底在全区379名处级领导干部岗位建立了统一、制式的《职位说明书》。20**年提任的16名处级领导干部，都很好坚持了按岗选人的要求。今后区委选拔任用处级干部，都要坚持用职位说明书显示的任职资格条件进行选拔，用职位说明书的各种要素指导处级干部选岗履职，把具有胜任力的干部选拔到能够胜任的岗位上。

坚持干部胜任力标准。依据区领导人才考评中心对正处级一把手胜任特征模型和副处级领导干部的任职资格标准研究的成果，对凡是提任的处级干部，都要围绕测评要素进行综合素质测评，逐人写出测评报告，并根据综合素质测评情况，区委组织部适时向区委提出拟任人选建议。其中，正处级后备干部的测评要素共10项，包括成就动机、制度建设、运用职权、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、培养人才和服务意识等。副处级后备干部的测评要素共11项，包括成就动机、创新能力、学习能力、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、团队合作、培养人才和组织协调等。

用实“虚职”领导。目前，区委直管调研员13人，副调研员190人。有些单位在对正、副调研员使用和管理上比较松散。要用好非领导职务职数，发挥其应有作用，一要定岗定位定责任。要对“虚职”领导确定工作岗位，分配具体任务，明确肩负责任，先“给位”后“作为”。二要出台管理办法。区委组织部提出指导性意见，由各单位各部门根据本单位工作任务性质、特点和要求，研究出台非领导职务干部管理办法，从制度层面强化非领导职务干部履职尽责的自觉性。三要明细考核标准。根据非领导职务干部的职位要求和具体工作，制定非领导职务干部考核评价指标，实行年度工作任务书，接受各级评估，确实做到“虚职”用实，延伸潜能效应。

拓宽干部胜任岗位通道。据对530名处级干部所学专业统计，理工类27人，占5%；社科文史类272人，占51.3%；经济管理类81人，占15.3%。从这些类别看，专业有些老化，知识有些单薄，实现“十一五”规划所需要的金融、房地产、现代商务、中介咨询、文化旅游等方面的人才，缺口较大。要调整干部求知导向，贴近西城发展需要和岗位要求选择所学专业，把解决文凭、储备知识与提高履职能力结合起来，优化处级干部知识结构，提高文化品位，增强干部发展后劲；要围绕干部胜任力要素，做好固强补弱工作。一方面，要适当调整公共课目培训内容，增设领导力、科学管理方面的培训课程，提高处级干部领导和管理水平；创新思维训练方面的培训课程，拓宽分析问题思路，能够提出独到见解；人际沟通、影响力方面的培训课程，掌握人际交往和说服他人的技巧策略；拓展训练方面的培训课程，提高团队合作精神等；另一方面，在坚持处级干部既定培训思路、目标的前提下，探索分系统、分领域、分行业培训的路子和形式，提高处级干部专业化程度，拓宽处级干部胜任岗位通道。

加强干部交流。按照中共中央办公厅印发的《党政领导干部交流工作规定》，研究完善我区处级干部交流工作实施办法，建立领导干部“下”的机制，疏通干部队伍的“出口”。要适当增加新任处级干部交流使用的数量和范围，以便于在新的单位大胆地、创造性地开展工作；落实《不胜任现职领导干部的认定标准和调整办法》，尽最大可能地做到人尽其才；对在一个单位、一个岗位工作时间较长的处级干部要视情况作些必要调整，增长处级干部新的工作兴奋点和创新力；对财政、统计、审计等业务性较强部门的处级干部，可采取跨行业挂职锻炼的办法，开阔视野，丰富领导工作经历，增加受锻炼机会，以获得较大的发展空间。