集权范文10篇

摘要：本文剖析了集权制与分权制两种不同企业治理模式的利弊，又从经济学的角度浅析了集权与分权的经济成本，并通过几个案例揭示了企业管理中应将集权与分权相融合的道理。

关键词：集权制；分权制；企业管理；成本

一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析

1．集权制。

企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策；（2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；（3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；（4）可以充分利用企业的经营资源；（5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

当然，集权的缺陷也是十分明显的：一是企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；二是不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备；三是有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。

在管理的范畴里面，我们一直面临的是随着规模的增大，财务管理应该“收”还是应该“放”。集权和分权往往是企业财务管理无所适从的所在。有时候在“集权论”的鼓励下，我们往往使上的真理-步之遥成为谬论。如果说集权在操作中可能会使企业陷于“老年症”，那么“分权论”的施行却着实让很多企业管理人玩了一把“千金散尽不复来”的切肤之痛。而集权和分权的选择使企业管理人落在了“进退维谷”的境地。

但是这是一个不容避开的问题。一方面企业必须规模化、多元化，这样就必然面临着企业分层管理与分业管理的问题，企业内部存在不同的等级、不同的部门、不同的行业，形成了越来越多的层次。母公司与子公司以及不同业态之间的财务管理问题。企业管理人对财务管理的期望往往是一方面要求其流通的灵活性，一方面又要求其严密的可控性。理论上灵活性与可控性并不存在很大的矛盾，但是在实际操作中财务的极端受控就意味着公司财务运用的大大受限。

在分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理。企业领导集团希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大限度的满足领导者的这一需要，因为钱在做什么之前。先经过集权系统中最高层的亲笔认可。而企业的业务部门可能往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常机动的时刻，果断的抓住那些突如其来的商机。有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。如果这个时机来了，双方的情绪都势在必“签”时候，由于财务权的受限，你无法肯定的答复对方，机会就丢掉了。所以这里就体现了分权管理的重要性。由于业务人员每做一笔生意，都要经过公司层层财务严峻的审批，这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害，他可能就会坚信一条消极的准则，“不要钱，也不做事，好不好呢”事实上在很多公司这种情况都普遍存在。

事实如此，对于企业的决策者来说选择集权还是分权并没有那么容易。

现在很多财务专家认为选择集权，对于企业来说是无可非议的。因为集权从公司的宏观上来讲，企业财务资源可以在领导层的监管下得到最好的大方向的调控，使资源更合理配置。而另一方面企业领导人也会认为，如此一来会挡住公司那些心术不正者的窃财机会。

我们可以就此讲一些实际的例子。

1以应用型人才作为培养中心

在“互联网+”背景下相关的企业面临着产业重构升级的状况，并且对于互联网思维的应用型人才要求也在与日俱增，而为了满足这一条件相关教育人员，需要从校企共建等多方面的角度来对教学方式进行优化，尽可能使校企联合开展协同教学，而校企合作的教育工作就需要通过多渠道才能实现，这样能够使应用型本科高校校企人才的培养模式，得到有效的创新，为我国提供更大批量的高素质应用型人才。在进行人才的培养是相关工作人员需要做到以就业为导向并且建立符合企业岗位需求的专业体系，而在开展师资的建设是上，也一定需要符合“互联网+”时代发展的现实需求。在课程体系的建设中，要注重课堂教学内容与企业实际所需之间的深度融合，而针对学生就业，也需要建立一套完整的跟踪反馈体系。只有这样才能够使应用型人才的培养得到进一步的提升。值得注意的是，在进行应用型人才的培养，无论是企业还是学校，都需要将培养标准的设置落到实处，在企业内部设置相应的培训考核标准，而学校可以按照这一标准对企业输送人才并且对相关的专业课程做出相应的调整，只有这样才能够不断提高学校和企业之间的契合度，使企业的人才需求能够在学校内就得到满足，大大提高了企业的招聘效率，并且也能够提高学校的整体就业率。

2“互联网+”校企共建专业

专业共建是校企协同育人的基础，在“互联网+”背景下，企业的转型升级也推动了传统专业的转型升级，不仅仅是简单课程的调整，更多的是对接企业行业所需，科学系统地调整培养方案，根据企业行业需求，设置相应的培养目标，并跨学科、跨专业地设置所需课程，开设相应的专业方向。根据经济发展需求，开展教学研究与改革，包括人才培养模式改革、课程体系的改革、实践教学体系的改革以及教学内容的改革。应用型本科高校应对接地方经济产业的发展升级，适时调整专业结构，与政行企深度合作，探讨专业建设的新方向，使校企形成密切关联，协同发展。“互联网+”环境使行业企业对人才需求有了新的变化。可以充分利用大数据和云计算等技术，预测分析行业企业人才需求。而行业企业参与到高校的专业建设中，则可根据人才预测，动态调整培养目标。使高校的培养方案可以与企业的用人标准精准对接，通过这种方式有助于使校企之间的关联得到进一步的提升，保障建设质量。企业用人专业需求的预测需要将“互联网+”技术应用于其中，在进行需求的预测时，要与高校深入合作交流，协同发展，参与专业人才培养目标的调整。高校则应确认企业的具体发展需求，在“互联网+”背景下，对专业进行动态调整。融入“四新”发展要求，建设挖掘出具有良好前景，符合地方经济发展需求的新兴专业，并且不断对新专业进行全方位的建设，而在培养方案动态调整，但是需要校企双方在企业用人专业的需求和预测中，不断对培养方案进行调整和优化，一方面实行人才需求的动态更新，另一方面，针对性的对课程体系作出相应的调整，只有这样才能够使应用型人才提前在教学环境中适应未来的岗位。

3“互联网+”校企共建教材

教材共建是校企合作协同育人的重要支撑。在应用型人才培养上，学校要将企业行业规范积极引入教学，校企共建，开展教学资源建设。除开设企业行业相关的课程之外，配套与之相适应的课授教材、实训教材、在线教学资源等，也尤为重要，教材的内容，要最高程度地接近人才培养的目标、规格和要求，且要与应用型人才的学习规律相吻合。校企共建教材，要以企业实际发展、业务流程、行业标准规范等进行框架的整体设计，即以业务程序为线索形成教材的内容体系，从而反映出企业行业的具体业务内容和操作方法，从思维逻辑上和操作方法上都可以对学生加以指导与培训。除此之外，还要积极融入课程思政内容，从职业道德上进行规范。建设电子教材，使学习内容不仅仅局限于课堂，还可以在工作中随时使用参考，真正做到符合企业发展的应用型教材。

摘要:集权制与分权制,是两种不同的领导体制类型,这两种类型各有利弊。任何领导系统中都有集权和分权的问题,如何处理好集权与分权的关系,关键在于如何掌握集权与分权的度。在实际工作中,要处理好集权与分权的关系,主要体现在正职与副职如何正确运用手中的权力问题。

关键词:集权与分权关系正职副职权力

主席说:“一个地区、一个部门、一个方面工作做得如何,班子状况怎样,同‘一把手’关系很大,因而必须对各级领导班子‘一把手’提出更高、更严的要求。”正职领导者,是担负着总揽全局、统一指挥的全面责任的人。正职领导者的角色定位是:处于核心位置、起着关键作用、负有全面责任。这个定位就决定正职领导者在运用权力中的主导地位。正职领导者要运用好手中的权力,应该做到“五要五不要”:

1要集权而不要揽权

正职就是主官,主官就要主政,主政就要集权。如果正职手中没有集中的权力,在一个单位就不能起到统帅和统管的作用,更不能形成统一领导和指挥的核心。正职领导者要善于把握集权的度。该集中的要集权,不该集中的要善于授权或分权。那么怎样把握集权的度呢?在这方面,我们党已经形成了行之有效的方法,即“大权独揽,小权分散,党委决定,各方去办。”事关全局性、方向性、政策性、协调性等方面的权力是不能授予任何人的,正职领导者必须独揽。但是,主官又不能独揽一切权力,小权是要分散、分工的。不能事事都是你说了算,都由你拍板,都由你去干,结果在许多单位造成了这样的局面:主官忙的团团转,副职闲的没事干。历史经验告诉我们,正职必须处理好集权与分权的关系,决不能事必躬亲。

2要放权而不要弃权

[摘要]以我公司实行集权式财务管理为例,浅谈集权式企业集团财务管理的优势及如何实施提出的几点措施。

[关键词]财务管理集权式措施

一、实行集权式财务管理具有的优势

就目前而言,我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。

1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各所属企业注意经济核算,合理有效地运用资金。

2.加强内部监控。企业集团一般所属企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

东方证券有限责任公司由上海地方财政和14家大中型企业集团共同出资，经中国人民银行批准，于1998年在上海成立。公司注册资本为10亿元人民币，是目前国内资本实力最为雄厚的全国性证券公司之一，现有员工700余人。东方证券现有营业网点近40家，并在辽宁、北京等地设有分支机构，构成了具有统一战略规划的组织体——集团。

集权财务管理需求

东方证券总部和各分支机构虽然在地理分布上比较分散，分别分布于上海、辽宁和北京等地，但根据证券行业经营特点和管理需要，总部与分支机构间都有DDN专线连接，通讯等数据传输条件较好，实行完全集中的财务体制。

常规集团公司财务管理方式一般分为如下两种：

1、分业经营，具有如下特性：

——综合性集团，涉及行业较多，管理组织较松散

徐州工程机械股份有限公司（以下称“公司”）为“徐工集团”控股子公司，下属五个主机生产厂和徐州、上海两个营销分公司。主要产品包括路面压实机械、路面摊铺机械、铲运机械、道路养护机械、混凝土搅拌设备以及大型沥青拌和站等。其中路面压实机械产品国内市场占有率已连续多年保持在50％以上。公司自1996年

上市以来，经营规模不断扩大、效益连年攀升，呈现出良好的态势。五大主机生产厂在并入公司之前均为独立核算的法人单位。并入公司之后，虽然取消了法人资格，但核算与财务管理仍相对独立，公司本部财务的职能局限在合并会计报表、统一申报纳税，对筹资、投资、资金运作、收益分配等重大财务活动都没有实行集权化管理。由于财权不集中、财力分散，因而主机厂之间的专业化协作优势和规模经济效益就没有得到最大限度的发挥，公司整体的人、财、物资源无法得到最佳合理的配置和最为有效的利用。基于此种状况，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“结算中心”，集中管理整个公司的资金，实行“统贷统还”，并将营销公司各办事处货款回笼入公司账户，由公司统一调度和使用；公司各单位在“结算中心”开立信贷账户，办理存、借款手续，有偿使用资金；同时开立结算账户，分公司的资金收、付业务必须通过结算中心账户办理，防止资金体外循环。

经过两年来的运营实践，公司领导层已初步感受到集权型财务管理所带来的积极效应，决定进一步完善集权型财务管理体制，从单一的资金集中管理，向资产集中管理、负债集中管理、财务机构和财务人员集中管理等方面扩展；从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一制定财务政策、统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏等方面扩展，从而有利于领导层能够掌握公司财务工作的全局，充分发挥整体财力作用。本文对公司实施集权型财务管理的体制，谈几点粗浅的认识。

一、集权型管理体制的优势

1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。

2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。这种考核办法，使得责任主体更加明确，更加有利于公司开展工作。

集团企业财务管理权衡论文

一、企业集团的财务管理模式

1、集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。在该模式下，母公司财务部门成为企业集团财务的中心，不仅参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，如子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等。另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。可见，在集权财务管理模式下，集团公司能全方位地控制子公司的财务行为使得财务管理效率提高。同时，集团公司比较容易调动内部财务资源，便于实现资源共享和合理配置，而且集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性，因为最高决策层母公司远离经营现场，信息掌握不完整且易造成决策低效率甚至失误。集权模式也制约了成员单位理财的积极性和创造性，从而遏制了成员单位的生机和活力；很难应付复杂多变的环境，由于决策集中，效率下降，应付市场变化的能力大为降低。因此，在集权型财务控制模式下，集团管理总部要想对集团的各个方面做出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求集团决策管理层必须具有极高的素质和能力，同时能够高效地汇集子公司的财务信息，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误。

2、分权型财务管理模式

采用分权型财务管理模式的企业集团，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。分权型财务管理的重心在于强化结果的考核，公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，如子公司的资本增减变动权，重大投融资项目最终审批权，股利分配决策权和子公司经营者任命权等；日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在财权上，子公司在资本的融入和投出、财务日常收支与费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争、抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

【教学目标】

通过本课的学习，使学生了解和掌握努尔哈赤统一女真各部、建立后金政权，清朝的建立及其对全国的统治，清朝强化君主集权的措施，清朝制造文字狱及其危害。

通过引导学生分析满洲兴起及清朝建立对全国统治的历史，分析清朝强化君主集权的影响、清朝制造“文字狱”的影响等问题，培养学生初步运用历史唯物主义分析问题的能力。

通过本课学习，使学生认识“文字狱”的社会危害，理解政策制定得当与否将直接影响到社会发展的道理。

【教学目标】

本课的主要内容是清朝的建立和清朝君主集权的强化。

摘要：以我公司实行集权式财务管理为例,浅谈集权式企业集团财务管理的优势及如何实施提出的几点措施。

关键词：财务管理集权式措施

一、实行集权式财务管理具有的优势

就目前而言,我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。

1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各所属企业注意经济核算,合理有效地运用资金。

2.加强内部监控。企业集团一般所属企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。