激励问题范文10篇

党的**大报告提出，要“完善干部职务和职级相结合的制度，建立干部激励和保障机制”。这既是对我国干部职务、职级制度下一步改革取向的精辟阐述，也是指导我们今后一个时期全面推进干部人事制度改革的一条重要原则。纵观20多年来干部人事制度改革的探索和实践，我们不难发现，从中央到地方，改革的实践一直侧重于干部选拔任用机制及监督管理机制的建立和完善，如何对干部进行有效激励，则相对研究较少，而这恰恰是加强干部队伍建设不可忽视的一个重要方面。就科学性、系统性要求而言，干部激励机制应与干部选拔任用机制、监督管理机制一道，贯穿于整个干部队伍建设的全过程。为此，按照党的**大报告提出的要求，加紧组织对该课题研究，已成为干部调研工作的一项重要内容。根据市委组织部年初下达的课题任务，我区于今年4月份专门成立了课题组，通过个别交流、集中座谈、会议研讨等方式，对如何完善干部职务与职级相结合的激励机制这一问题进行了广泛的调研。课题组在查阅大量资料深入研究我国现阶段干部职务、职级政策的同时，还通过互联网、电话联络等方式，与较早研究该课题并取得初步成果的南京市、长春市、江苏省常州市武进区等地的组织部门进行了广泛的接触，就各地在执行干部职务、职级政策中的实践，对现行干部职务、职级制度中存在的问题和不足，以及今后一个时期完善干部职务职级相结合激励机制的总体思路、基本原则、对策性思考等进行了交流探讨。在广泛调研并充分吸纳兄弟单位研究成果的基础上，形成本调研报告。

一、对本课题所涉及基本概念的理解

鉴于本课题所包括的关键词较多，为不引起歧义，在研究本课题之前，有必要对几个相关概念作逐一明晰：

1、干部。受长期计划经济体制的影响，“干部”这一概念过于笼统。以往我们所说的“干部”，有的是指国家机关干部，有的是指企事业单位管理人员，有的则是工程师、医生、教师等专业技术人员，对相当一部分人来说，“干部”是一种社会身份和政治待遇的重要标志。在推行公务员制度后，这种单一的管理模式有所改变，但究竟哪些人能称之为“干部”，仍缺乏权威的判断。为准确界定研究对象，本报告提及的“干部”特指党政机关干部，亦即为一般意义上的公务员（含参照、依照公务员管理的人员）。为行文方便，下文某些地方以“公务员”取代“干部”之称谓，但两者间实质是相同的。

2、激励。激励是指通过某种手段来激发和调动积极性、创造性，并使之长久的行为方式。按公共管理学原理，激励给予的报偿可分为外附报偿和内生报偿两种，外附报偿是通过生理、安全、社会需求来满足，一般体现在薪金、津贴、保障制度方面；内生报偿是通过尊重和自我实现来满足，一般体现在责任感、自尊感、成就感方面。

3、职务。《国家公务员暂行条例》（以下简称《公务员条例》）明确规定，国家机关根据职位分类，设置公务员的职务和等级序列，公务员职务分为领导职务和非领导职务。鉴于从民主革命时期到现在，我党在干部管理工作中一直沿用了“职务”这一概念，对其所涵内容的理解基本没有分歧，即我们通常所说的区长、局长、科长、主任科员、办事员等，因此对该概念不作详述。

摘要:股权激励机制提高了企业资源的配置效率和核心竞争力。本文通过对股权激励机制在运用中存在的内部与外部问题进行剖析，旨在通过完善公司内部治理结构以及改善外部条件等方法使得股权激励机制更好地促进企业发展。

关键词:企业;股权激励;内外部问题;措施

一、股权激励机制概述

(一)含义及现状。股权激励，也称为期权激励，该机制通过赋予员工部分权利，使员工能够参与公司决策，从而鼓励员工实现业务目标，实现公司的价值最大化。2018年10月26日通过了关于修改《中华人民共和国公司法》的决定，“将股份用于员工持股计划或者股权激励”，这是股权激励首次写入公司法，完善了股权激励的内容，延长了持有回购股份期限，意味着公司将有更多的自主权，推动资本市场稳定健康发展。

二、我国企业股权激励的现存问题

(一)内部问题1．股权激励制度设计不科学。首先，行权期限过短。大多数企业仅将股权激励计划当作一个短期手段，过短的股权激励期限容易导致高管的短期行为。其次，行权价格过高。目前，我国企业的股权激励模式单一，且现阶段行权价格过高，导致受激励对象无法真正获得好处。再次，股权激励供给不足。在对经营者的激励中，大多数公司实施传统的“工资奖金”方法，极少使用其他激励措施。2．业绩评价考核标准不健全。业绩考核体系是评价公司运行状况的重要手段，其有利于提高公司的生产经营效率，更好地实现公司目标，是股权激励计划尤为重要的一环。我国企业一般采用财务指标来衡量一定时期内经营者的绩效水平，尚未形成科学和综合的绩效考核体系，且无法从各个角度展示公司在业务流程中的真实情况。(二)外部问题。1．职业经理人市场发育不成熟。目前，中国职业经理人市场发展与发达国家之间仍存在较大差距。大多数情况下，高级管理人员是通过普通的行政手段任命，市场很少或根本没有公开竞争。即使业绩没有显着增加，公司经理也很难被解雇，这也是股权激励效应不显著的原因之一。2．配套的法律法规政策不完善。股权激励制度的实施必须得到法律法规的支持。但因为股权激励机制在我国发展时间较短，可借鉴的实践案例较少，我国相应的法律法规并没有形成完善的体系，公平激励必须达到预期效果，降低企业的成本，缓解所有权与经营权之间的矛盾，就需要有一套完善的法律法规体系。

现阶段银行在激励约束方面存在的问题

缺乏健全的法人治理结构和风险防范机制。目前国有独资商业银行还没有完全按照《商业银行法》的要求改组为股份有限公司。国有独资的产权结构决定了国有独资商业银行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理结构。国有独资商业银行的各级分行的行长由上级行任命，并只对上级行负责，而不是对本级行的干部和员工负责。对分行行长的约束来自上级行，而不是来自本级行内部。但是，来自上级行的约束常常不能及时到位，这使得各级分行的领导层缺乏来自内部与外部的约束。而没有约束的权力必然会滋生贪污腐化等违法违规问题，从而加大银行资产损失的风险。

同时，在现行的委托——关系下，限于银行内部人的干预，目前一些国有独资商业银行内部监管部门缺乏权威性和独立性，未能有效发挥其监督作用，它们对各级行的稽核起不到防范内部人道德风险和控制成本的实质作用。

货款审批权和信贷经营约束。首先，货款审批权高度集中。近几年我国各商业银行总行纷纷强化一级法人管理体制，严格控制授权授信，欠发达地区贷款权限迅速向总行及省分行集中。而且，目前各行发放一笔贷款信贷手续繁琐。其次，信贷经营策略约束。1998年以来，各商业银行纷纷调整了经营策略：工行选择对重点企业给予重点支持；农行把优势产业、优良客户作为信贷支持重点；中行实行“四重”战略；建行贷款向大企业、大行业集中。这种信贷资金的集约经营，在很大程度上限制了经济欠发达地区信贷投入的增加。

现阶段银行在激励方式上存在的问题

首先，激励方式单一。目前，我国银行偏重物质激励，对人们其他方面的需要重视不够。特别是对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足。

薪酬激励作为现代人力资源管理的一个重要组成部分，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用，它直接影响到现代企业的生产经营和可持续发展。从我国企业的实际状况看，在薪酬激励方面还存在着不少问题，因而重新审视企业现有的薪酬制度，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，就显得非常紧迫和必要。

一、企业激励性薪酬体系的设计

1.设计基本薪资体系。基本薪设计目前有两种，即职级薪酬制和宽带薪酬制。

2.绩效调薪。制定了基本薪资体系后，如果要体现激励性薪酬的特点，还必须在日常运作过程中根据员工个人的工作业绩和表现进行进一步的调整，使那些业绩较好、能力较强的员工与那些业绩和能力较差的员工在工资方面拉开差距。

3.薪酬沟通。激励性薪酬体系里面最重要的一条就是薪酬沟通。激励性薪酬是把双刃剑，既可以激励员工更加勤奋地工作，也可以削弱员工的动力。

这把双刃剑用得好坏，不仅仅取决于前面的薪酬体系是否合理，更为重要的是企业如何采取适当的方式与员工进行沟通。

摘要：激励是人力资源管理的核心问题，它对于充分调动组织成员工作的积极性、创造性，吸引和留住人才以及提高个人和组织绩效都具有决定性的意义。在中国政府行政管理中运用马斯洛的需要层次理论，结合行政管理的具体特点，完善公务员绩效考核和有效激励体系，是提高公务员工作的积极性、创造性，提高行政效率的科学选择。

关键词：需求层次理论；行政管理；激励；绩效

一、中国行政管理中的激励问题

1.约束不对称、重监督而轻激励

加强监督，对公职人员无疑是一种有效的、必要的约束。但监督只是问题的一个方面，并通常具有滞后性和对公务员激励的被动性，激励成效有限。因此，除了加强监督以外，还应该强化内在激励机制，从积极方面引导广大公职人员敬业务实，拒腐防贪，从源头上减少公务员的失职行为，并进一步提高行政效率。

2.考核激励的作用难以得到体现

一、国内外企业家激励机制现状

（一）国外企业家激励机制现状

国外对企业家的激励，主要是报酬激励。报酬激励的核心把所有者的利益与经营者的利益有效地结合起来，从而使股东目标成为企业家的目标。

经营者年薪制是以单位年度为期限来确定和支付经理和管理人员薪金的收入制度。虽然各国年薪制的本质是共同的，但各个国家在薪金的构成、支付方式及实行时间等方面是略有差别。

美国模式：年薪构成=基本工资+奖金十福利十津贴

日本模式：经营者的年薪主要由工资和奖金组成。

摘要:近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述，总结了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。

关键词：激励薪酬

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

一，企业管理中为什么要引入激励

1，激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

摘要：建立经营者的激励机制是现代企业制度建设的一项重要内容。分析了经营者的激励因素；论述了经营者激励机制的构建问题。

关键词：经营者激励制度

委托——关系在现代企业中产生之后，经营者就成为企业的实际控制者，企业的兴衰成败就主要取决于经营者的行为合理与否。然而，经营者目标和所有者目标是有矛盾的，经营者行为可能会偏离所有者目标，这是企业经营普遍存在的一个问题。所以，实现经营者行为合理化就成为我国企业改革和发展面临的一大难题。本文从激励的角度论述这一问题，主要分析两点：经营者行为的激励因素有哪些；如何实现经营者行为合理化。

一、经营者行为的激励因素

人们工作的目的是需要的满足。马斯洛的需要层次理论认为，人的需要有五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛的需要层次理论表明，针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励方案。麦克利兰的需要理论认为，人有三种需要：成就需要，权力需要和亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越，实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感，倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点。麦克利兰的成就需要理论对具有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。既然人的需要有物质需要和精神需要，那么，激励经营者行为的因素也就包括物质激励和精神激励两大类。

1.物质激励。物质资料是人类生存和发展的基础，获取一定的物质资料是人们的一种基本需求。激励的意义在于：企业如何向劳动者支付报酬;支付多少报酬。一般而言，现代公司经营者的报酬结构是多元化的，既包括固定收入，如基薪，也包括不固定或风险收入，如奖金、股票等;既含有现期收入，也含有远期收入。工资或薪水是预先确定的，并在一定时期内保持不变。奖金的金额通常由董事会根据经营者的短期业绩，如一年的利润来确定，并一次性支付。

摘要：21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。

关键词：民营企业员工激励薪酬

21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。

一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题

1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励

有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

摘要：近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。

关键词：激励薪酬

一、企业管理中为什么要引入激励

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

二、激励是以员工需要为基础的

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。