价值链范文10篇

关键词:价值链流程作业成本

摘要:成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造着价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程分析，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品间的关系，才可以有效地实现成本控制。本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。

在现有制造环境下，直接人工成本比例大大下降，固定制造费用与其它费用比例上升，用在产品成本中占越来越小比重的直接人工成本去分配占越来越大比重的制造费用，分配越来越多不相关的作业、费用，如质量检测、实验、物料搬运等，以及忽略因批量不同而导致产品实际耗费的差异等，必将导致成本信息的严重失真，引起经营决策失误，成本失控。为有效地进行成本控制，本文将从价值链流程分析的角度对成本控制问题进行探讨。

一、价值链和业务流程概述

价值链的概念由美国学者迈克尔•波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。每一个价值活动的成本驱动因素都不同，其所创造价值的贡献和降低成本的贡献也都不同。各种价值活动相互联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势之源。业务流程是指为特定顾客提供产品或服务而进行的一系列精心设计的活动，这些活动相互联系而成的有序作业的集合体构成实现一定功能、完成一定任务的企业业务流程。在企业价值链中，一个业务流程就是以“顾客”为中心的从开始到结束的连续活动。顾客可能是产品或服务的最终消费者——外部顾客，也可能是企业内部的最终使用者——内部顾客。业务流程的出发点和归宿就是满足下一个顾客的需求，在这一过程中，包括了增值活动和非增值活动。价值链和业务流程有着天然的联系，二者的最终目的都是为最终消费者提供有价值的产品或服务。价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。

二、价值链流程分析的思想

摘要：价值链管理是为整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。价值链管理为了实现企业价值最大化的目标，通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题，有利于提高企业价值。财务控制体现了价值链管理的内涵，价值链管理贯穿于财务控制方法之中。

关键词：价值链；财务控制；关系

一、价值链管理理论概述

（一）价值链管理的内含

阐述价值链管理理论的前提是要了解价值链思想是如何产生的。价值链的概念最早是由美国学者迈克尔·波特在1985年提出来的。价值链管理思想的诞生有其一定的历史必然性。随着人类社会的发展和进步，生产的组织形式日趋复杂，人们学会了分工与合作，一部分人从生产中分立出来，专门从事管理职能，由此学者们以如何改进和提高企业的管理组织效率，通过有效的管理来提高企业的经济效益为目标，把管理作为一门学科并进行深入研究。许多管理学家，例如亚当·斯密、泰罗、法约尔等，都在不同时期提出了自己的观点，客观上促进了当时社会生产力的发展。到了20世纪80年代，社会化大生产的发展、劳动分工的日益紧密、全球经济一体化的实现，为价值链思想的萌芽奠定了基础。价值链思想是管理思想史发展的趋势。

价值链思想的产生体现了管理发展的要求。当今，企业外部环境日新月异，传统的企业管理模式已经不适应企业发展的要求，迫切需要改革。在传统的企业管理模式下，组织形式不利于企业职能部门之间的协调，生产组织不利于业务流程和内外部协调，经营决策不利于内外部协调，管理体制导致企业内部各部门、内外部协调的低效率，种种弊端使管理思想的变革成为必然，价值链思想应运而生。

一、客户成本与价值链

（一）客户成本客户成本是为了实现客户的价值，企业消耗的所有成本与费用。对于制造型企业，具体包括采购成本、产品的设计和研发成本、生产成本、销售成本、促销成本、售后服务成本、物流配送成本和管理成本等。从客户的获取和保留的角度，可把客户成本视作企业围绕客户而发生的一切有意识的客户吸引、客户服务和客户保留活动中所产生的成本及费用支出，具体可分为客户获取成本和客户保留成本这两类：客户获取成本指企业获取一个新客户所耗费的平均成本；客户保留成本是企业为了保留老客户所支出的费用。

（二）价值链价值链是基于企业价值增值的目的，围绕核心企业，利用网络快速获得信息资源，通过产品开发与设计、采购管理、产品生产经营、后勤活动、技术开发和市场营销等活动，将企业、供应商、物流商、销售商与客户联系起来，形成一个具备竞争优势的战略联盟。价值链分为内部价值链和外部价值链两个层面。

内部价值链指企业内部战略相关的作业和流程，它起始于向上游供应商采购原材料与外购件，结束于把产品销售给下游客户。外部价值链是企业价值链和上游供应商价值链、下游销售商价值链、下游客户价值链和外包商价值链相连接而成的链条。对外部价值链进行分析的目的是明确企业自身的战略地位和战略目标，确定可行和满意的短期经营和长期投资的决策方案，对企业价值链的各个环节进行预算分析，与上游供应商和下游的销售商、客户等更为紧密的联系，从而降低成本，建立忠诚型价值链。

二、基于价值链的客户成本管理内涵

（一）整合价值链，甄别作业企业应从战略的高度出发，根据市场环境和价值链上、下游企业的变化而进行价值链整合，从而实现企业与上、下游企业的价值最大化。企业应站在整个产业价值链的高度，周密地分析价值链条的各个企业以及本企业的各个主要作业环节的优势和劣势，甄别必要作业与不必要作业，周密地分析各个必要作业之间的联系，从而使得内部价值链与外部价值链协调并融合。同样，根据交易成本理论，企业可以实行前向一体化战略，即企业可以获取销售商的所有权或加强对他们的控制，以节约交易成本，利于企业控制和掌握市场，提高产品的市场竞争力，增强对客户需求变化的敏感性。

[摘要]本文重点探讨服务价值链对保险企业价值创新的关系。研究发现，服务价值链是保险企业价值创新的核心驱动力。本文着重分析了企业价值创新的方法和相关的政策，对保险公司相关行业的价值增值有一定的帮助作用。

[关键词]服务价值链企业价值创新竞争优势

一、保险企业服务价值链的构建

1.服务价值链基本介绍。服务价值链的思想是20世纪末哈佛商学院Heskett等学者提出，其核心观点是：利润、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得产品与服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度及其生产率之间存在直接、牢固的关系，利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客忠诚又来源于顾客满意，而顾客满意受感知的服务价值的影响，服务价值是由那些满意的、投入的、生产性的员工创造的，员工满意产生于对信息技术和培训的投资及员工授权的政策。

具体应用到保险企业，服务价值链认为，保险企业的利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客忠诚又源于顾客满意，而顾客满意受感知服务价值的影响。进一步推导，顾客的满意是来自于员工的服务，员工的服务主要来自员工的满意度。因此，归根到底，保险公司的服务价值是由那些满意、投入的、生产性的员工创造的。保险公司员工满意来自于岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制及服务工具和技术支持等。保险公司员工满意度、顾客满意度，及其对企业利润的作用机理如图所示。

2.保险企业服务价值链的构建。服务价值链的根本点在于服务价值链主动地把相关的企业与机构组织起来，为消费者提供全方位、全过程、全时间的服务。同时，服务价值链是一个不断与顾客沟通、交流的过程，并在这个过程中了解和发现问题，设计并调整方案，为顾客解决问题，并对方案的实施进行控制和评估。同时，由于顾客服务导向型特征，专业服务非常具有针对性，强调每个顾客的特殊性并凸现各个客户的独特性，为顾客提供度身定制的服务。因此，服务型企业的价值链具有定制化特色，不像制造企业价值链那样定形和标准通用，往往会因不同的顾客和需求，甚至合作关系的持续时间而发生变化。

一、创新活动的价值链分析

波特的价值链理论指出，任何一个企业的经营活动可以被看作是由一系列价值活动所构成的，其中包括物质创造和转移的基础活动，以及对基础活动起辅助作用的辅助活动。之后这一理论被广泛应用到企业的价值分析中。波特价值链的中心思想是价值增值，其面向的是企业的职能部门，资源在各部门流动并实现其价值增加的过程。对于创新活动而言，最早提出创新概念的学者熊彼特认为，创新就是建立一种新的生产函数，通过生产要素的新组合，开发新产品、新工艺，进而获取超额利润，创新过程的实质就是技术知识的投入产出过程。索罗更是提出了技术创新的“两步论”，即新思想来源和以后阶段实现发展。技术创新以其思想新颖和商业实现为特征，通过将技术和知识转变为商品，并在市场上销售实现其价值。因此，创新活动是一个价值增值过程，适用于价值链分析。Hage和Hollingsorth最早提出类似概念“思想-创新链（Idea－InnovationChain）”，并指出思想-创新链包括三个部分：开始部分，包括基础研究、应用性研究和发展研究；中间部分，以开始部分的研究结果为基础的实验阶段；结束部分，包括新产品的生产和市场化。学术界最早准确提出创新价值链（InnovationValueChain,IVC）这一概念的是Hansen和Birkinshaw在哈佛商业评论中的一篇文章，他们提出创新是一个价值增值过程，包括创意产生、创意转换和创意扩散三个阶段，以及内部导入、跨部门导入、外部导入、创意筛选、创意开发和创意扩展六个关键活动。Roper等将创新价值链描述为是知识来源、知识转移和知识开发的递归过程。Khumkitti将创新视为从研发到生产、销售，甚至提供售后服务的整个过程，并在“两步论”基础上将创新链划分为研究和发展、生产和商业化两个阶段。我国学者张晓林、吴育华将创新和价值链概念进行结合，提出了创新价值链的雏形，并对其运作机制加以分析，但缺乏对创新价值链概念详细界定和深入探讨。张慧颖、戴万亮也提出了区域创新价值链的概念模型，支持区域创新价值链包含创新动力、创新产生、创新转化、创新实现和创新反馈五个阶段，将创新价值链描述为一条知识循环流动的闭合链条。综上分析可以看出，中外学者都认同技术创新过程是一个价值不断增值的价值链。在现有关于创新价值链研究成果的基础上。创新价值链不仅包括由基础研究、应用研究、实验发展、产品设计、工业生产、市场营销、售后服务等构成的基础活动，还包括思想产生、资金运作、人才培养与引进、设施设备管理、政策标准制定等辅助活动。其中，基础研究、应用研究、试验发展属于创意产生阶段，产品设计、工业生产属于创意转化阶段，市场营销、售后服务属于创意推广阶段。

二、基于价值链的协同创新链的产生分析

创新价值链完整地体现了创新过程中涉及的价值创造和增值活动，它能够给创新模式带来以下两点启示：一是当把创新过程作为一个整体来看时，很难认清创新主体的优势所在。创新主体的优势来源于众多相互分离的价值活动，因此必须结合创新主体实际情况，对价值链的每一个环节进行分析，以了解创新主体在创新工作中的地位和优势。二是价值链各个环节的集成程度对创新活动绩效起着关键作用。协调一致的价值链，能够有效提高创新工作的成果率和绩效。企业可以利用内部扩展的方式来加强创新价值链的各个环节，但是在当前开放式创新的环境中，“大而全”“小而全”的创新模式已经不再适应知识经济时代的要求。为了更加快速、经济地为客户提供所需要的产品和服务，仅仅依靠企业单方面的创新能力和资源是不够的，必须与高校、科研机构、中介机构、金融机构、政府等主体相互合作，将他们的资源有效地组织起来，通过资源整合和协调，实现优势互补，弥补企业创新能力的不足。这些创新主体就共同构建了官、产、学、研、用相结合的协同创新体系。在创新环境的支持下，创新体系中的企业、高校、科研机构、政府、中介组织和金融投资机构均通过各自功能的发挥来提供价值活动。首先，由高校和科研机构负责基础研究、应用研究和实验发展；然后，在科技中介机构等服务部门的扩散作用下，将创意产生阶段的研究成果转移给企业；再由企业根据市场需求对创意结果进行产品设计和工业生产，实现创意转化；最后经过企业的市场营销，将创意产品推向创新的目标要素———市场，满足用户需求，并形成规模化生产目标，实现将知识、技术从科学理论向市场价值的转化。在创新过程中，由于创新活动的风险性较大，因此需要各级政府出台各种优惠政策（如税收优惠、政府补贴、政府采购等）或制定各种标准加以引导和扶持。价值链上的创新主体包括企业、高校、科研机构、政府、金融投资机构、中介服务机构等，他们在不同的创新环节发挥着各自的作用。这些创新主体在创新活动中相互联系和作用，就构成了一个网链式结构———协同创新链。

三、协同创新链特性分析

协同创新链是协同学原理、供应链管理、价值链理论的有效融合。本文提出的协同创新链概念是指，围绕主导创新主体，企业、高校、科研机构、政府、金融投资机构、中介服务机构等创新主体在不同创新环节中相互合作，实现价值增值的网链结构。协同创新链是知识研究、转化、扩散和产业化的基本单元。协同创新链具有以下特性：

摘要：价值链会计是会计学的新领域。价值链会计，是以客户需求为导向，以价值链核心企业为龙头，以价值链的整体价值最大化为根本目标。构建价值链会计理论框架，要在突破传统会计方法局限性的基础上，从会计本质、会计目标、会计假设、会计职能和会计对象等方面进行理论探索与实践。

关键词：价值链价值链会计传统会计方法

价值链概念是迈克尔·波特(MichaelPorter)首先提出的。他将价值链描述为一个公司用以设计、生产、推销、交货以及维护其产品的内部过程和作业，并从企业内部角度描述了价值链，把企业内部的作业看成是一个价值创造过程的组成要素。

价值链管理站在战略高度，从价值链角度研究运用现代管理理论和方法，识别和重构企业价值链，通过价值链的分解与整合，形成企业的核心竞争力，以赢得竞争的优势。我国著名会计前辈阎达五先生2003年提出价值链会计概念，得到了广泛的响应。本文从价值链会计信息需求、传统会计理论与方法的局限来探讨价值链会计的必要性，并综合提出价值链会计的基本理论框架。

一、构建价值链会计的必要性

1、会计信息需求的变化。

[摘要]在外包、联盟、电子商务能给企业带来更大利益的情况下，受价值驱动的影响，“完整”、“均衡”的企业组织已逐渐不再受到欢迎，将被注重价值创造、部门经过精简并由核心部门主导的企业组织所替代。本文在现代物流企业价值链分析的基础上，结合当今物流的发展趋势，构建了基于价值链的物流企业的组织模式，并认为应重点加强公关部(或市场部)、信息技术部、人力资源部及运输部等部门的建设，以提高物流企业的竞争力。

[关键词]价值链；物流企业；组织模式

一、价值链理论

(一)价值链

1985年MichaelE．Potter在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又相互关联连续完成的增值活动，这些活动构成了“价值链”。企业价值链是由基本价值活动和辅助价值活动组成的，前者指生产、营销、运输和售后服务等，后者包括企业基础设施(如财务、企划、行政等)的管理、人力资源管理、技术开发和采购。企业价值链、供应商价值链、渠道价值链和客户价值链共同组成价值链体系。Porter的价值链侧重于从单个企业的观点以及企业与供应商、顾客可能的联系来分析企业的价值活动，利润是主要目标。后来PeterHines把价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，把原材料和顾客纳入了价值链，把满足顾客对产品的需求作为主要目标，他还强调了基本价值活动间的交叉功能，并把信息技术作为辅助活动。1995年JefferyF．Rayport和JohnJ．SviOkla提出了虚拟价值链的观点，认为企业是在可感知的物质世界及信息构成的虚拟世界中竞争，后者指电子商务这一新的价值增长点。互联网的出现，使实物价值链的各个环节与虚拟价值链相结合。电子商务改变了传统经营方式，在价值创新方面给企业带来了影响。数字化时代到来后，一些学者又提出了价值网的概念。价值网是指由虚拟企业的价值链构成的网络，通过统一的基础设施，以电子方式联系和推动所有成员，使他们按日程表合作，共享资产(包括数据、信息和知识)，利用互补优势一起开发和完成业务，为顾客创造价值。价值链的概念在产生后的几十年里不断得以深化和扩展，它一方面从过程和结构的角度对企业的生产经营进行了系统阐释，另一方面从价值创造的角度对企业经济效益的产生做出了分析说明，这些思想都可以应用于企业的管理实践。

(二)价值链管理

［提要］基于价值链的作业成本管理模式是一种新的成本管理与实践模式，能为企业作业流程优化与改造提供可靠的信息来源，有助于实现成本管理与控制的创新与突破。本文以作业成本管理和价值链分析为基础，对基于价值链的作业成本管理模式进行分析，归纳其内涵、注意事项，重点从价值链角度深入作业层次、分析和控制成本动因等方面进行模式构建。

关键词：价值链；作业成本法；作业成本管理

一、基于价值链的作业成本管理模式内涵

企业想要快速发展，对于成本的管理及控制是重中之重，传统的成本管理方法对于企业全过程、全方位、多层次的成本信息需求已经无法满足，将作业成本管理与价值链结合使用，已是趋势所向，基于价值链的作业成本管理模式是现代企业成本控制和有效管理的重要手段。作业成本管理思想与价值链分析的过程是相似的，在应用上是相互补充的。从企业内部来看，生产经营活动从供应商开始最终为满足顾客需求而形成的一条“作业链”。作业要耗用资源，而作业产品的产出其中包含了该项作业所创造的价值，它再到下一个作业中，就这样逐步传递积累，直到最后把产品或服务提供给顾客。而最终产品作为企业内部作业的综合，各有关作业上创造的价值也在这个产品上聚集。作业的推移，同时又表现为价值累积，构成企业内部的价值传递系统，作业链紧紧联系着价值链，作业链同时也表现为价值链。因此，价值链是作业链的货币表现形式，作业链是价值链的价值积累过程，这两者在企业生产经营活动过程中既有区别又有统一。价值链分析是作业成本管理的基本方法，而作业成本管理也满足于价值链深层次分析的要求。基于价值链的作业成本管理模式是指对企业生产作业全过程以及各项有关活动进行分析，分解企业生产经营活动过程中的作业，使之形成独立却有关联的活动，同时分析影响这类活动的动因，管理者需要识别增值作业，消除不增值作业，运用先进的信息系统，使得作业增强差异化，确定竞争对手和自身的优劣形势，保持企业核心竞争力。

二、基于价值链的作业成本管理模式构建注意事项

（一）明确成本动因，分析企业内部作业链。作业链构成了价值链，企业需要根据每项活动的成本动因划分作业，明确了动因才能清晰地展现各作业成本的耗费，同时根据价值链思想，需要区分增值作业和非增值作业。（二）确认、保留增值作业，有效协调企业内部作业之间的相互连接。企业增值作业的各个环节之间会存在没有价值增值的活动，为了企业整体价值的增大这就需要在作业链管理上作调整，重点安排好作业链的结构，确保各作业之间能够紧密连接，作业价值的传递通畅，不要存在空白和重复环节，并争取实现产品流转的成本最低，以此实现高效的作业，形成有价值的作业链。（三）利用作业成本管理，完善企业外部价值链。首先，需要优化供应链，寻求质量最佳的供应商；其次，选择优质的经销商。同时，应密切关注企业已有的和潜在竞争对手的价值链，为了消除自身的成本劣势应该努力弄清对方的成本构成情况和价值链是怎样的。总而言之，管理者需要密切关注企业在整个价值链上的资源和成本，辨别出哪个合作伙伴能够给企业带来最大价值增值，并将这些资源都集中分配到这条价值链上，最终实现企业价值最大化的目标。无论是对自身的作业成本管理，还是对企业上下游和竞争对手的价值链分析，都需要先了解企业自己，然后在上下游价值链中探索减少成本的机会，在竞争对手价值链上分析寻求挑战和机会，明确以后努力发展和进步的方向。

编者按：本论文主要从全球价值链概念的演化；全球价值链研究的主要内容等进行讲述，包括了全球价值链概念是在早期的价值链、价值体系、全球商品链的基础上提出的、全球价值链的控制结构、全球价值链的治理模式、全球价值链中的学习与升级机会、全球价值链的分析表明，传统的所谓低技术、高技术行业的划分对地方产业发展其实没有什么现实意义等，具体资料请见：

摘要：20世纪80年代以来，伴随经济全球化的发展，以前完全由一家企业单独生产的产品，现在可能被切割成许多不同的价值环节，由遍布全球、成千上万家企业同时协作生产。基于价值环节在企业之间分割、组合及其在全球布局的现象，理论研究者提出了全球价值链的概念和相关理论，涌现了大量相关文献，本文试图对这些研究的演化及发展进行归纳、比较和总结，对其主要结论进行评述。

关键词：经济全球化；全球价值链；治理模式

一、全球价值链概念的演化

哈佛商学院的迈克尔·波特教授于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了“价值链”概念，认为企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联的“增值活动”，每一项增值活动就是价值链上的一个环节，其总和即构成企业的“价值链”(波特，1985)。早期的价值链理论偏重于从单个企业的角度分析企业的价值活动与竞争优势，价值链研究的重心在企业内部。20世纪90年代开始，波特把价值链研究的重心从企业内部转向企业外部，价值链的范围开始从单个企业层面向产业层面扩展，并开始研究价值链的空间分布。

寇伽特(Kogut，1985)在分析国际战略优势中使用了价值增值链(valueaddedchain)，认为价值增值链是由技术与原料和劳动力的融合而形成的各种投入环节，结合起来形成最终商品，并通过市场交易、消费等最终完成价值循环的过程。寇伽特认为，一个国家的比较优势或一家企业的竞争能力，不可能体现在商品生产的每一个环节上，国家或地区之间资源禀赋差异最终决定了国家比较优势所在的价值环节。与波特相比，寇伽特将价值链的概念从企业层次扩展到了区域和国家，更加强调了价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。

随着我国市场经济的不断发展，制造业作为国民经济产业中的支柱性产业，其地位逐年攀升，特别是随着制造业的升级，制造企业的发展为我国经济和社会生活提供了各种丰富的基础性、关键性设备，是国民经济发展中的不可或缺的一个行业。随着市场经济的发展和制造产业的不断升级，我国的制造业已经逐渐形成产供销一体化的全新格局，并随着经济的发展而日益稳固。为了能够进一步保证我国制造业的健康、稳定、可持续发展，对处于制造企业的上下游企业应给予高度关注和重视，站在供应链角度实现成本的精细化管理、制定严格的成本管理制度、梳理并改进成本管理流程，有效地降低处于价值链的各企业的成本，为充分发挥制造企业的经济效益、社会效益创造条件。为了有效降低处于价值链各企业的成本，各制造企业必须针对自身的实际情况设计真正符合制造企业的成本管理理念、成本管理方法。如：有的制造企业的产品成本中蕴含着一定的知识成本、信息成本，而这些成本经常被忽视；还有的制造企业中蕴含着较高的研发成本，因此必须对制造企业的产品研究与开发成本进行有效管理，从而通过有效降低成本的方式来重新构筑产品在市场上的竞争优势。

一、价值链与成本管理理论概述

1.价值链理论。企业的价值链主要是由企业的价值活动、利润创造过程构成的。价值活动主要是现代企业进行各种技术、物质界限划分的相关活动。通过企业的价值活动，将获得消费者对产品价值的普遍认可。近年来，国内外知名学者与专家通过研究后就价值链的基本内涵基本达成一致意见。他们认为：价值链可以分为企业内部价值链、行业纵向价值链、竞争对手横向价值链。企业内部价值链主要是指产品在企业生产的过渡时期，而产成品为企业获得的价值总和。该价值链是由很多个相互之间存在着密切联系、非独立的单元价值链构成的，并且伴随着成本的消耗而产生价值增值。通过实现对企业内部价值链这一过程的解剖与分析后，企业根据自身的未来战略发展规划，重新调整或者重新构建价值链，从而实现降低企业生产成本、运营成本的目的，为提高企业经济效益、社会效益奠定基础。行业纵向价值链主要是指涉及企业、供应商、客户三个主体并充分反映各主体之间的密切联系的一种价值关系。随着国内外市场的巨变和快速发展，企业的管理者们已经充分认识到价值链管理对于促进行业的整体发展所起的积极作用。从本质上看，价值链管理主要就是帮助企业实现更多的价值增值、创造更多的利益。因此，企业的管理者必须站在整个行业发展的高度，进一步了解和明确企业的上下游企业在生产运营与产品服务方面的基本特性，从而实现与上下游企业之间的有效、良好沟通协作，最终提高在整个行业的整体竞争力。通过与上下游企业之间的良好合作不仅能够改善和控制企业的材料采购成本，更能够拓宽企业的营销渠道。最后有关竞争对手横向价值链。不论企业身处哪一行业，企业在同行业中都不是唯一的，也不可能形成绝对的垄断地位。在同一行业中还会包含其他生产同类产品的企业，也有其他企业提供同样的服务业务，这就在企业与其他企业之间形成了一种激烈的竞争关系。在通过对竞争对手价值链的剖析后，企业能够对自身存在的行业优劣势进行正确的、科学的评估与分析。对于处于竞争优势的企业要学习他们的优势，对于处于竞争劣势的企业要合理规避他们的缺陷。通过分析与探索竞争对手横向价值链，企业可以对自身的发展战略进行差异化调整，扬长避短形成独具特色的竞争优势。但是，企业所面临的商业环境是瞬息万变的，一旦企业的环境发生变化，所处的横向价值链也会随之而变。因此，企业只有对横向价值链进行动态化的跟踪与分析才能真正准确掌握竞争对手在价值链中的真实信息。2.成本管理。在管理学理论基础上对企业资源的消耗总量进行预算、控制、管理的过程就是企业的成本管理过程。就目前理论界对成本管理的研究现状来看，并未形成一个统一的内涵。我国关于成本管理的主流学派的定义为：在企业的生产经营期间，通过一系列与成本控制相关的科学的管控措施的实施。成本管理的主要目标就是充分调动企业员工的积极性，在保证产品质量的基础上努力挖掘和探索企业降低成本的方法，尽量减少在生产经营中的不必要消耗，实现企业利益的最大化。就目前的整体状况来看，成本管理对于企业的管理有着重要的影响作用。成本核算过程中，企业的工作人员能够正确了解经营中产生的相关成本因素，并以此为契机实现有效的成本决策与控制。

二、价值链成本管理模式的应用价值

1.促进现代成本管理体系的建立和完善。近年来，随着全球经济一体化的迅猛发展，信息时代与网络时代的到来，在信息技术的支撑下，各种高新技术不断更新换代，从而导致现代企业的生存环境发生转变。在各种先进技术的支撑下，各种产品推陈出新的速度加快，产品的生命周期不断缩减，企业之间的竞争更是处于白热化的阶段。面对这样的大背景，现代企业传统的成本管理模式已经无法适应新环境的要求，必须尽快树立全新的现代化的成本管理理念，将成本管理活动上升到一个全新的战略发展高度。完善的现代成本管理体系为企业的多目标决策提供了完善的成本信息。对处于价值链基础上的成本管理模式进行广泛应用与研究彻底摒弃了传统的、仅局限于企业自身内部的生产活动的框架，实现了企业内外部整个价值链活动的完美融合，帮助企业能够从不同的层面和角度努力探寻降低成本、创造价值、提升企业核心竞争力的最佳途径，这不仅满足了企业不同目标决策的要求，更为企业的战略发展提供了决策信息支撑。因此，价值链基础上的成本管理模式实现了企业成本管理体系的完善与进一步发展。2.增加价值链合作伙伴之间的信任。与合作，降低价值链总成本随着微利时代的到来，在经济环境不断变化的今天，任何企业都会面临各方面的压力，如：对产品质量要求的不断提升、产品成本的有效降低需求、产品服务质量的改善等。面对这些来自各方面的压力，只凭借企业的一己之力是很难适应的，必须建立一种战略合作伙伴关系，才能真正实现取长补短的方式，并实现一种跨组织的集成管理模式，从而实现了价值的创造。处于价值链中的每一个成员组织之间的关系是一种相互信任的、良好的合作关系。在这种关系的基础上，各成员企业组织之间共同努力探寻降低产品成本的方案，努力实现企业之间的需求供应和相互支持共赢。简单而言，就是处于价值链中的各企业通过对不同节点价值活动的整合，大大提升了价值链的反应效率，降低了整体有关价值链的总成本。3.提升企业核心竞争能力。价值链将供应商、生产企业、销售商等进行了密切的联系与结合，并在这三者之间构成了一个能够融会贯通的网络体系。这一完整的网络体系大大促进了企业的产品信息流通速度的提升，促进了企业服务质量的提升，促进了企业对社会环境变化的反应速度的提升，降低了市场和社会的平均库存量。同时，这一完整的网络体系通过与价值联盟企业之间的协调与合作使得市场信息资源得以高度共享，为行业内部规模效应的形成奠定了基础，使企业内部存在的资源配置问题得到良好的优化，从而全面提升了企业的核心竞争力。4.增强企业抵抗风险的能力。如前所述，通过对企业内外部价值链的分析后发现，通过价值链的构建企业能够形成采购、生产、销售等不同环节的横向、纵向资源的整合与调配，同时，还能够使企业的上下游与企业之间避免出现技术、融资、资金等方面影响企业发展的问题，促进企业之间向着联合发展的道路前进。这种联合发展的模式实现了对市场的共同保护，进一步优化并改善了企业的生存环境。基于价值链基础上的成本管理模式对于企业而言是一种多元化的、全面的、科学化的、更深层次的管理模式，它大大拓宽了企业的成本降低空间，有效降低了企业的成本，并将这一降低的成本直接转化为企业的利润。可见，在降低成本的同时不仅提升了企业的核心竞争力，更为企业尽快适应内外部环境的变化奠定了基础，增强了企业抵御风险的能力。

三、价值链理论下企业成本管理模式的构建