监管成本范文10篇

一、责任成本制度

现代企业管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,成本是物化劳动和活劳动耗费的总和,是衡量生产耗费和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场经济竞争机制高度发展的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此,加强成本费用管理,降低成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。

就企业而言,既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏,又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。

近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩成本费用开支,强化科学管理的结果。同时,也是加强财务管理,开展责任成本,注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明,推行责任成本,充分调动生产力中最活跃的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,是降低产品成本,提高经济效益的有效途径。

1.责任成本及其与相关成本的区别

责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件:(1)责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费;(2)责任中心有办法计量它的耗费;(3)责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本,均属非责任成本。

一、企业成本管理文化的意义

一种价值观念或原则长期被融入企业的各项经营决策之中,并得到了企业经理和员工们的认可就形成了企业文化。较多人们理解的文化似乎就是一些文字方面的东西,认为就是几句象征性的口号或是宣传的小册子,这是个局限性的看法。

著名海尔集团就成功的建立形成了具有自己特色的企业文化。企业文化是企业在为谋生存、求发展、图创新、实现企业目标的过程中企业上上下下在各个方面都能够理解和贯彻的企业的价值观念和发展理念,它是个综合体,不仅包括人们直观理解的企业目标文化,而且包括企业的用人文化、科研文化、创新文化、成本管理文化等等若干种文化。企业文化是企业的灵魂,是企业赖以生存和发展的精髓。

成本管理文化作为企业文化的一部分对于有效率的实施企业成本管理具有重要的推动和制约作用,一个企业拥有良好的成本管理文化,它的成本管理就会事半功倍;相反,个企业没有系统的成本管理文化,而是单纯的就成本管理论成本管理,必然会使成本管理的效果大打折扣。成本管理文化是企业推行的成本价值观的具体反映,它不是虚拟的口号,它完全可以通过企业组织或成员具体的成本行为来得以体现。企业产品或是服务的生产和提供是个消耗成本,创造价值,补偿成本的循环过程,在这个过程中企业通过最终顾客对产品或服务的认同实现价值对成本的补偿,获取利润。可见,成本的发生与企业获利息息相关,企业重视成本管理,节约成本,就要建立好的成本管理环境和氛围,创建良好的企业成本管理文化是营造良好的成本管理环境的必备因素。

二、企业成本管理文化的建设

(1)增强企业员工的成本意识

现代社会是一个充满着竞争意识的社会，作为市场竞争的主体，企业受到优胜劣汰的竞争机制的影响，不得不采取措施降低成本。成本企划便是一种有效的管理论文"target="_blank">成本管理方法。现在这种将企业的经营、发展战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理体系，已被世界上许多企业广泛应用并取得了巨大成就。现在看来，在建立社会主义市场经济的条件下，引入成本企划是必要的，也是可行的。本文主要是对成本企划这种先进的成本管理体系加以介绍，并结合我国企业的现状进行探讨。

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

摘要：银行的稳健运行与整个社会和经济的和谐发展密切相关，因此所有国家都对银行监管高度重视。其中银行监管成本又是影响银行监管效率的一个重要因素，就我国银行监管成本的构成及其表现和当前存在的问题进行了深入重点分析，从而为合理控制和降低我国银行监管成本提出了相关的政策建议。

关键词：银行监管成本；执行成本；政策建议

1银行监管成本的含义

银行监管引起的成本可以划分为两大类：(1)静态成本，指监管机构执行过程中所消耗的资源与被监管机构应遵守监管条例而消耗的资源等，包括固定成本和可变成本两类。固定成本主要是指监管机构的各种设施和设备等不随监管工作频率增加而增加的成本。可变成本是指银行监管机构及被监管机构付出的随着监管工作频率增加而增加的成本，主要包括监管人员工资和监管人员培训费用，以及在监管过程中由于监管人员知识或工作经验不足，造成工作的重复、时间的浪费等引起监管人员“素质成本”；银行监管的现场检查和非现场监管工作形成的“实施成本”以及被监管者因执行监管条例而付出的执行成本。(2)动态成本，指由于监管加强而影响银行业长远发展的成本，它不表现在政府与政府预算支出的增加上，也不表现为监管机构直接负担的成本的加大，但是整个社会的福利水平却由于这种监管的实施而降低了，尤其整个银行体系的运行效率的下降。①监管过严有可能妨碍银行业务的创新。②监管有可能削弱竞争。③监管措施设计不合理，被监管机构会出现道德风险。④监管可能造成对银行业务人员的激励机制作用下降，对业务的发展有所牵制。

2我国银行监管成本的构成及表现

（1）直接成本主要有以下几个方面：①监管机构的设施、设备配备成本。我国金融监管的主体有主要监管单位和其他监管单位，而且其机构设置一般是从中央到省市，人民银行的分支机构更是设到县，对于这么庞大的一个系统，仅从办公场所、监管部门所必备的办公设备就是一笔巨大的成本投入。②监管活动的组织实施及运作，即现场检查和非现场监管工作成本。我国每年都要进行现场检查，每一次的现场检查尤其是全国性的现场检查，都需要大量的人力、物力和财力。③监管的人力资源配备及培养成本。金融监管为了能适应金融业务的日益发展和不同类型金融机构的不断涌现，提高金融监管的有效性，就必须要使金融监管人员的知识层次和业务能力、水平不断提高，尤其是在金融全球化的新形势下，为同国际金融监管接轨，就更需要配备高素质的人才，这必然会加大培训成本。④被监管者的守法成本。被监管者为遵守监管法规需要建立新的制度、提供培训、花费时间和资金等，这也是一笔巨大的成本。据有关资料实证分析，2004～2006年我国银行监管的直接成本在600亿～800亿元人民币左右,并且每年以10%以上的速度增长。而且监管过程中由于一些原因导致出现一些违法乱纪的行为，这一方面对监管主体产生一定的工作压力，无形中增加了监管主体的工作量，增加了监管的无形成本，而且不良金融道德行为的发生也反映了隐性效率的损失，也是变相的监管成本的一部分。

对人民银行而言，防范和化解金融风险是重中之重的工作，似乎不惜成本进行金融监管是合情合理。其实《中华人民共和国中国人民银行法》中已经明确：“中国人民银行的预算经国务院财政部门审核后，纳入中央预算；中国人民银行的亏损由财政拨款弥补。”针对当前各级人民银行存在着严重的监管不讲成本的现象，费用资金的稀缺性要求人民银行要实施成本化监管，即要树立监管成本意识，在达到金融监管目的的同时力求成本最低。中央银行实施成本化监管在我国还是一个新的课题，本文试图引进成本之概念对我国中央银行实施金融监管进行全新的诠释。

一、成本化监管的基础是对金融监管成本进行划分与评价

实施成本化监管首先要做的是，对金融监管成本进行划分和评价，让监管部门、监管人员对监管成本有一个明确的认识，为之后的成本化监管作铺垫。从目前我国中央银行的运作来看，金融监管成本可分为有形成本和无形成本两种。

1.有形成本。它能以货币计量，是一种实实在在的成本。包括拯救有问题金融机构所付费用、监管人员的工资、培训费、资料费、车船费、差旅费、电脑购置和保养费、监管软件开发费用以及信息宣传费等等。

2.无形成本。它不能以货币计量，是一种看不见的成本。主要有四种：①金融监管手段、方法的落后所耗费的成本。目前人民银行监管手段单一，主要以检查、罚款等行政性措施为主，难以发挥应有的监管效果。另外，监管方式落后，不适应现代化的监管需要。现场监管检查仍以手工为主，非现场性监管指标体系不健全，难以发挥预防性、超前性监管的作用。在这样的情况下必然引起监管成本的大幅增加，而且还达不到理想的监管效果；②金融监管人员的时间、精力。金融监管人员的时间、精力往往很容易被忽视，因为人们总认为监管人员在监管行动中付出时间、精力是自己的职责和义务，不管多与少都没什么关系。但经济学告诉我们时间、精力也是成本。如果监管人员对本很容易的监管行动却花费了大量时间、精力，那么虽然达到了目的实则是大大的浪费；而如果对难度很大的监管行动却不费什么时间、精力而是敷衍了事，那么监管效果可想而知。既然如此，监管人员就必须大力提高自己的监管素质，提高监管水平，合理安排时间、精力，以提高监管效率；③金融监管人员形象损坏所耗费的成本。金融监管人员形象的好坏关系到金融监管工作的开展，俗话说“公生明，廉生威”，监管人员不公不廉的形象必定影响到金融监管的效果，只不过金融监管者的形象是不能以货币计量，并很难具体感受得到。因此把金融监管者的形象损坏计入成本是必要的也是必需的；④地方保护主义影响监管成效所耗费的成本。金融机构的地域性决定了它们与地方政府有着千丝万缕的关系，“人在屋檐下，不得不低头”，许多银行往往违心地接受地方政府部门的各种不合理摊派，由此也使这些银行错误地认为既然为地方政府承担了不该承担的成本，就应理所当然地置于地方保护主义的“保护伞”之下，而可置国家法律法规于不顾，置中央银行的金融监管于不顾，就可以大胆妄为，肆意搞违规经营。在人民银行现实监管中，就常常遇到处罚告知书刚发出，地方上就有人来说情或者横加阻扰的情况。这无疑对人民银行实施正常监管带来很大的阻力，有时投入大量的人、财、物也不能达到预期的监管目的。

成本和收益是一对“孪生兄弟”，是对立统一的。如果撇开收益不说而单单讲监管成本是多或少是没多大意义的，这里的收益指的是金融监管效果。管理学认为，一项管理是否科学、合理，关键是看管理成本的多少和管理效果的程度，金融监管也如此。一般来说，中央银行在金融监管行动中支付成本的情况有三种：少；正常；多。老支付少的监管成本就达到预期的金融监管目的，说明此项金融监管行动很成功；若支付正常的监管成本达到预期目的则成功度一般；老支付较多的成本虽然达到了预期效果也只能说此项监管行动不是很成功；若支付不管是少或正常还是多的成本都没能达到预期监管目的则此项监管行动不成功。当然有时为了达到特殊的金融监管目的（如机构破产监管、机构清算监管等）必需支付比正常多得多的成本，是不能单纯被认为浪费资源的，因为一旦达到了这个特殊的金融监管目的，它所产生的社会效益和经济效益将远大于所支付的监管成本。

作业成本管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念，是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。因此，作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合，另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

1作业成本管理与战略成本管理的比较

1.1两者侧重点不同

作业成本管理与战略成本管理的着重点不一样。作业成本管理关注的重点在生产阶段，深入到作业的细微之处。而战略成本管理关注的重点在前期阶段（即开发、设计、投入阶段和后期的售后服务阶段）主要是从大处，高处着眼。作业成本管理是深入到作业的一种精细的成本分析管理方法，它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计到物料供应，即从生产工艺流程的各个环节——质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除不增值作业、改进增值作业、优化作业链、增加顾客价值提供有用信息，使损失、浪费减少到最低程度。作业成本法着眼于成本发生的原因，即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析，进而进行成本控制。

战略成本管理的立足点是寿命周期成本，其重点是在设计开发阶段进行科学成本规划，在成长期迅速将创新成果转换为生产力，并利用知识产品降低成本的优势快速占领市场，赚取利润，收回投资，再用于新一轮的战略开发。同时，就一般而言，越是处于寿命周期成本的前期阶段，能确定的成本额就越大，其功能、结构变更的容易程度也就越高，将使前期阶段降低成本的潜力大增。

餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,因为餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平,减少物质和劳动消耗,使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收入和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

(一)建立原材料采购计划和审批流程

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。

成本控制是企业财务管理的重点，也是企业保持在市场中的竞争地位的保障。对企业集团来讲，成本控制得是否有效，关系到企业集团的生存与发展，因此，在财务管理中如何充分发挥成本管理的作用，是整个企业集团实施集权式财务管理体制模式的重点。

一、财务管理体制组织机构的设置

财务管理组织机构制约并服务于财务管理体制。

合理有效的财务组织机构，能使财务体制高效运行。建筑企业要构建在集权基础上适度分权的财务管理体制，必须充分界定母公司的权限与地位——母公司是整个集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为了实现对集团财务的全面统一管理，首先要对母公司财务和会计机构合二为一的现状进行改革，将目前的财务部一分为二，设立会计处和财务处，并明确各自职能。同时要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。

1．会计处。参与测算制定集团内部资产经营责任制；审批各子公司的财务决算，编报合并会计报表，计算缴纳企业所得税；负责对下属成员企业的会计核算进行监督管理等。集团会计处还可根据业务的性质，在内部成立核算组和报表组，以切实保证会计对外报告的质量及有效满足企业经营管理的需要。

2．财务处。制定集团内部各项财务规章制度；为集团负责筹措和调度资金；对成员企业拟订、审查经营责任书，并贯彻、检查、考核经营责任的完成情况；参与母公司的投资、对外签约等重大经济活动的调研、论证、分析、决策等工作；负责拟定集团财务目标、利润分配方案；负责财务分析工作等。集团财务处根据业务需要，在内部成立预算管理中心、资金结算中心、成本管理中心，形成以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为中心，各部门分工与协作的集权基础上适度分权的财务管理体制。

在市场激烈竞争的今天，成本管理对企业来说无疑是一个在竞争中立足的法宝，本文通过高速公路的合同成本管理中所存在的问题，对合同成本管理过程当中的管理方法谈几点自己的意见。

1高速公路合同成本管理的特点

合同成本的控制,指在工程施工的过程当中,把控制费用的观念渗透到施工方法、施工技术、施工管理的措施中,通过技术方法的比较、经济分析和效果的评价,对工程中的各种消耗进行调节和限制,以便于及时纠正各种偏差,把施工的费用控制在成本管理计划范围之内。合同成本管理在高速公路施工企业中的重要性不容置疑，在成本管理的过程当中，只有以工程项目的建造合同成本为中心，不断加强对项目建造合同成本的管理，才能使企业的经济效益得到不断的提高。高速公路项目的合同成本管理跟一般施工企业的项目合同成本管理一样，一般是具有两大特点:一是项目合同成本管理的超前性和连续性。项目从承接开始到结束，应采取“干前测算、干中核算、边干边算”的合同成本管理法，不能“只管干，不管算”，这是施工企业项目合同成本管理的共性。二是具有综合性，在项目合同成本管理的过程当中，需要始终依靠项目部、工程部、经营部、物资部、财务部等多个部门的配合协作，才能够取得项目合同成本管理良好的效果。

2现阶段高速公路合同成本管理现状及存在的问题

在高速公路施工的过程当中，还是存在很多的问题，具体有以下几点：

2.1普遍的合同成本控制意识薄弱

一、施工企业成本控制的内容和原则

成本控制，指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。它是企业降低生产成本，提高经济效益的制度保障，是建立现代企业制度的重要内容。

公路施工企业进行成本控制，其主要成本控制内容包括以下三个方面：

第一，合同方面的成本控制，以施工图及承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编好施工组织设计，对于合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，用合同赋予的权力合理的减少支出，尽可能地减少意外因素增加的施工成本，进而增加工程收入。

第二，技术方面的成本控制，一方面，根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，减少浪费，节约成本；另一方面，依据自身的技术水平，充分调动管理人员的积极性，开展合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。

第三，质量和安全方面的成本控制，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，尽可能减少质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度，从而保证企业效益最大化。