核心员工范文10篇

摘要：核心员工具备难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，面对去意已决的核心员工，企业要在充分了解离职核心员工的价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职核心员工进行良好的关系管理，与之保持良好的关系，让他们人走心留，继续发挥他们的价值。

关键词：离职核心员工关系管理

1离职核心员工的价值

核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1．1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。

一、什么是职业核心能力

根据教育部门的解读，职业核心能力是在人们工作和生活中除专业岗位能力之外取得成功所必需的基本能力，它可以让人自信和成功地展示自己，并根据具体情况如何选择和应用。它可分为三个部分:基础核心能力(职业沟通、团队合作、自我管理)，拓展核心能力(解决问题、信息处理、创新创业)，延伸核心能力(领导力、执行力、个人与团队管理、礼仪训练、五常管理、心理平衡等)。当前，职业核心能力已经成为人们就业、再就业和职场升迁所必备的能力，也是在校、已就业和即将就业人群竞争力的重要标志，它也必将成为企事业单位在职人员综合素质提高的重要内容。

二、对酒店员工职业核心能力训练的必要性

对酒店来说，人力资源是第一资源，酒店员工的知识、技能及综合素质就直接决定了酒店本身在整个酒店行业的竞争地位。而酒店员工的知识、技能和综合素质的提升就纳入到酒店的培训职能当中。而培训是酒店人力资源管理与开发的重要内容，也是一种最有价值的双赢投资。有效的培训，不仅可以提高员工的积极性和创造性，降低成本，提高工作效率，增加酒店经济效益和社会效益，而且能够提高员工的素质和能力，增强员工对酒店的忠诚度、归属感和责任感，进而提高酒店的市场竞争力。目前，酒店员工培训普遍存在的问题就是比较注重业务培训，而对酒店文化培训及对员工可持续发展能力的培训较少，同时培训的方法和形式陈旧单一，创新性较差，这样就会导致员工对培训的认识不到位，造成被动培训，效果不理想。这一系列的问题，都会导致员工的积极性和创造性差，对酒店的忠诚度、归属感和责任感不强。事实上，不少的酒店在招聘员工时，十分注重应聘者的职业道德和核心能力的素质。但在社会大环境的影响下，很难通过招聘来获得比较满意的员工。所以，要想使酒店拥有此类员工的话，需要通过自己的培养。因此，在酒店的内训中，除提高员工的岗位技能素质外，还应该重视职业核心能力的培训，以此来提升员工的核心能力，也是增强酒店核心竞争力的基础。

三、职业核心能力训练在酒店员工培训中的运用

1．转变观念

思想政治工作是我党的优良传统。同志提出：“愈是发展社会主义市场经济，愈要全面加强和改进思想政治工作。”当前电信企业正处在改革和发展的关键期，员工的世界观、人生观、价值观较计划经济时代都有了很大的变化，如何面对错综复杂的新情况、新问题，积极探索新形势下思想政治工作的新路子，正确教育和引导电信员工树立正确的世界观、人生观、价值观已经是摆在我们各级党务工作者面前的一个重要课题。下面我就当前电信员工的思想动态、原因分析及对策谈自己个人一些粗浅的看法。

一、当前员工的思想状况及原因分析

1、面对市场经济，员工表现出的“怀旧感”由于受长期计划经济条件下思维模式、工作方式、行为规范的影响，面对激烈的市场竞争，大部分员工对过去的工作和生活有着很深的怀旧，认为过去日子好过，电信独家垄断，用户求我们办理业务，等客上门，无竞争对手，那时的我们有着无法比拟的优越感，而如今，面对当前市场经济条件下的服务理念难以接受，思想不够解放，行为无法主动。

2、面对竞争对手，员工表现出的“麻痹感”随着电信南北折分，电信各大运营企业的成立，中国电信业市场竞争格局已基本形成，中国电信原先所拥有的人才优势、技术优势、网络优势日渐消退，其它运营商纷纷想分割中国电信的用户，他们采取各种灵活多样的营销策略,千方百计想挖走我们的客户资源,可是面对如此严峻的形势，我们的员工表现出了麻痹大意的思想，认为瘦死的骆驼比马大，其它运营商人少，技术落后，根本无法同我们竞争,对竞争产生出了冷漠和麻木，对市场缺乏敏锐性。

3、面对流程重组，员工表现出的“担忧感”业务流程重组是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，中国电信进行业务流程重组，这是竞争的需要，发展的必然结果，流程重组，理所当然会涉及到一部分员工目前岗位的变化，习惯了安稳舒适工作的员工对流程重组后自己的去向，产生了担忧感，他们不是积极投身到流程重组这场革命中去，而是思想上担忧，行动上抵触，影响了整个流程重组的进程。

4、面对日益丰富的物质生活，员工表现出的“享受感”经过电信员工的艰苦创业，我们的生活发生了翻天覆地的变化，员工的工作环境、生活水准都有了很大幅度的提高。面对日益丰富的物质生活，员工难免滋生安逸享乐感，“拜金主义”和“享乐主义”思潮有所抬头，具体表现为学习上不主动，思想上不求上进，工作上不积极肯干，完成各种营销任务都需要金钱的刺激。安乐的生活消磨了员工的斗志，会不知不觉使人意志消沉，精神颓废，企业就会失去战斗力，享乐思想最终将会动摇企业的基石。

摘要：核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。

关键词：核心员工绩效管理组织文化心理契约

0引言

随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍[1]。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的[2]。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。

1核心员工概念及特征

究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工[1]。正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，核心员工的实质却是相同的。

摘要：核心员工离职会给企业带来巨大损失，究其原因主要在于企业管理水平落后、缺乏有效的薪酬激励体系、内部凝聚力不强、无法为其提供培训和学习的机会、个人发展空间狭小。防范核心员工离职是企业不得不思考的问题，需要针对上述原因实施具体措施，如提高企业管理水平、为核心员工搭建施展才华的“舞台”，提供有竞争力的薪酬体系，培养员工的团队合作精神，建立人才储备库，建立监督、约束机制，进行知识管理等。

关键词：核心员工；离职；防范

在现代企业经营理论中，有一个著名的“二八定律”，说的是就个人对企业贡献而言，常常是20%的人做出了80%的企业效益。显然，这“20%”就是企业的核心员工，包括专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业高层管理人员。核心员工掌握企业技术机密，拥有较为固定的客户群，熟悉本企业运作模式，是企业竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留对企业生存发展有着举足轻重的影响。在员工频繁跳槽，对职业忠诚代替对企业忠诚的今天，如何留住核心员工是每个企业不得不思考的问题。

一、核心员工离职原因分析

核心员工离职大都与企业激励不当有关，因此本文以著名的激励理论—双因素理论为依据进行核心员工离职原因分析。20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格和他的同事在匹兹堡地区对9个企业中的203名会计师和工程师采用“关键事件法”进行调查访问，提出著名的双因素理论。他发现，对激励而言，存在两种不同类型的因素，一类是与工作环境或条件相关的“保健因素”，如企业政策与管理、人际关系、薪酬待遇、工作安全保障等，这类因素处理不当或者这类需要得不到满足，会导致员工的不满，挫伤员工的工作积极性，反之只能消除员工的不满情绪，但并不能使员工感到真正满意；要想激发员工的工作热情，促使员工积极进取，提高工作效率，必须满足和改善另一类因素，即“激励因素”，“激励因素”是与工作内容有关的因素，如工作富有挑战性、成就感，工作成绩得到认可，在职业上得到成长和发展等。核心员工离职大多归因于企业在这两类因素上不能满足其需要，具体有以下几点原因：

1.企业管理水平落后，管理制度僵化、死板。企业在管理上墨守陈规，管理手段落后，已不适应企业的发展，核心员工在其中感到受束缚、被压抑，能力不能自由施展，感受不到工作的意义和价值，离开企业也就成为必然之事。

【摘要】解决核心员工离职问题，需要领导者理性对待核心员工的离职行为，运用“互联网+”思维构建离职核心员工动态信息跟踪体系，创设离职核心员工回流绿色通道，营造宽恕组织氛围，将核心员工离职的“负资产”转变为企业跨界战略资源。

【关键词】“互联网+”；核心员工；离职；回归

一、问题的提出

互联网技术和“互联网+”思维为领导者管理提供了重要的平台与手段，但同样也为管理者带来了困境，其中比较突出的就是“互联网+”背景下核心员工的管理问题。核心员工拥有丰富的资源和突出的能力，被领导者重视、被其他员工崇拜，但这也使得核心员工容易产生过度自信或者自负心理，相比组织利益，他们更加重视自身利益。“互联网+”产生的摩擦性成本降低为核心员工提供了良好的基础，离职、跳槽成为核心员工实现价值的选择。核心员工之所以为“核心”，是因为他们掌握着公司、企业重要的机密与技术，核心员工流失会造成一系列的严重影响。从短期看，核心员工离职会迫使项目延迟或被搁浅，造成成本损失与利益减少。对其他员工来说，核心员工的离职会增加他们对未来的不确定性，加重其工作负担和心理压力。从长期来看，核心员工离职造成企业核心技术被曝光，严重削弱企业的竞争力，甚至使企业出现负增长和破产。因此，领导者一方面要通过情感管理、组织支持、信任关系构建等增加核心员工的忠诚度，减少其跳槽和离职行为；另一方面要理性对待核心员工离职，更进一步来说，就是要积极利用“互联网+”思维将核心员工离职由“负”变“正”，将离职视为契机来增加企业的跨界资源，消除核心员工离职的消极影响，反而使之成为一种竞争优势。这也是新时代领导者面临的人力资源管理的新挑战。

二、“互联网+”时代核心员工离职的特点

（一）“互联网+”为核心员工提供了彰显价值的平台。通俗来讲，“互联网+”就是原有市场添加上互联网成为新市场，互联网为各企业、公司和单位带来了新的生命与生机。相较于添加，对“+”更为贴切的解释是融合，是将互联网作为企业发展的环境，互联网是企业生存与发展的重要组成部分。在实施“互联网+”之后，企业或者整体行业往往能够展现出新的态势，如淘宝、共享单车等，都是传统行业与互联网融合的产物，这些都方便了人们的生活。“互联网+”所带来的并不只是生产技术的提升，更重要的影响是转变了人们的思维与行为方式，使得企业员工在自我发展过程中更加具有主导性。这意味着员工选择性的增加，即员工可以根据自身能力与特长进行平台选择，以更好地实现自我价值，更多地赢得他人的尊重。从很大程度上来说，这是“互联网+”时代所带来的优势或者便利，但与此同时，互联网“短、平、快”的特点又使得“粉丝经济”兴起，个体在进行自我定位时，更多的标准在于兴趣，核心员工在选择企业时，凭借其自身资本可能会不断改变，呈现“追星式”的离职现象。（二）“互联网+”促使行为驱动转变为价值追求。核心员工具有优秀的才能，并且具有明显的工作热情与工作内驱动力。也就是说，这部分人工作的目的超出了经济利益的获取，更多的是一种人生价值的追求。“互联网+”为核心员工实现自我价值创造了良好的机会。虽然核心员工被领导者重视，但很多情况下核心员工是无法充分实现自我的。比如，有的核心技术人员在担任职务后反而受到了约束，有的核心员工与领导者之间缺乏默契，有的核心员工认为自己没有享受到公平的待遇等，出于种种原因，核心员工很可能有离职倾向。互联网这一平台正好为核心员工离职提供了机会，他们可以自由地进行搜索与选择，去那些能够实现其价值的地方。从这个角度来说，“互联网+”促进了核心员工的离职行为。（三）“互联网+”时代离职成为资源优化配置新常态。核心员工流失对企业的伤害是严重的，其不仅是人力资源的损失，更是技术、知识、客户、渠道的流失，这对企业形象、信誉都会造成不良影响。核心员工的离职还存在着蝴蝶效应。相关数据显示，一名核心员工离职有可能带动其他三至五名员工的离职，三名以上核心员工离职在未来的半年中可能导致组织10%的员工产生离职行为，这种打击对企业来说是致命的。这虽然会增加企业的人员搜索和人员置换成本，但对于整个行业来说却是人力资源的优化配置。大量人员离职也从侧面说明了企业存在经营或管理问题，但离职行为促进了同行业内其他企业的人员流动，实现了资源合理、优化配置。“互联网+”提高了人与岗位之间的匹配程度，优化了行业生态环境，离职成为资源优化配置的新常态。

摘要：核心员工具备难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，面对去意已决的核心员工，企业要在充分了解离职核心员工的价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职核心员工进行良好的关系管理，与之保持良好的关系，让他们人走心留，继续发挥他们的价值。

关键词：离职;核心员工;关系管理

1离职核心员工的价值

核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1．1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。

摘要：核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。

关键词：核心员工绩效管理组织文化心理契约

引言

随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。

一、核心员工概念及特征

究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工。正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，核心员工的实质却是相同的。

1984年从电信学校毕业的王明被分配到我局担任检修传真机的修机员。从这个平凡的岗位开始，王明凭着对电信事业的无限热爱，凭着对新生事物的敏感性和钻研劲儿，从一名普通的修机员逐渐成长为享受公司特岗津贴、担任我局运维部主任这一重要职务的公司二级核心员工。公务员之家版权所有

还是在80年代末90年代初的时候，电话的普及率不是很高，传真机的功能也不是很全面，往往一条电话线上既连着电话也接着传真。在检修传真机的过程中，王明发现大部分传真机没有“传真识别功能”，一旦主叫用户采用自动拨号发传真时，被叫方的传真机在不具备“传真识别功能”的情况下，电话就会不停地响起来，待人接起后，才能知道是有传真发来。这样既增加了占用电话线的时间与频次，也相应增加了人的无功劳作。于是王明就和技术开发部的同志认真分析传真机的构造和原理，于92年12月开发研制了“传真/电话呼叫鉴别器”。别小看这不起眼儿的“小盒子”装在传真机上，还真能够辨别主叫用户的意图：是来电自动转到电话机上，是传真自动接到传真机上，大大提高了电话线的利用率，获“93216300.9”号国家专利，并通过电信管理局组织的鉴定。93年4月，“传真/电话鉴别器”正式投入生产，王明在生产中担任技术支持，对产品进行检验调试，使这一发明转化为生产成果。

90年代初，电信业迅猛发展，分组交换、电子信箱、edi、isdn、vsat等新技术一下子“冒”了出来，这给了求学若渴的王明广泛的学习天地。恰逢电报局计费中心系统换代，掌握了这些新技术的王明被委以重任，负责网络建设及系统安装设计等工作。当书本知识在实践应用中发挥效能之时，王明主持建设的计算机系统很快走上正轨，使当时计费中心紧张的业务状态尽快得到缓解，王明也由一名普通的电信职工晋升为一名出色的主任工程师。公务员之家版权所有

2000年，互联网发展势头正劲，idc业务更是备受青睐，设在大楼的idc机房容量已不能满足用户的需求，王明再担重任到皂君庙电信大楼建设从工程设备的施工到维护人员的管理都是零起点的新机房。进一步研习了tcp/ip相关协议，完成了北京中国互联网nap点的开通、完成了新地点的chinanet节点的安装调试和主机托管业务的技术管理……一系列的工作下来，王明的领导才能尽显，与仅有的几名维护人员形成了一个业务精、技术强、人气足的团队，在皂君庙电信大楼又开辟了一方idc业务的新阵地。

从80年代走过，看着电信业飞速发展，经历若干重要工作的磨练走上领导岗位的王明，在工作中以规章制度为准绳，但不唯制度，广泛与职工交流，让职工认识职业人员的职责，理解工作的意义，努力做到“无为而治”，让所有职工在相互尊重，相互理解的环境下工作。2001年5月王明又被调回数据业务的核心部门维护中心任主任。五维的工作流程、工作内容又给了王明新的挑战。对五维的工作流程经过一番精心分析之后，文档没有实现电子化，难以实现共享，维护人员“单打独斗”的现象让王明意识到这是亟待解决的问题。为了让同志们有更深入的思想、技术交流，王明会同部门领导委派技术开发人员在互联网上新建了一个相当于bbs的小平台，初步尝试将维护信息电子化，放在内部网站上供大家共享：一方面可及时技术维护中的障碍，让部门人员全部知晓；另一方面，每名员工都可以把自己在工作、思想、学习、生活中的经验、方法贴到上面，供大家参阅，与大家交流；再一方面它也成为广开员工言路，监督领导工作的“意见箱”。五维的“bbs平台”成了每名员工的维护老师、答疑专家和知心朋友，彻底改变了“单打独斗”，真正做到“以客户为中心”。这些工作对提高维护水平起到了良好促进作用。如今王明积极地提出的许多业务流程和维护流程管理办法已经成为维护中心的工作标准。2002年4月王明又被调到局运维部工作。上任后，他大力改革部门内部组织结构和职责，建立健全有关制度，科学规范理顺流程，迅速改进工作作风，与相关部门密切配合，使我局运行维护工作展现出一片新面貌。

二十年的工作历练使王明从一名普通的修机员成长为一名技术骨干、部门负责人，基于他肯动脑、多学习、爱钻研、勤实践的工作作风。e时代，飞速发展的电信业务，激烈竞争的电信市场给了王明新的挑战，他正带领新一代的电信人在数据业务的新舞台上劲舞欢歌，为“e”路畅通保驾护航。

摘要：核心员工具备难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，面对去意已决的核心员工，企业要在充分了解离职核心员工的价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职核心员工进行良好的关系管理，与之保持良好的关系，让他们人走心留，继续发挥他们的价值。

关键词：离职;核心员工;关系管理

1离职核心员工的价值

核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1．1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。