航天企业范文10篇

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航天企业

航天企业论文：项目化的航天企业发展综述

本文作者：张成杨海成莫蓉王晓君陆小蕊工作单位：中国航天科技集团公司

项目化程序模型的构建

本文以航天技术应用产业发展所面临的环境为背景，以项目管理的思想，通过实践总结和逻辑思考，将企业运营过程中重复性的作业看作合同或单次活动（受时间、进度、质量、成本约束）的一次性项目，采取项目化下“责任人”的管理方式，建立一个项目化的程序框架模型，研究航天企业在一个体系、两套模式下实施航天技术应用产业的内部运营管理机制，以期在一定程度上适应市场的需要。（一）项目化管理的定义、特点和目的定义：项目化管理就是在项目管理的理念、方法、工具上对非项目类工作、任务进行识别，采取责任人管理的一种企业运营管理模式。特点：（1）以合同或单次活动为依据；（2）赋予责任人对于项目实施过程中需要的人、财、物等资源的支配权力；（3）实施过程是一个PDCA的闭环管理过程。目的：（1）划分责任，满足客户的要求；（2）加强内部横向联系，控制生产成本；（3）实现企业战略，提升企业信誉。（二）项目化程序模型1．项目的评审和立项项目管理并非万能管理，项目以及项目管理有其明确的范围和特点。开始一项新的项目之前，首先需要判断是否适于使用项目管理，这是航天技术应用产业项目化实施的首要环节，也是关键环节。只有从完善、加强项目初期评审和立项的工作开始，才能更好地规划、把握市场需求，为今后项目化的实施、发展做好基础工作。（1）结合企业特点进行市场调研，确定立项内容传统的项目管理侧重于“如何做”，项目责任人是执行者，项目完成后，再寻找用户。而现在更应该重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析，所以应就某一项目进行充分的市场调研，能够准确地描述市场和用户的需求，并能结合企业特点提出立项申请，以便企业能够掌握准确信息，为确定是否立项提供依据，真正达到项目的宗旨。（2）市场导向下的经济可行性分析项目确定后，必须进行经济可行性分析。一个项目或产品在开发出来后，能否达到或低于现行市场需求价格是其经济可行性的重要指标。若能够低于这个产品的市场价格，那么至少在价格上，此产品具有优势，这个项目就是可行的。经济可行性分析就是以“做什么”的态度，在充分重视市场研究的基础上，通过对立项项目进行成本、费用、市场的分析，力求在其价格、成本上论证其可行性。（3）企业内部技术条件可行性分析技术的可行性对于项目能否顺利、高质量完成起着很重要的作用，通过技术可行性分析，项目也有可能从设计、工艺角度进一步降低制造成本，能够更好地满足市场对其价格的需求，为经济可行性的进一步确定提供技术保障。2．项目的实施（1）选择项目实施方法如何使项目责任人的管理更具有吸引力，更能发挥人的主观能动性，针对不同类型的项目可采取不同的管理方法。第一，新产品开发项目经费包干法。对此类项目采取总经费包干使用，由项目组自行支配，在项目完成后，节约经费作为项目组奖励，超支经费作为项目组处罚。企业对于研发的项目，可采取项目经费包干法，充分调动研发人员的积极性，在高质量完成项目的同时，减少研制经费。项目组成员不仅在技术上得到了提高，而且在物质上也得到了满足。第二，承揽项目成本控制法。对此类项目企业在产品生产过程中，严格控制生产周期、产品质量、目标成本。超出成本的项目，给予相应比例的处罚，实现节约的项目，给予相应比例的奖励。第三，重大项目目标验收法。对于企业的一些重大项目，如质量体系认证、技改等，为了能够按预定目标完成，企业确定该类项目的责任人，并与其签订项目责任书，规定其目标值。最终达到目标的，按项目节约费用的比例给予奖励；不能达到目标的，按项目发生费用的比例进行处罚。（2）确定项目责任书内容项目一旦经过评审通过后，项目责任人管理部门受企业委托，就评审过程中经济指标和技术指标会同有关业务部门与责任人或责任单位签订项目目标责任书。责任书中应该明确以下内容：项目名称、责任人、完成目标（经济指标或技术指标）、项目经费、项目责任人职责、完成日期及奖罚政策。（3）实施项目追踪管理项目责任人管理单位对所签项目应实施动态追踪管理，及时了解项目进展情况，便于及时协调、解决项目在厂内的运行问题。责任人也应就项目运行进展情况与项目责任人管理单位积极配合，为项目的良好运转提供保障。3．项目验收总结工作项目在达到目标后，验收总结工作也是一个必不可少的环节。项目在进行过程中不仅产生了一定的实物，同时也产生了大量的资料、信息。整理归类这些资料信息对于项目的鉴定验收具有举足轻重的作用。作为责任单位应该将这些材料保存完整，这样才能够使项目管理部门对项目完成情况给予客观、公正的评价，并为今后类似项目提供参考。（1）验收前的准备工作项目责任人管理单位按项目要求的完成时间，提前向项目责任人通知，并根据所签项目责任书发出项目验收的内容提要，负责召集有关单位进行验收评审前的一系列准备工作。（2）严格执行责任书规定内容项目签订后就应严格按其内容履行，这是为了维护项目责任书的严肃性。同时应该让责任人清楚意识到，完成较好的项目可以得到相应的物质奖励；相反，完成不好的项目，延误生产进度，毁损企业形象，责任人则会受到相应的经济处罚。（3）文件资料的归档项目在完成过程中会形成一些有用的信息资料，这些是企业的无形资产，应予完整保存。作为项目闭环管理的最后一环，重要性是非常突出的，应要求项目组按企业档案管理要求及时收集、整理、上交资料，为项目的最终完成做好收尾工作。通过以上项目化在航天企业内部管理的实践总结，建立项目化程序模型图，见图1、图2。

应用实例

基于项目化程序模型，按照航天某企业的内部组织架构，本文建立了项目化程序模型。针对2010年同为青海盐湖海纳公司转化器产品标的为5346万元的承揽合同，企管处按照工厂项目化管理办法，对本次承揽合同提出了项目化立项申请，通过厂领导的审批，起草了《青海盐湖海纳公司转化器产品承揽合同项目责任书》，其内容为：（1）项目名称：青海盐湖海纳公司转化器产品加工制造。（2）责任人：容器分厂厂长。（3）完成目标：按合同要求按期、保质交付。（4）项目经费：合同预算。（5）责任人职责：项目资金和与项目有关的厂内相关资源的调配和使用。（6）奖罚政策：成本控制法。第一，合同额的1％作为项目组的奖罚基数。第二，成本降低额的10％作为外协外购人员的奖励基金。第三，进度提高或延迟1天，合同额1％中的20％作为奖罚基数。通过该项目的实施和运营，结合2007年项目的原有模式，运营效果对比如表1所示。通过项目化管理的运用，降低了近10％成本，提高了交货期近2个月，达到了很好的效果。

在航天技术应用产业所处的特殊航天体制下，一方面在优选和界定项目的基础上，通过对项目责任人的确定、项目实施和验收各环节全过程的追踪管理，并采取签订项目责任书的形式来落实项目的目标，能够促进项目的圆满完成，满足客户的需求；另一方面通过项目化的管理方法，调整企业内部管理机制，解决由于特殊体制造成的航天技术应用产业的发展瓶颈，提高劳动生产率，降低生产成本，实现了企业的发展目标，能够为同类型企业的运营管理提供一种思路和方法。

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航天企业盈利能力分析

盈利效率比较

近5年来4家公司净利润的变动情况，从中可以看出2011年超码科技净利润率达14.39%，是净利润率最高的一家，并且自2009年以来一直保持领先地位；襄阳化学净利润率自2009年开始快速攀升，2011年达到11.59%，比2009年提高7.3个百分点，位居第二；中天火箭净利润率保持在10%以上，2011年为10.53%，位居第三；航天材料近3年的净利润率保持在6%左右，2011年为5.87%，比超码科技的净利润率低8.5个百分点，位居最后。4家公司净利润率的差异，一方面源自于行业和市场竞争程度的差异。例如，从能够直接体现公司产品获利能力的毛利率指标看，2011年超码科技与航天材料的差异达8.8个百分点，与净利润率的差异幅度保持了一致，如图2所示。这主要是因为超码科技的主导产品——氢化炉用炭/炭热场材料，在可靠性、稳定性和节能降耗等指标上大幅度领先于国外同类产品，国内市场占有率超过70%，具有一定的市场垄断性优势。而航天材料使用航天防腐技术研制出的双金属复合防腐管道产品主要应用于国内石油行业，但主要是用于替代传统石油运输管道，属于竞争较为激烈的行业，同时钢材、铜材等主要外购原材料的价格持续攀升影响到复合管产品的毛利率。另一方面，净利润率的差异也源自于管控能力的不同，各公司对于营业费用、管理费用和财务费用等控制的差异程度也是造成盈利能力差异的重要因素。例如，2011年中天火箭与航天材料的毛利率非常接近，但两者净利润率的差距却达4.7个百分点，这主要是航天材料的管理费用占收入比率、财务费用占收入比率分别比中天火箭高出3.8个和1.5个百分点所致，而中天火箭的期间费用占收入比率在4家公司中最低，为13.55%。此外，综合图3~5的情况来看，超码科技、襄阳化学、航天材料3家公司的期间费用占收入比率均在17%左右，这也使3家公司间净利润率差异与毛利率差异的幅度大致保持了一致。

财富创造能力比较

净资产收益率是企业盈利能力的核心指标之一，也是最具综合性和代表性的指标，并且不受行业的限制、适用范围强。净资产收益率越高反映了管理层运用股东投入资本带来的收益越高，资本的运营效率越高，体现了管理层创造财富的能力。图6列出了4家公司的净资产收益率情况，其中2011年襄阳化学的净资产收益率达32.61%，成为最高的一家，高出第二位中天火箭11.7个百分点，而净利润率和毛利率位居第一的超码科技，2011年的净资产收益率只排到第三，比襄阳化学和中天火箭分别低20和8.4个百分点。为了进一步分析影响净资产收益率差异的原因，按照杜邦分析法将净资产收益率指标进行因素分解，即净资产收益率=净利润率×总资产周转率×权益乘数。由于净利润率之前已经分析过，下面着重分析总资产周转率和权益乘数的影响。总资产周转率反映了企业全部资产的使用效率，在销售利润率为正的情况下，总资产周转越快，企业的盈利越多、为股东创造的价值越高。图7列出了4家公司近年来总资产周转率的变动情况，从中可以看出，2011年中天火箭和襄阳化学的总资产周转率比较接近，分别达0.94和0.91；而航天材料和超码科技的总资产周转率整体呈现下降趋势，2011年分别为0.71和0.65。航天材料资产周转率低的原因在于存货量大且增长快速，其存货金额从2007年的3千多万元快速增长到2011年的8千多万元，2011年存货占流动资产比率达22.3%，比其它公司高出5~6个百分点；同时，航天材料2011年的固定资产周转率也仅为4.35，远低于中天火箭的7.87。超码科技总资产周转率低的原因主要在于其固定资产占总资产比率最高，为23.79%，而固定资产的周转率最低仅为2.73。权益乘数是总资产与所有者权益的比值，权益乘数越高，反映了企业使用了更多的外部资产（债务资本）来进行运营，也就提高了企业自有资产（权益）的盈利能力；但是权益乘数越高，企业的负债程度越高，财务风险也越大。图8列出了4家公司近年来权益乘数的变动情况，从中可以看出，襄阳化学始终保持了较高的权益乘数，2011年达3.08；航天材料和中天火箭2011年的权益乘数比较接近，分别为2.08和2.11，超码科技最低为1.35。襄阳化学由于2008年9月~2009年7月自筹资金近2千万元建设百万套汽车安全气囊生产线，导致公司权益乘数在2009年达到最高峰4.39，此后实现了持续下降，但权益乘数持续远高于其它3家公司，也体现出管理层利用财务杠杆加快发展的决心和对债权融资的偏好，当然也与公司的债务成本较低密切相关。而超码科技的权益乘数长期在4家公司位居最低，更多地体现出管理层比较谨慎的财务政策。为了定量地分析各因素对4家公司净资产收益率的影响，笔者引入航天动力技术研究院2011年和2007年有关指标数据作为分析基准值（2011年各项基准值与2007年相比均有改善），运用差额分析法分别计算了净利润率、总资产周转率和权益乘数对净资产收益率指标变动的影响，计算结果分别见表2和表3。2011年的定量分析结果表明，襄阳化学的高净资产收益率得益于公司较高的权益乘数和资产周转率，中天火箭较高的总资产周转率也有助于净资产收益率的提升；超码科技虽然拥有净利润率优势，但是较低的资产周转率和相对保守的财务杠杆使其净资产盈利能力没有得到最大化的体现；航天材料的净利润率偏低和总资产周转率落后是导致其净资产收益率落后的主因。与2007年的定量分析结果相比，襄阳化学净资产收益率提升源自三大影响因素的全面改善；超码科技净资产收益率提升源自净利润率的大幅提升，但资产周转率的反向变动却部分抵消了这一影响；航天材料净资产收益率的改善主要源自净利润率的改善；中天火箭净资产收益率提升主要源自资产周转率的大幅提升。

结论分析

通过对净利润规模、净利润率和净资产收益率的分析，对于各公司如何进一步改善管理、提升盈利能力，笔者的判断与建议如下：超码科技作为毛利率水平和净利润率最高的公司，相信通过加快资产周转、进一步提高财务杠杆使用比例，其现有优势将可以得到充分发挥，盈利能力将可以得到较快的提升。航天材料公司应从加强基础管理着手，严格控制管理费用、降低材料采购成本，加强技术创新，进一步扩大产品的技术优势和提高毛利润率；同时，科学合理控制库存水平、提高资产周转速度也是当务之急。襄阳化学作为盈利能力提升最快的公司，由于财务杠杆运用比例很高，进一步提升盈利能力的难度较大，未来改进方向应在合理控制负债水平基础上，加强内部管控、严格控制管理费用开支。中天火箭作为营销费用、管理费用和内部管控方面能力最强的公司，又拥有较高的资产周转率，未来将有能力继续保持较强的盈利能力，同时较低的财务杠杆也为提升快速盈利能力预留了空间。

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航天企业财务内部控制论文

一、航天企业财务内部控制实施要点分析

航天内控管理操作是一项较为长期的系统化工程，要对企业外部资源结构和内部控制要素进行综合分析和评价，处理好控制目标、控制要点以及控制手段等各个方面的管理要点。（一）控制目标。航天企业财务内部控制目标主要是指管理系统下内部财务管理结构下的组织管理活动，要增强与内控工作执行前期中控制目标的一致性、协调性。在经济管理控制中，相关管理负责人和审计人员只有制定出完善的财务内部控制评价机制，才能更好地践行最终的控制成果目标。因此，在航天企业内控管理工作的实施中，要充分掌握基本管理结构各个控制环节的相关要求，不断探索企业的财务内控目标。（二）控制手段。指标评价在航天企业内控方法中得到了普遍的应用。对于企业的内部控制管理活动而言，手段型指标和成果型指标的采用是指标评价的关注点。其中，手段型指标是指岗位倒班、信息审核以及记录凭证等评价指标；而应付账款和会计信息等是成果型指标的内容。然而，手段型指标要加强与结果型指标的综合运用，更加全面地反映出企业的业务管理活动，要对控制成果性指标进行深入分析。

二、航天企业财务内部控制体系所存在的不足之处

（一）缺少完善的内部控制制度。在航天事业工作开展中，财务内部控制体系的构建是企业稳定发展的重要影响因素。一些航天企业并不重视财务内部控制制度的建立，管理控制制度的并不科学、先进财务内部控制时效性很难得以体现，无法进行企业财务的优化配置与利用。航天企业财务内部控制制度的不完善，引发了企业极大地安全风险，而且一些财务管理条例制定较为混乱、无序，企业财务内部经营环境有待于进一步提升。（二）航天企业内部控制监督效能难以发挥。航天企业内控工作的执行要求与市场化经济要求有着极其紧密的联系，主要是由于航天企业文化体系背景是在各个组织全体员工下建立的，将企业目标战略、营销战略等纳为企业整体文化体系的框架中。但是，在航天企业的文化背景下，企业财务内部控制体系的执行力度严重缺失，并没有建立起高度的财务内部控制体系监督机制，在具体财务内控工作中，内部审计工作有着较大的依赖性，尚未实现完全独立，容易受到各个部门的约束，企业内部计划部门、技术部门以及宇航部门等组织部门的监控力度明显不足。此外，各个部门之间也缺少相互交流与协作，难以形成良好的相互监督氛围。管理模式也存在着较多问题，企业内部奖励与约束机制较不完善，薪资福利较不合理，很难调动相关工作人员的工作热情。（三）企业信息化建设程度不够深入。在航天企业财务内控体系的构建中，信息化建设管理工作的地位不可估量，对于企业财务内控水平的提升具有深远的意义。但是，航天企业各个部门并不明确自身的权责范围，信息传递效率并不高，很难信息资源的实时与共享，与此同时，航天企业内部也没有设置独立的信息交流平台，大大增加了企业员工查阅并下载资料、文件工作的难度性，对于一些重大事项，相关工作人员难以及时反馈给上层管理者，进而造成了极大地财务风险。

三、航天企业财务内部控制体系的相关建议

（一）不断提升企业财务内部控制的认知程度。航天企业各个部门和相关管理人员要充分认识到财务内部控制工作的重要性，不断提升财务内部控制观念的认知程度，要将内控体系制度作为内控工作执行环节中重要的监督标准，进一步巩固自身在市场经济的主导性地位。众所周知，航天企业是国有经济产业中不可或缺的一部分，对于国有经济进程的产业经济的提升具有极大地促进作用。因此，航天企业各个岗位部门要制定出合理的业务管理控制目标，更好地践行内控工作的执行成果，充分考虑资金流、信息流、营销采购等因素，构建航天企业良好的企业文化，促进企业财务内控工作的正常进行。（二）充分发挥出企业内部控制的监督效能。航天企业要制定出完善的内部控制体系监督机制，不断拓展和延伸企业业务管理的监控网络。在整个监控体系制度中，企业内部控制目标要具体细化到各个部门、各个管理小组等的内控执行目标中，形成一种全方位、多角度领域地监控内监控组织网络。在具体财务内部控制工作中，相关监督部门要充分发挥出自身的监督职能，善于站在审计角度出发，加强企业内部宇航部、技术部以及金融部等联系程度，实施严格的监督与管理。同时，部门之间要保持着高度的协作与配合，各司其职，相互促进、相互制约。此外，要始终围绕“以人为本”的管理控制原则，实施人性化管理模式，不断完善激励与约束机制，充分激发工作人员的积极性、主动性以及创造性，促进良好工作氛围的形成。（三）强化信息化建设。航天企业信息化建设的加强，有利于提升航天企业的经济管理水平。深入分析航天企业的实际需求，在信息管理系统中，企业内部各个部门的管理人员要明确自身的权责关系，致力于企业财务内控体系的构建中，增强信息资源的实时性与共享性。同时，航天企业要建立起独立性较强的信息交流平台，为企业员工提供查阅文件和信息传递的场所，要通过信息化建设，明确自身在管理工作中存在的问题，并且及时制定相应的改善措施，还要将重大事项第一时间反馈给上层管理人员，做到及时发现问题并解决问题。（四）将关键点的控制融入到企业财务内控执行工作中。航天企业财务内部控制工作的顺利实施主要得益于关键点的控制而展开的。因此，航天企业财务内控工作的执行规划、执行策略等要充分了解具体活动探索适宜的关键点。在采购规划内控执行过程中，要将订购单的审核和授权归集到采购环节的重点问题，在采购单价、具体数额以及规模型号等方面，要加以严格的审查。此外，要有重点性的控制资金流经营活动的相关注意事项，尤其在外资引入、信用担保、技术研发以及投资等专项活动中。还要严格规范航天企业的工作行为，对于有损企业利益行为要加以大力严惩，避免固定资产的大量流失与浪费。（五）加大风险管理力度。现代市场的不稳定性比较严重，航天企业在经营管理活动中难免会遭遇风险的侵蚀，企业管理者要树立高度的风险管理观念，设置专门的风险管理部门，更好地识别和预测企业可能存在的风险性问题。同时，要建立起完善的动态风险评估系统，为企业的风险管理提供强有力的数据支持。

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航天制造企业物资管理探讨

物资管理是航天制造企业管理中一个十分重要的部门。物资管理不仅能够保障企业进行正常的生产活动，还能有利于改善企业的技术指标。对物资进行科学规范的管理，减少物资资本的资金的占用，对于降低成本，提高企业竞争具有重要作用。

1.航天制造企业物资管理的现状

1.1物资管理的内容和基本思想

物资管理是一个涉及内容、人员和部门较多的管理过程，其主要涉及质量、成本等多种经营活动。据调查很多航天制造企业的物资成本在企业运营成本中占有很大的比例，已成为航天制造企业生产管理中十分重要的部分。物质管理对于航天制造企业是一个全方位、全过程的管理过程。它需要全方面考虑物资的质量、成本等因素，实现物资开始设计到使用整个过程的管理。航天制造企业的物质管理其实就是对企业内部整个供应过程的管理。物资的选用是业务过程中的关键。物资的选用是由设计师根据自己的专业知识，并结合以往工作经验，从多个方面和角度对物资进行选择[1]。物资管理工作在信息层面主要是在于对库存的清理。对于库存进行实时管理能够保障物资的充足，提高物资整体的调配，也可以对出现的质量问题提供有利的依据。

1.2物资管理的现状及缺点

目前，我国在航天制造企业物质管理水平总体较低，并且管理手段也比较落后，是航天制造企业在管理过程中最薄弱的部分。其主要的缺点包括以下三个方面。首先是航天制造企业管理人员对供应商管理不到位。在现行的物资管理模式下，所有的供应商企业都是由管理高层进行选择和管理。但供应商企业发生了很大的变化，出现大量产品质量参差不齐的供应厂家，而我国航天制造企业在管理供应商方面没有一套具体的、系统的管理方法。其次是航天制造企业内部的采购人员没有良好的专业水平和综合素质。绝大多数航天制造业对物资的管理主要是考虑制造原材料供给是否缺货，缺乏对原材料成本的控制，对相关物资在质量等方面缺少考虑。最后是航天制造企业管理人员在物资整体的流通过程中的管理能力较弱。在物资采购流通的过程中，不能够实时的对物资整体情况进行管理，还会出现资金流转情况和信息拖沓等情况。企业对物资整体的信息管理十分薄弱，导致物资之间的关联性差，导致很难实现物资的物料平衡状态。

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民品管理模式航天企业的探讨论文

【摘要】分析了航天企业民品管理所存在的弊端，提出了一些改进措施，对航天企业民品管理模式进行了探讨。

从我国目前状况来看，航天工业是高科技综合性产业，拥有其它企业和部门所不及的人才优势，技术优势，设备优势和资金优势。但是，目前大多数航天企业面临这样或那样的困境，民品事业总体上还处于低水平的发展阶段，生产效率和经济效率比较落后，造成这种情况的原因很多，但其根本原因就是管理落后。对航天企业来说，民品管理改善之时，就是民品效益提高之日。

一、管理落后的表现

当前，虽然我们国家已经建立了社会主义市场经济体制，但由于航天企业长期受计划经济体制的影响，习惯于计划经济体制下的管理模式，民品管理主要存在着以下四个方面的问题：

一是管理人才相对缺乏，造成民品发展中的“瓶颈”效应，严重阻碍了民品发展。

二是领导干部的经营管理和观念难以适应社会的发展，不能满足市场经济的要求。有的领导干部市场观念不强，“等、靠、要”思想严重；对民品不重视，没有系统的规划，不做长远打算；缺乏必备的经营管理知识，盲目参与经济活动，在实际工作中往往造成不必要的损失。

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航天企业安全文化建设思路

对于企业来说，安全生产是头等大事，事故预防则是其面对的主要难题。航天作为高危险性行业，风险隐患较多，安全生产是其永恒的主题。实践证明，仅从改善设备设施可靠性、作业环境等方面着手，不能从根本上提高企业安全水平。研究表明，安全文化作为企业安全管理软实力的象征，是企业预防事故和本质安全建设的根本来源，企业安全文化建设水平的高低逐步成为企业核心竞争力之一。建设具有航天特色的安全文化，激发航天人“关注安全、关爱生命”的本能意识，引导不同层级员工从“要我安全”逐渐过渡到“我要安全、我会安全、我能安全”，提高安全管理有效性，航天企业才能从根本上实现安全生产，切实做到为科研生产保驾护航。

一、企业安全文化建设

1．安全文化的定义

“安全文化”一词，最早出现在切尔诺贝利事故后评估会议总结报告中，该报告描述的安全文化是指组织和个人的一组性格或者特点、态度的集合。另一个广泛使用的定义由英国安全健康委员会等机构提出，这些机构把安全文化看作组织与个人的价值、态度、能力和行为方式的产物，它决定了组织对安全的承诺，以及该组织的风格和熟练程度。CoxS&CoxT（1991）在对员工安全态度组成因子的研究中，将安全文化定义为：企业员工对安全问题共同持有的态度与信念。Neavestad（2010）在研究中将安全文化定义为一种促进安全的共享参考模板，其主要作用是教育员工怎么识别危险，并逐渐养成良好的行为习惯。罗云（2002）站在“大安全观”与“大文化观”视角，在对安全文化起源与人类安全文化发展研究的基础上，提出一个让人们普遍理解且具有较大影响力的定义：安全文化是指人们生产、生活中与安全紧密相关的一些行为、物态、精神以及观念的集合。黄吉欣等（2006）通过深入分析安全文化定义存在的两大争议，即安全文化是否包含安全行为、安全文化在精神层面之外是否包含物质文化层面的内容，提出了包含“精神层―制度层―器物层”的安全文化模型，指出安全文化不仅包含精神和思想层面的内容，还包括物质和环境等因素。傅贵等（2013）通过对国内外已有安全文化定义的梳理分析，总结出“安全文化是组织层面的问题、安全文化是组织安全业务的指导思想、安全文化是一个专业术语且其整体性不能拆分”这3条重要论断，并最终给出安全文化就是安全理念这一简洁定义。

2．企业安全文化建设现状

在安全文化建设的实践中，国外一些知名企业积累了较多经验，其优秀的安全理念和安全管理经验被许多国家的企业借鉴和效仿。如美国杜邦公司的十大安全理念、壳牌公司独特的安全文化等。与国外相比，我国在企业安全文化建设方面虽然起步较晚，但也取得了较大进步。刘德辉（2006）从企业安全文化建设实践中探索出ESCSE（EnterpriseSafetyCultureSystemEstablish）模式，即企业安全文化系统建设模式。该模式主要包括1个概念、2个部分、3类对象、12条准则、4个阶段、8大影响因素，是企业安全文化建设必不可少的组成部分。陈默等（2012）结合企业实际，创新地提出了企业安全文化建设的“ABCD”工程，即包括安全文化的评估体系（assessmentsystem）、手册（booklet）、载体（carriers）、发展规划（developmentplan）的系统建设，促进企业安全文化健康科学的发展建设。傅贵等（2013）根据行为安全“2―4”模型，研究了安全文化的建设内容与水平评估指标体系，得出建设与完善安全理念条目、提高组织成员对安全理念的理解程度、建设安全文化载体等3个方面是安全文化建设的内容，其评估指标体系由安全理念系统性、安全理念理解程度、安全文化载体状况等9个指标组成。我国部分优秀企业在多年的安全管理实践中，也逐渐形成了切合企业实际的安全文化建设模式，例如：中国石油“2110”安全管理模式、中国石化“九大安全理念”特色安全文化、潞安集团“弓”安全文化模型、鞍钢“0123”安全管理模式以及鸡西矿业集团的安全文化长廊、安全工业广场等。

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航天企业生产管理论文

1国内航天企业生产管理情况

国内的一些航天企业对近来国内较为成熟的卓越绩效、6σ、精益生产以及TPM（全面生产管理）一系列现代化的企业管理方式实行了重点调研，并得出结果。这些方式均为改善企业管理的有效方法。但是精益生产、6σ、卓越绩效的切入点更倾向于某个具体的工作领域；推动的方式也都采取从上至下，主导完成系统构筑的模式；用来进行管理的工具对专业的基础要求比较高，加大掌握和普及的难度；改进过的管理模式采用的是相对比较固定的标准模式，如若企业不具有应用现代管理方法的基础，将难以实现预期目标。

2全面生产管理综述

全面生产管理是把设备、人员、现场、现物等一系列制造企业的核心要素作为切入点，企业中全体成员、全部系统地参与，此活动涉及企业中的每个领域，主要包含专业保全、自主保全、焦点改善、初期管理、品质保全、事物改善、环境保全和人才培养等8个方面的内容；推动的方式包括自下而上和自上而下两个循环并相结合的模式，此模式极大地调动了所有部门及全体员工的创造性和观能动性；管理的工具主要采用深化应用常规性或一般性的方式，技术操作更易被接受及掌握，有助于推广并普及；改进的管理模型相对具备一定的灵活性和自主性，能够在原先管理模式的基础上较为迅速的构建全局改善系统，以便全面改进企业的基础管理。全面生产管理并不是纯粹的生产性设备维护管理活动，它着手于加强对设备进行维护及管理，且关注点在现场，注重人与团队作用的发挥，从生产系统管理的改善、强化，拓展至不断提高劳动生产率，以达到企业生产的极限。全面生产管理具有科学完整的理论体系和成熟使用的推行办法，如此，企业能将自身相对薄弱的基础和复杂系统的先进管理方式有效地衔接。不仅循序渐进，而且还能够不断获取改进成果，个人、组织和企业均是最直接的收益者。全面生产管理拥有较强的适应性，能够自然地渗入到各种管理行为中，有效地避免工作推行中的阻力。另外，全面生产管理注重全员参与、预防管理、细节入手、持续改进、自我完善，实行全面生产管理不仅能够有效提升企业的水平及能力，还能够成为高效推进精益生产、6σ、卓越绩效等现代管理的基本方法及基本支撑。因此，为有效应对航天企业生产管理遇到的各种挑战，必须要推行国际先进的管理模式，即全面生产管理。

3优化方法

要想保证全面生产管理在航天企业的推行能够取得成功，各个航天企业必须努力做到理论与实际相结合、工作的推行和任务的完成相结合、今后发展和当前工作相结合，把推行全面生产管理贯彻到企业已有的管理系统中，以此打造有效务实且拥有自己特色的推行全面生产管理的模式及体系。因此，要不断的统一思维方式、制订总体计划、强化组织领导、设计实施的步骤并制定激励机制，开创令人满意的推行基础和氛围。与此同时，还要采取广泛教育、深入动员、体系建设、全面培训、交流研讨、科学评价、团队建设、追求卓越、人才育成的办法来破除障碍，勇往直前。全面生产管理模式的推行活动主要包括以下4个阶段，即：推行试点、自主提升、导入推行、追求卓越。另外，企业还要根据全面生产管理理论模型自身的特点，逐渐建立适应自身的全面生产管理的框架。

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