海尔范文10篇

相当多的企业，对名牌战略存在着不少误解。从实践上讲，表现在三个方面：

一、认为名牌与自己无关。我是中小企业，甚至是困难企业，还让我搞名牌？名牌战略是大企业的专利。

二、认为名牌可以一蹴而就。于是急于求成，寻找捷径，以致误入歧途。

三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了。

海尔是我国公认的实施名牌战略成功的企业。我们应该用海尔的实践回答这些问题。

海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新公务员之家，全国公务员共同天地

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

海尔的管理做到把价值观的管理和制度管理很好地结合起来。我们认为，企业文化不是一个企业搞得很好的时候，到一定的高度才要搞的一种奢侈品，而是每个企业都应该搞的必需品。每个企业都应把软的管理和硬的管理很好地结合起来。5月份，我去连云港，西游记里面写的花果山建在连云港，说这里是正宗的。孙悟空当年在花果山上武艺高强，但他野性十足，不服管教，所以往西天取经的路上，必须给他个金箍咒带，金箍咒是什么东西?就是制度、规范。孙悟空不想佛，只想赶快把金箍咒给拿掉。最后观音菩萨给他拿掉了。为什么给他拿掉了?因为孙悟空修成正果了。在去西天取经的路上，唐僧经常给他念咒。经过在路上反复进行说服教育，到西天以后，用我们现在的话说，孙悟空是思想觉悟提高了。所以，他修成正果了。现在我们说，每个人家都修成正果了，把价值观和制度观很好的结合起来。

前几年，我到常州去，我也去逛了逛寺院。我看他们的寺院贴了个大布告，上面写着哪个和尚没上早课，哪个和尚迟到多少分钟，罚款多少。和尚现在也不是老念经了，也讲规范制度了。企业里边更应把价值管理和制度管理很好地结合起来。人才观，人人是人才，通过“赛马”机制，公开、公平、公正的参与竞争，员工的聪明才智得到了最大程度的展现，使员工的满意度达到最大化。通过我们企业这种良好的管理，把企业管理得井然有序。员工在企业里面有条不紊、心情舒畅的从事自己的工作。使员工的满意度达到最大化了，企业文化能产生一种凝聚力。对外，透过我们琳琅满目的产品，优质的质量，我们的销售工作又能讲信誉，以用户满意为标准，通过树立良好的企业形象。所以，对内要有凝聚力，对外要有形象力。这是搞企业文化最重要的一点。

在技术改造方面的理念是先有市场，再建工厂。我们的生存理念是永远胆战心惊，永远如履薄冰等等。海尔的这些理念就是让员工有个正确的思维方式，指导员工的思维和行为。

二、海尔精神“敬业报国，追求卓越”

海尔精神是企业文化核心的核心。一个企业要想搞企业文化建设，最重要的是，你的企业精神要把它提炼好。他要体现企业的核心价值观，体现企业的个性。你都会在醒目的位置看到“敬业报国，追求卓越”的精神，我们不是当作口号来喊，我们的《海尔报》电视新闻舆论工具都要用一些具体的实例｀以及发生在我们员工中的一些故事来诠释这种企业精神，来教育我们的全员。让员工明白一种道理。通过这些故事让员工明白企业精神，企业精神在我们员工和领导身上得到充分的体现。

84年，张瑞敏到德国去考察电冰箱项目。回来后他对我们说，这是他首次走出国门，一位德国朋友对他说，在德国市场上畅销的中国货，只有烟花和爆竹。我的心如在流血一样。我想，总有一天我生产的产品能畅销德国，畅销世界。84年，他只有35岁，到德国只是去考察电冰箱，电冰箱还没有影，他就想把电冰箱搞成名牌，来报效国家。他的这种信念一直激励着他，使他在海尔16年的时间里，不知疲倦的工作。张总没有一个星期天，他除了工作就是学习。干工人的时候，是高中文化。当了工人以后又上电大，获得专科证书，以后又上中国科技大学干部管理学院读本科，读硕士，现在在读博士学位。他经常出差带着随身听，听英语，听日语，学习抓得特别紧。他认为他的水平不提高，就制约着企业的发展。所以他要求各级领导要不断地学习，不断的提高自己，完善自己。他把他的工作当成一项事业来做，他把这项事业当作振兴民族工业来做。

相当多的企业，对名牌战略存在着不少误解。从实践上讲，表现在三个方面：

一、认为名牌与自己无关。我是中小企业，甚至是困难企业，还让我搞名牌？名牌战略是大企业的专利。

二、认为名牌可以一蹴而就。于是急于求成，寻找捷径，以致误入歧途。

三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了。

海尔是我国公认的实施名牌战略成功的企业。我们应该用海尔的实践回答这些问题。

海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。

93年，我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机有限公司。93年海尔的势力不是今天，所以在合资的时候，日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说：我们想用日本的管理方法。张瑞敏说：怕不行。他说：怎么不行?张总说：你不信，你到马路上去看一看，看到红灯亮了以后，我们中国人仍然勇往直前，誓死如归。他这个总经理半信半疑，他说：我还想用我这个办法。于是，他用了三个月，不行了，玩不转了。管理人员是日本人，干活的是中国人啊。最后，他找到张瑞敏说：哎呀，真不行啊，还用你海尔的办法吧。所以，直到现在，这七、八年他用的是我们“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很复杂，有时用的时候也挺简单。比方说：到年底了，要评先进，我这个部门给一个指标，很简单，由我这个部门的做工资的小姑娘把我们几个月的分数加一加，一年12个月，第一名就是先进，交上就行了，不用请示，十几分钟就做完了。所以，集团奖励的先进没有人闲谈。我们认为，先进不是评出来的，而是考核出来的，考核出来的先进大家心服口服。八十年代的时候，我们也评先进，那个时候有的部门的领导他领着员工干活不发愁，就是发愁年底评先进。有的部门还评出一肚子意见。八十年代我这个部门的先进一般都是我的，因为数我年纪大，其他都是年轻的。这些年轻的，你评这个，那个有意见，评那个这个不服气。最后，领导一看，把年龄大的评上去吧。不是我做得最好，是他们不好意思对我有意见。到了九十年代，部门按考核评先进，按公务员之家，全国公务员共同天地考核，我一年先进也没当上。经过考核，年轻人的分数都比我多。先进都成他们的了，我也很服气。

第三个系统：激励机制。激励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底它盛不住水，所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说，激励机制搞好了，才能保证日清控制系统顺利进行。我们认为，考核和激励是一个企业的黄金法则，一个企业如果考核不到位，激励不到位，管理怎么能搞好。我们日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核的结果进入激励机制，表现好的该表扬的表扬，该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款要罚款。现在我们的奖励不叫奖励，叫正激励，罚款不叫罚款叫负激励。正激励是鼓励你向前走，负激励是推着你向前走，目标是一致的，都是为了向前。在员工的激励上，我们很注重一种及时激励。及时激励就是激励要讲究时效性，假如说及时激励，它的效果能达到80％的话，滞后的激励他的效果20％都不到。

前几天，《青岛晚报》登了一条消息，说海尔的一个汽车司机勇斗歹徒，配合公安干警使歹徒束手就擒。张瑞敏看到消息后，一个电话打到文化中心，叫我们查一查这个司机是谁。我们这个司机做完好事后，他没留姓名，开车就走了。海尔的车是兰色的，上面一些圆圈，人家一看，噢是海尔的车。我们接到电话后，在青岛市区里面费了很大的劲，也没查到这个司机是谁，最后，扩大范围，是在离青岛一百多公里的胶州市把这个司机给找到了。他是我们下边一个很小的塑料加工厂，给我们配套塑料件的，也是我们的一个厂子。找到司机后，我们摄像记者，文字记者马上到位，总结了材料交给张瑞敏看，张瑞敏接着就写嘉奖令，第二天就马上开大会通报表彰。以后，市里知道我们把这个司机找到了，他们就把我们整理的现成的材料拿去了。日报、电台开始宣传了。所以一个领导他想让员工怎样做，他就应该向那个方向激励他。张瑞敏就愿意让员工做好人好事，助人为乐，勇斗歹徒。所以，现在青岛市别人不敢斗歹徒，海尔人敢斗，这是企业员工的一个精神境界，也是企业的一个社会形象。激励要讲时效性，领导不要吝啬语言，你有一句话，对员工也是一个激励。张瑞敏在激励员工上确实有一些独到的地方。以前，他在冰箱厂任厂长，我就发现，他在发奖金这件事上，与其他领导不一样。比如，年度的总结表彰大会1月8日开，1月7日下午发奖金。假如我们半年的总结表彰大会7月6日开，7月5日下午发奖金，以后就有人问他：张总，你为什么头一天发奖金，第二天开大会呢?张瑞敏说：头一天发奖金了，员工兴高采烈地，第二天开大会，我在会上说什么，他们听什么。如果开完了大会再发奖金，效果就不一样了。海尔的这种管理得到了朱基、邹家华、李岚清等党和国家领导人的肯定，并且在全国进行推广。我认为，推广的效果不是那么十分显著，我自己谈几点体会：

第一、管理无定式，目标无止境。84年12月26日，张瑞敏出任电冰箱总厂的厂长，他到任的第一天，先到车间里去看，发现工人是8点上班9点到，10点有睡午觉的，他闻闻车间的味道公务员之家，全国公务员共同天地，尿尿的，臭臭的，回去他就写了一个管理十三条，其中一条写着，不准在车间里面大小便。当时员工没有活干，在车间里打扑克，下象棋，车间离厕所比较远，遇到刮风下雨，他们就地方便，所以管理一片混乱。张瑞敏制定的这十三条，非常有针对性。存在怎样的问题，我就有怎样管理的制度。他不是一来到企业就抄上一先进的制度，他不这样，他是联系实际，所以，最好的管理办法不一定是最实用的。这十三条制度出台后，许多员工没当回事，因为84年前12个月，我们连续换了三任厂长，这三任厂长也制定了一些制度，我认为他们都是好人，如果提个缺点的话，他们太是好人了。他们自己搞的管理制度，自己却不能执行，有法不依。张总这十三条出来以后，许多员工就想了，你这十三条比起原来的规章制度，太简单了，有的没拿当回事，就吃亏了。有一个工人偷厂里的东西，10点被抓住了，11就贴出布告了：开除厂籍，留厂察看。处理了这一个工人，再没人敢违犯了。这些工人一看，这个姓张的厂长和其他的厂长不大一样，他的管理条例很简单，但执行起来很严格，他有法必依，所以十三条都遵照了。逐渐的管理条例多了，形成了我们今天的比较完善的一种管理制度。所以说，管理无定式，管理一定要结合企业的实际情况，因地、因时、因人而宜，不可一刀切。管理知道容易，做到就难，十几年、几十年如一日的抓，就难上加难了。管理关键不在于“知”，而在于“行”。但是有一点对各个企业来说是相同的，目标无止境，管理目标你要不断地提升，如果海尔只停留在原来十三条管理的水平上，那就不会有今天。

第二点体会，在管理上要反复抓、抓反复，抓重点、抓提高。反复抓是说，包括基础管理在内，你不能一劳永逸，在管理上稍一放松，你已经取得的成果有可能走回头路，他要给你颜色看了。在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。你只要承认这一点，包括基础管理在内，你就要反复抓，是说，管理上已经出现问题了，你要重视问题，研究问题，解决问题，不能对问题视而不见，听而不闻。亡羊补牢要及时地补。海尔这些年在管理上之所以做得好，我认为，很重要的一点就是抓反复。我们承认工作上有问题、管理上有问题，但是这些问题一旦被我们发现，我们就抓住不放，认真地研究，认真地解决。抓重点是说，我们每个部门，每个月都要找出下个月的重点工作。重点工作里其中有一项就是查找部门存在的薄弱环节，找到了，作为下一个月的部门重点工作来完成他。完成了，这个部门的负责者就会被正激励300元，完不成就会被负激励300元。这个薄弱环节就象管理理论上木桶理论所说的：木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，这个木桶就盛半桶水。你要想让他盛满一桶水，就必须把这块木板补上来，它才能盛满一桶水。所以我们每个部门，每个月就要找出自己的最短木板，作为一个月的重点工作来完成它。完成以后，部门的管理素质得到提高，都这样做总体管理素质就普遍提高。木桶理论还说，人寿命的长短取决于最短木板的高度，我觉得也挺有道理，你象有些年轻人身体好好的，怎么说不行就不行了。而有些人，看着身体很弱，经常吃药，经常上医院，你不敢说这样的人不长寿。一个企业也要找出自己的最短木板，然后再把这解决了，这是企业想得长寿的重点措施。抓提高是说，要求我们今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你说我天天做得都很好，领导就说了，你应该提高工作标准了，公务员之家，全国公务员共同天地你为什么天天做得都很好呢?就因为你工作标准太低了。假如今天跳高跳过1米，明天就要跳过1米零1，后天再跳1米零2，跳不过去再找原因，就这样，不断地找原因，找问题，你才能不断地提高。在这里，我毫不谦虚地说，在海尔，我在这个岗位上做的最好。但是，我明天可能要下岗，下岗不是因为我做得不好，或有什么问题，而是因为有人能比我做得更好，由做得更好的人来做这项工作。我下来后，不能在集团干了，下面有些小厂子，我可以到那里去干个宣传什么的。所以，要求每个人员在岗位上要不断地提高自己，这样在岗位上你才有立足之地。否则，别人就要挑战你，就要取代你的岗位。

第三点就是思方行圆。方块代表一种思想，一种文化，一种原则性。这个圆就代表运动和发展，表示一种灵活性。我们说，干任何一项工作，首先要有一种思想，工作要有思路。没有思路便没有出路，要按事物的发展规律来做，我们要把原则性和规律性很好地结合起来，我们的原则性是什么?我们的思想是什么?“日事日毕，日清日高”，这是一种管理方法，那么，海尔的这种管理方法是不是就定型了?不定型。因为企业是在不断发展的。在发展的过程中，就产生了新的运动和发展的规律，你要适应这种规律，否则就是“刻舟求剑”。那么，这些年来，我们唯一不变的就是管理思想，“日事日毕，日清日高”这个方法，没变过。那么，这个圆形，这个方法怎样控制，怎样提高，这个是在不断地完善，不断地提高。我们明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一样，后年的可能和明年又不一样，还是在不断发展和提高的。有不少的人到海尔去参观，他非要让拿一些什么制度、规范来看看。这些东西不会给，不是保密，有些东西在这里管用，在你那里不一定行，你的观念不转变，把这些东西抄下来，没有用。90年代初期，青岛市政府号召一些大企业要学海尔。有的企业就把一些制度抄回去了。过一段时间，市政府要求了一阵，要检验成果了。有一天，市长叫一些企业把你们学海尔的一些东西拿来看看，好，这些企业都把他们的一些制度拿出来了。市长一看，怎么有一条，每个企业都有：电话铃响两遍，必须有人接。我们海尔服务部里面有个规定，电话最多响两遍要有人接，别的企业都抄了去了。市长看了看，噢，都有这一条，他就给这些企业打电话了。结果打了一个遍，没有一个企业能做到。以后，市长在青岛市的一次厂长经理会上说，要么你们就别学海尔，要学你们就真学，什么电话铃响两遍就有人接，打十几遍也没人接。所以说，观念不转变，抄去也没有用。反过来说，观念转变了，你自己就知道应该怎么做了，有问题你就有办法了，我认为，认识他是最重要的。你到海尔去参观，你看我们的大楼，从外面看是个方的，从里面看是个圆，人也是体现这样一种思方行圆的思想。四个大立柱四个角代表集团科、工、贸、金四大支柱(科学技术、工业、贸易、金融)，也可以说春夏秋冬，一年四季。我们的大楼12层，一年12个月。你站在我们大楼12层上看风公务员之家，全国公务员共同天地景，会发现我们每个面都有6个大红灯笼，一圈四个面，四六二十四个大红灯笼，一年二十四个节气。大楼的玻璃是三百六十五块，一年三百六十五天。大楼外方内有圆，代表事物的生生不息。大楼周围是水包围着，水代表一种财源。总起来说，我们天天月月年年生生不息，财源滚滚。当然，做到这一点，必须象水一样，持一种谦虚的态度，从事你自己的工作，日事日毕，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你这个大楼搞的再好那也是一句废话。

在科技开发和技术创新方面，我们还坚持市场的难题是开发的课题。97年，张瑞敏到四川西南农村去考察，发现农民用的洗衣机经常在排水管地方有污泥堵着，张瑞敏就问农民：“你这个洗衣机的排水管为什么有这么多污泥堵着？”农民说：我这个洗衣机不但用洗衣机洗衣服，还用它来洗地瓜。回来后，张瑞敏就对我们的科研人员说，农民用我们的洗衣机洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你们能不能想想办法。科研所一位小伙子大学本科毕业刚一年，他对张瑞敏说，洗衣机是用来洗衣服的，怎么能用来洗地瓜呢？“重要的在于教育农民”，他把语录拿出来了。张瑞敏对他说，农民给我们提供了一个很重要的信息，这个信息是用金钱无法买到的，你们要研制一种能洗地瓜的洗衣机。科研人员接到这个课题以后，在一个月的时间里把这个大地瓜洗衣机给搞出来了。实际它里面也没有高深的学问，只不过是搞了两个排水管，一个粗一点，一个细一点的，洗地瓜时用粗的，洗衣服时用细的。这个大地瓜洗衣机卖得并不是非常多，这是一个市场细分化。市场细分化就象一个企业，假如有100多种产品，可能有2％的产品卖得比较好，它的销售额达到80％，但是，你不能因为这2％好，就卖这2％的，那些我不做了，那就形成不了良好的销售。就象一个人去逛服装市场吧，看到那么多时装，他一天可能买3件5件的。但是，你如果只摆上3件5件的，恐公务员之家，全国公务员共同天地怕你一件也卖不出去。它是市场细分化。97年，张瑞敏在国外开会时，讲到了大地瓜洗衣机，有一个英国的银行家听了非常感兴趣，他回去以后就对他的朋友说了。他的朋友是《金融时报》的记者，这个记者一听更感兴趣了，非要到海尔看看这个大地瓜洗衣机。以后不远万里到我们海尔的样品室，看了看这个洗衣机。回去后，他写了一篇文章登在《金融时报》上，他说，中国的一个企业生产了一种能洗地瓜的洗衣机，可以看出中国改革开放后，企业的市场化程度非常非常的高。在98年12月全国经济工作会议上，总书记在最后总结发言的时候，他脱稿讲了一个企业案例，他就讲了这个大地瓜洗衣机，唯一举了这一个案例。他说：海尔能生产一个洗地瓜的洗衣机，我看很对，中国企业如果能有这种精神，我们的企业就不会这么疲软，他们总会找到发展的途径。哎吆，我们一看江总书记讲了，我们就吃定心丸了。6月25日，江总书记到海尔视察，专门看了这个大地瓜洗衣机，然后又视察了我们的中央研究院，中央研究院是我们98年投资5个亿建起来的，具有世界先进水平的科研机构。当江总书记看到琳琅满目的电子产品的时候，他非常感兴趣。他问张瑞敏：“有一个问题，我想问一下，85年，我在电子部工作，当时的市委书记俞正声是我的老部下，电子部当时有很强的技术力量，有很多的专家，为什么有些工作上不去?你们也是85年前后起步的，为什么你们上去了？”张瑞敏给江总书记汇报说，我们是以市场为中心，公务员之家，全国公务员共同天地不是以论文为中心。市场的难题开发的课题。他接着说，前些日子，一些军工厂的厂长到海尔来参观，参观完后也问我，我们军工厂有很强的技术力量，有很多的博士，为什么有些工作上不去?我对他们说，你们的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强。只知技术力量强，而不知道市场。没有市场观念就没有产品。不知市场在哪里，知识优势怎么能得到体现呢？江总书记听后，频频点头，对身旁的吴邦国等同志说：“他的这个观点是对的。”所以，我们的技术开发和新产品是紧紧结合市场来做的，市场的难题，开发的课题，在这个方面我们盯住的是用户的需求，而不是盯着竞争对手。管理大师德鲁克说：好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。海尔正是因为坚持了创造市场这样的理念，我们从84年引进德国利勃海尔公司一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展，现在我们形成了69大系列10800多个规格的品种和产品。现在海尔平均每天可以推出1.3个新品种，平均每天可以申请国家的2.5个专利。现在，在中国专利局里面，海尔是拥有专利最多的企业。不少到海尔去参观的都问：海尔是不是合资企业?海尔不是合资企业，现在还是个集体所有制企业。现在报纸上一宣传国有企业的伟大成就就把海尔给拉进去了，实际上海尔不是国有企业，是集体所有制的。84年我们和德国利勃海尔公司合作的时候，是引进他的技术，签订7年的技术引进合同。到91年合同就中止了。不是合资，是引进技术。大家如果有机会到海尔去参观，在我们办公大楼前面，有一个海尔文化广场，广场东边有一个五龙钟塔，从这里到黄海只有六公里。大家要好好看一看，五龙钟塔是中国艺术大师韩美林的作品。1996年亚特兰大奥运会的时候，组委会为了纪念奥运百年，向世界上一百多个国家征集奥运纪念作品，在一百多件作品中韩美林的五龙钟塔被选中了。在海尔文化园里面就是当年韩美林的原作。在美国亚特兰大公园里面还有一件，是这一件的复制品。世间仅此两件。

海尔为什么花巨资把韩美林的五龙钟塔搞到海尔园里面呢?五龙钟塔9米6高，预示是96年的亚特兰大奥运会。钟塔是长方体，有四个面，从任何一个面看，都是一个中国的“中”字，有两个面是一个钟表，有两个面是奥运五环，也象中国的“中”字，这充分体现了韩美林的爱国之心。钟塔底部有四条龙，东西南北方向都有一条，呈见龙在田之势，塔的最高处有条龙，呈飞龙在天之势。现在美国纽约自由女神之像面向大西洋。海尔的钟塔五龙矗立黄海之滨，象征着一百年以后中华民族腾飞之龙面向太平洋。我们说，世上本没有龙，龙是马头、鹰爪、鹿角、虎腿、蟒身、鱼尾是多种动物组合起来的，是中华民族创造的。中华民族创造的龙，是民族精神的一种象征。龙上能呼风唤雨，下能翻江倒海，体现的是一种生生不息和繁荣昌盛。一个能创造龙的民族，也应该能够创造更多更多。所以，我们海尔每位员工走到五龙钟塔，首先体会到的是我对企业应该怎么样有所创造。对一个企业来说，创造永恒，企业永恒。

海尔的人才观是“人人是人才”。我们俗语常说：“望子成龙”。海尔每一个人真正成为人才了，成为一条龙，这个企业的兴旺发达，则指日可待。当看到五龙钟塔上钟表的时候，你时刻想到时间就是金钱，时间就是生命，“一万年太久，只争朝夕。”当我们看到五龙钟塔上的奥运五环的时候，你时刻体会到奥运精神。奥运精神是什么?更快、更高、更强的奥运精神和海尔企业文化观念层的思想是一致的。当你走进海尔办公大楼，首先映入眼帘的是海尔作风—“迅速反应、马上行动”，体现的是一个“快”字；海尔在管理上的理念是“日事日毕，日清日高”，体现一个高字；海尔的目标是进入世界500强，体现的是一个强字。更快、更高、更强的奥运精神和海尔企业文化观念层的思想是融为一体的。你看到公务员之家，全国公务员共同天地这个五龙钟塔是企业文化建设物质层面的体现，但是体现的是观念层的一种思想，这两者是融为一体的。有时候我也到一些企业去和他们做一些企业文化方面的交流，不过有时候我看到的、听到的和他们说的往往不是融为一体的，而是相背离的。比如：前几年，我到外地去，到一个国营企业，大楼的两面有两幅标语：“领导我们事业的核心力量是中国共产党，指导我们思想的理论基础是马克思列宁主义。”然后到大楼后面一看，他建了一个很大的佛像，很大很大的，据说是投巨资建的，是为了镇妖。这事我就不大理解了，国有企业是共产党的企业，共产党是无神论者，你建个大佛大神在那个地方显然是不太协调了。更不能让我们理解的是，在这个大佛的佛脚每个脚趾头上有一个电钮，我去按了一个按钮，这个佛开始讲话了：“发财、发财、发财”。我再一想，你这就有点乱来了，佛不是让你发财，他是让你积德行善。道教讲究真，基督教讲究爱，哪一种教都有一种基本思想，你不能违背他，你乱来不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我们青岛有一个佛教寺院叫湛山寺，老伴有时到寺院去祷告，她在祷告时我就告诉她，你去祷告时别让佛保佑你发财，如果真有佛在，他不但不保佑你，他还要治你一下子，因为你违背了他基本的思想。你如果要祷告，那就虔诚地祷告我要行善积德，学雷锋，做好事，我说那样差不多。企业文化是物质层面的，主要跟观念层的东西结合起来，不要搞得不伦不类。

前几年，我们个别的共产党员胸前佩戴着党员红旗徽章，脖子上却挂着一个佛像，我就告诉他，你脖子上的那个东西赶快摘下来。我和企业文化中心的同志讲，你们要经常到我们的下属企业检查一下，看看一些标语等符不符合我们的企业文化。如果不符合观念层的思想就要撤，以保证我们观念层思想一元化。你到海尔，我们的办公楼前的海尔文化广场，广场的主干道叫太平洋大道，大道两边的小道都是用中国的大江、大海的名字来命名，黄河路、长江路、东海路、南海路等等。还有张瑞敏写的文章《海尔是海》，海尔很多东西都与水有关系。当年，青岛市委书记俞正声站在海尔大楼上与张瑞敏开玩笑地说，怎么中国的大江、大海都被你占了。当你走在太平洋大道上，看到我们中华民族腾飞之龙面向太平洋的时候，你就想起了美国的一名政治家说过一句话：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”我对我们企业通过太平洋大道走向世界，创世界名牌，进入世界500强充满信心。如果太平洋大道叫发财大道，那就不是那么一回事了。

第二，我们的质量观——有缺陷的产品就是废品

追求产品的零缺陷。传统观念认为质量管理的目标要把错误减到最少，这本身就是一个错误。海尔认为，事情一次就做对，零缺陷。质量管理观念不是海尔发明的。1961年，美国有一位质量管理学家，他叫菲利普·克罗斯比，他的零缺陷引用了美国两位生化学家的研究成果，两位生化学家说：大猩猩、黑猩猩和我们的DNA极其相似(也就是基因吧)，只有1％的差别，就是这微不足道的1％，把人和动物区别开来。由此克罗斯比才说，一个有成千上万次的个人动作组成的公司，经不起其中百分之一或百分之二的动作偏离正轨。一个公司有多少人?每个人每天有多少动作?如果有百分之一的动作偏离了正轨，质量管理就无从谈起了。所以我们要追求产品零缺陷。有缺陷的产品就是废品。

84年以前，我们厂生产单缸洗衣机，当时洗衣机分一等品、二等品、三等品、等外品。连等外品都能卖得出去。我就曾经骑自行车给我同学送货上门，有的半价卖掉。84年张总到厂以后，他反复给我们上质量课，下班后上课，学习日本质量管理，成立质量管理小组，张总是公务员之家，全国公务员共同天地这小组的主要成员，他质量管理课讲得很好。我们说质量管理的一种方法，员工往往容易学会，质量意识的提高，不是一朝一夕所能改变的。他那头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰冻三尺，非一日之寒。我们做冰箱做了十几年，85年4月张瑞敏收到一封用户的投诉信，说海尔冰箱，质量有问题了。张瑞敏到我们仓库里去，把400多台冰箱，全都做了检查，发现有76台不合格。张瑞敏很恼火，就找我们检查部来了。问道你们看看这批冰箱怎么办?我们说既然已经这样，就内部处理了算了。当时，我们每个人家里边都没有冰箱。张瑞敏说，如果这样的话，就是以后还允许再生产这样的冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。我们就搞了两个大展室，展览了劣质零部件和劣质的76台冰箱，让全厂职工都来参观。参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?大多数人的意见和我们一致，都是说最后处理了算了。张瑞敏说：这些冰箱我们就地销毁。他拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，把76台冰箱全都销毁了。

当时我们在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，我们每人每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是我们两年的工资。砸了冰箱以后张瑞敏说，这些冰箱的责任是我造成的，因为我没有使全员的质量意识得到提高，他自己罚了自己工资的百分之百。我们的副厂长杨绵绵(现在我们的总裁)罚了百分之八十工资。张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再分一、二、三等品、等外品了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。

二、情感化服务。像我们现在搞的“五个一”服务，到用户家服务：“一付鞋套”，先套上鞋再进用户家，以免弄脏用户家的地；二个一“一张服务卡”，服务的怎么样，用户填意见，监督你的服务；三个一，“一块垫布”，把垫布铺在用户地面上，电器搬到垫布上去修；四个一“一块抹布”，维修完了以后，用抹布把维修的电器擦干净，然后把电器安装到原处；五个一“一件小纪念品”，象圆珠笔等，作为情感交流吧。

三、一致化服务。海尔原来是一个厂的时候，我们服务的方式一致，容易贯彻到位。现在海尔大了，这么多分厂，全国光服务部就上万，我们的服务模式能不能保证一致化呢?为了保证服务模式的一致化，一方面我们对服务人员加强教育和培训，合格后，发上岗证，才有上岗服务资格；另一方面，我们还有一个监控系统。比如说，在给用户服务的时候把用户卡交给用户填，满意不满意可以填意见，用户签上名，回来后把用户卡交给领导，这是我们工作服务的依据。有人说你这服务卡不用交给用户，自己填就行了，服务少差点没关系，自己写上好、好、好，满意、满意、满意。但是，我们电话服务中心要回访，给用户打过电话去，如果用户说不满意，但卡上写的是满意，甚至有的在用户家喝了水，吃了饭，这就坏了，他公务员之家，全国公务员共同天地这份工作也就不用干了。我们的服务有人来做，有监控系统，要经常回访，这就保证了我们服务的一致化。

我们通过良好的服务，同用户保持零距离，我们叫零距离服务。你和用户的心越近，你和竞争对手的距离就越远。怎么理解?你的竞争对手不能和用户保持零距离，你做到了，你和竞争对手距离就增大。也就是说我们和竞争对手不但是产品质量的竞争，也是服务质量的竞争。特别是在家电行业产品供大于求的情况下，服务的竞争则显得特别重要。你和用户的心越近，你和竞争对手的距离就越远。我们党坚持“一个中心，两个基本点”。如果企业结合自己的实际坚持“一个中心，两个基本点”的话，一个中心就是以市场为中心，两个基本点就是优质产品，优质服务。

以上讲的是市场观、质量观、营销观、服务观。这“四观”的目的是使用户满意达到最大化。企业文化讲以人为本。以人为本我们认为包括两个方面，第一，对外就是使用户的满意度达到最大化；第二，对内要使员工满意度达到最大化。这两点体现着我们以人为本的企业文化。只有使员工的满意度达到最大化了，才能保证使用户的满意度达到最大化，对内，我们怎样使员工的满意度达到最大化呢?

第五、人才观——赛马机制

人人是人才，领导使用人就是开发人，这在人才开发上叫再使用人才。在开拓市场方面充分发挥他们的主观能动性。在这方面，我们海尔是以联合舰队模式，既要充分发挥舰队的主观能动性，又不至于使他们脱离旗舰的指挥。所以，我们强调企业文化，不管是在欧洲的海尔，武汉的海尔，济南的海尔都是一种企业文化，特别是大的公司管理靠的都是企业文化，具体是允许各自为战，但不允许各自为政。前几年，我们有些个别的中层领导，受社会上用人原则的影响，是“用人不疑，疑人不用”。由于受这种思想的影响，前几年，个别的中层领导有的时候脱离集团的轨道，集团领导批评几句，个别的人也是口服心不服。他心里在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集团领导知道了，针对中层干部存在这样一种思想倾向，在一次集团中层干部会上，张瑞敏非常严肃地指出：“用人不疑，疑人不用，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。”海尔讲，干部在位要受控，届满要交流。“用人不疑，疑人不用”是2000多年前，我国古代思想家管子首先提出来的。2000多年以来，我们一直认为该观点是正确的。海尔认为“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。当然，这是海尔一家之言，我在这里跟大家交流。说：“百花齐放，百家争鸣”，海尔是这样认为的，也是这样做的。干部在位要受控。给你权力，但你的权力要受监督和约束，控制也是全方位的。我们认为这种控制很重要。要完善制度，需讲究透明度，公开、公平。海尔这方面的东西非常公开。为什么现在社会上干部犯错误的这么多?我认为很重要的就是不公开。在海尔不论经济收入上还是和厂家签订协议等都很公开，在用人上也很公开。比方说，我们海尔的物流本部，一般企业叫供应处，一般收个回扣什么的是正常的。但在海尔根本办不到，制度非常严格。你像物流本部，有专门负责优化供货方的网络，有专门搞优化的，指定了国内外的供货商。有专门搞定价的，有专门搞招标的。根据优化的这些厂家，指定价格，你来投标。投标采取暗投标，明开标。开标后，哪个价格低就用谁的，大家心服口服。有的厂家找我们的老总想考虑照顾等，没有用。有的零部件厂家想送点礼之类的，坏事了，我们规定送一千元之内罚送礼厂家50万。前两年罚了一个厂家150万。可以说，从制度上来说，搞的非常严格，非常透明，使送礼的人没有任何机会。而且一旦发现这样的问题，严惩不怠。另一方面，我们从舆论上也公务员之家，全国公务员共同天地加强这方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期《海尔报》，张瑞敏赋予我们编辑的权利，可以在报上点名批评集团内任何一位处级以上的领导，只点事，不点名，只要与工作有关的都可以点干部工人的名。如果《海尔报》没有批评性的文章，张瑞敏不见点谁的名，就找主编了，最近怎么没有批评性文章，主编说，近期没有问题。张瑞敏说没有问题就是问题，没有问题说明你发现问题的能力太差了。或者说发现了问题而不敢揭露问题，管理者的责任就是发现问题。一个管理者连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么?所以，我们每个管理者经常地去发现问题，你发现不了问题，你的岗位就没有用了。张瑞敏对主编说，你说没有问题就是有问题。你不点别人的名，我就要点你的名。我们4个人办厂报，不敢在办公室里编文章，要经常到基层发现问题，揭露问题，解决问题。有4个小伙子，二十七、八岁，大学本科毕业生管办报纸。文化是舆论监督，还有我们的纪律检查委员会对企业干部的监督，也挺多，就是为了使我们的干部在市场经济的条件下，少犯错误，不犯错误。我们认为，监督就是爱，无情就是有情。

应该说砸冰箱这件事，给我们全员思想产生了强烈的震撼，全员的质量意识有了普遍的提高。因为我们交的学费太大了。我们经过4年的时间，88年12月我们就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。当年，我们是靠着把别人干不成的产品干成了，别人办不到的事，我们办到了的精神，争取到了部里审批的全国最后一个生产冰箱的厂家。沈阳冰箱厂是57年建厂的全国最早的冰箱生产公务员之家，全国公务员共同天地厂，广东万宝是我们的老师，苏州香雪海，我们去请教。利用4年的时间我们超过了我们的老师。

北京雪花厂、广东万宝都合资了，苏州香雪海和韩国三星合资了。前几年，有去香雪海的同志回来后，他们跟我讲，三星文化也很厉害。香雪海的员工上班后排好队举起手先连喊三声：三星!三星!三星!我看，他这有两下子，这是他们的企业文化。我们之所以用4年的时间超过我们的老师，把冰箱做到全国第一，最重要的是我们重视产品质量。

大家回想一下88年时的市场，热的很，抢购风。当时冰箱、彩电、空调都抢。当时说不好听的，你要用纸板糊个冰箱都有人要。海尔在88年，没有放开，我们在产品质量在没有确保的情况下，不盲目的来扩大生产。从这个方面也可以看的出，张瑞敏他实事求是。88年张瑞敏也顶着上级很大的压力，上级领导一次次到我们企业去，说现在冰箱多好卖，你们怎么老抱着原来的产量不大动弹。因为当时冰箱是青岛的支柱产业之一，他们希望我们扩大产量，张瑞敏当时顶着很大的压力。张瑞敏在美国讲学的时候，有位记者问他，你认为思想的精髓是什么?张瑞敏脱口而出：“实事求是”。

89年，中国的市场变化也特别快，市场转了180度。它冷了。市场上冰箱、彩电、空调有的是，消费者也不买了。有的厂家开始关门了，倒闭了。有开工的严重开工不足。在89年其他厂家纷纷降价的时候，海尔做了一个大胆的决策，海尔冰箱提价12％。后来张瑞敏提起此事，说当时心里也是忐忑不安，别的地方都降价，全国就你海尔一家反其道而行之，提价。这种逆向思维，消费者能不能接受?万一消费者接受不了，你怎么办?提价的第一天张瑞敏就到商场去了，看提价以后有没有人要。中国的消费者还真怪，其他厂家的冰箱纷纷降价，没人买，海尔的冰箱提了价还有人排队买。海尔冰箱的质量得到了消费者的认可。张瑞敏的心，这时候才放下了。所以我们认为产品质量对企业来说十分重要。

八十年代末期，美国哈佛大学一个教授叫罗博特，他在一本书里写了这样一段话：“五十年前，企业是价格的竞争，现在是质量的竞争，未来是设计的竞争”。对于现在质量的竞争，我们中国的企业家和国外的老板，在观念上还有很大的差别。98年上海一个组织调查了上海市500名经营者，这500名经营者有中国的企业家，有国外的老板。他出了这样一个题目，你认为提高产品竞争力的主要措施是什么?中国83％的企业家认为首先降价。国外100％的老板认为首先提高产品的质量。所以在质量观念上，我们中国的企业家和国外的老板还有很大的差距。现在中国的家电行业价格战打的火热的时候，海尔不打价格战，打价值战。价格战与价值战一字之差，有质的区别。海尔不断地提高产品质量，完善产品性能，使消费者买到海尔产品，叫它物有所值。对于未来是设计的竞争，我们也做了许多工作。像九十年代初期，我们和一个日本很有名的公司合资搞了一个海高设计院，海尔控股60％。这是中国第一个在工业设计方面和国外合资的。去年，我们又加入了世界设计组织。这是中国第一个加入世界设计组织的企业，所以说，未来是设计的竞争，海尔有超前意识，做了这方面很多的工作。

第三，我们的营销观——先卖信誉，再卖产品