国际品牌范文10篇

1)内容摘要:日新月异的商业环境使得企业的所有策略都要随之而变。对于企业的危机管理更是如此。企业应随时根据其所处商业环境的变化而采取相应的公共关系危机管理策略,与外环境进行积极、及时、有效的沟通,预防并有效处理危机。

关键词:危机策略环境系统“七力”危机模式

商业环境日新月异,包括顾客、竞争者、供求、政府、法律、文化……国际品牌企业在中国大陆市场对其产品、价格、渠道、营业推广等营销策略上尽其所能地变换手法,力求吸引公众眼球,但在危机管理中却依然固守多年陈旧的做法,致使发生一系列公共关系危机,并大多以惨败收场。但细究其危机发生的前因后果却令人觉得这是必然中的事。

综观国际品牌出现的一系列危机事件,我们可以看到这样的共同点:这些著名的跨国企业都缺乏对现代中国的政治、经济、法律、消费者群体、媒体等所构成的环境正确的认识和把握,并且缺乏与环境的有效沟通,致使在由于环境因素引发的危机发生时,手足无措,或反应迟钝或反应僵硬,使企业在经济效益和形象等方面都遭受了重挫。这些反映出当今企业在危机管理中的重要缺失——危机系统建构不完善,在危机管理中注重危机的技术性处理而忽视危机的环境因素尤其是外环境。

危机系统论是系统论在危机管理中的运用,其基本思想是:整个企业的经营系统(内、外环境)是多层次、多面向、不断进行复杂互动的。企业外环境的危机是企业重要的威胁,企业究竟有没有能力处理,完全依赖于内部组织结构的健全,以及综合企业内部情报与资源的决策体系是否能做出正确决定。

企业外在环境危机系统的构成

摘要：随着我国经济的发展和社会的进步，我国企业数量越来越多，但很多企业决策者并没有重视品牌营销的相关问题。在世界经济一体化的背景下，我国企业想要更好的进行发展，就必须要不断打造国际品牌，提升自身品牌在世界范围内的知名度，据此，本文对相关问题进行分析，希望能够对现实有所裨益。

关键词：国际品牌；营销；发展

自从改革开放后，我国经济迅猛发展，不仅成功加入了WTO，同时我国在世界中的地位也越来越高，但从现实情况来看，我国经济还存在着很大的发展潜力，全球化的市场既为我国企业的发展带来了一定的机遇，也提出了很多的挑战，尤其是在我国经济水平仍然无法与发达国家相提并论的情况下，想要缩短与国外的差距，我国企业就必须要在保证自身稳定发展的基础上打造国际品牌，提升我国企业的知名度，只有如此才能够与国外的企业进行竞争。然而目前我国在世界知名的品牌并不多，很多企业决策者都忽视了打造国际品牌的相关问题，这无疑不利于我国经济的发展。据此，本文对现有情况进行了分析，尝试制定了打造国际品牌的营销策略，具有一定程度上的现实意义。

一、打造国际品牌的重要意义

在21世纪的今天，世界经济一体化的发展趋势越来越明显，无论是国内的市场经济还是世界的市场经济都存在着竞争激烈的特点，对于企业来说，想要在与竞争对手的“比拼”中占据优势，就必须要重视品牌这一无形资产。正是因为品牌是一种无形资产，所以很多企业决策者在发展过程中都忽略了品牌打造的相关问题，他们往往只注重经济效益，殊不知经济效益的取得与品牌存在着十分密切的联系，如果品牌营销得当，那么企业对经济效益的获取将会更加合理、更加轻松。实事求是的说，品牌已经成为了现代企业持续发展的基础，从我国企业的品牌建设来看，华为、联想、小米等品牌已经在世界范围内具有一定程度上的知名度，尤其是联想与华为，其在美国的发展情况说明了品牌的重要性，但是，少数几个企业的成功很难带动整体经济的发展，直到如今，我国还缺少真正意义上的国际品牌。想要对这一现状进行改善，就必须要加强对相关问题的研究，找出我国品牌建设目前存在的问题，明确我国品牌建设与国际品牌建设存在着的具体差异，为我国国际品牌的打造提供坚实的理论基础。

二、中国企业品牌现状与存在的问题

1成本控制在酒店行业的重要性

国际酒店品牌多种经营模式涌入中国，加剧了酒店业的竞争，引起对成本控制的重视，成本管理由粗框式管理转为精细化管理。酒店销售过程中，注重成本控制，可用合理的低价吸引更多的客户，从而增长酒店的市场销售额，另外合理的低成本在销售定价上具有灵活多变的空间，在市场竞争中更具优势，有利于争取更多的市场占有率和市场份额，从而提升市场竞争力；在酒店经营管理过程中，成本控制则有利于节能降耗，降低成本费用，从而增加酒店经营利润，保持市场竞争优势。合理的成本控制，可以有足够的空间应对外界多变的经济因素，是保证市场竞争的前提和基础。张咏梅，张楠2015年发表《“微利时代”酒店业成本控制模式探析》指出，酒店业经营已经进入了“微利时代”所以在当前旅游业高速发展，竞争白日化的环境下，成本控制尤为重要。

2国际品牌酒店成本控制存在的问题和局限性

成本控制与管理涉及部门、环节较多，不同环节的成本管理方法也不尽相同，国际品牌酒店的成本管理制度相对国内自营酒店比较健全与成熟，但在实际经营管理执行过程中，存在较多问题，而财务成本管理人员由于职位较低，在管理中又不能充分发挥有效的管控作用。结合实际工作经验及文献研究，成本控制主要存在以下问题。2.1成本管理环节不严谨。(1)原材料采购及加工环节存在的问题。厨师每日上报原材料采购计划，第二天与收货部共同验收。但由于人的责任心和执行力缺失，及被供应商利益贿赂，在验收环节存在以次充好、尺寸不达标、秤重有水分等问题；厨师在原材料加工过程中利用不充分、浪费率高；储存过程中保管、盘点不细心，导致食品过期和浪费屡见不鲜；原材料市场价格调查流于形式，难以取得真正的市场价格进行对比和有效帮助原材料的定价，常被供应商的各种理由蒙混过关。(2)餐饮食品、酒水成本控制环节存在的问题。食品、酒水饮料成本结构由高、中、低，三档价位组成，三档成本价格的合理组合，才能达到行业的标准成本率范畴。但在实际操作中，厨师、吧台服务员供应自助餐或围餐时往往忽视单餐食品、酒水饮料标准成本的测算，仅凭经验配餐，缺乏主动配置餐食成本结构的意识。基本只关注当月食品成本率(当月食品成本/当月食品收入)是否合理，如果成本率偏高，事后找原因，管控迟后、被动。(3)人工成本控制存在的问题。酒店属于劳动密集型服务产业，人工成本率在22%～30%范畴内较为正常。但许多酒店由于生意不佳，都高于这个标准，主要由于人工成本结构配比不合理。当生意不好时，酒店为了保证经营利润，裁减低层不减高层，当客房、餐饮宴会服务繁忙时靠临时帮工替补，导致服务质量下滑。而酒店管理层为了培养人才，保留中高层管理者，甚至外聘高职，而管理人员和外籍员工的工资高、福利高，所占人工成本比例偏高，也是导致人工成本居高不下的原因。(4)低值易耗品管理存在的问题。低值易耗品位置分散、品种繁多，管理难度大，需要员工具有较强的责任感。但在实际工作中，由于员工流动大，管理意识低，对酒店的低值易耗品，如玻璃、瓷器、不锈钢用品、布草等管理不到位，盘点不及时，报废不认真，而财务成本控制由于人手有限和职位较低，无法做到监管面面俱到，造成损坏、浪费的损耗率超过行业标准0.3%，大大增加了重置成本。(5)能耗成本管理存在的问题。能源消耗主要是水、电、天然气的消耗，由于管理层监管不力，员工缺乏责任心，在使用过程中，经常出现厨房常流水，客房常用电，后台人走灯未灭的浪费现象。2.2员工成本管理意识淡薄，管理层重视不够。员工主动成本控制意识淡薄，认为与自身利益关联不大，而浪费严重。加之品种多，盘点不清，员工私用现象常有，缺乏责任感。另外，酒店各项成本控制不好，与酒店管理层重视不够有很大关系，管理层关注收入胜过费用，对分散在各部的成本费用无精力细查，缺乏良好的管控体系。另外，还与财务的监管力度有限，无法引起管理层的重视有关。2.3成本控制环节衔接不畅，本位主义严重。成本控制不好的时候，一般都以监管不力为由，推卸责任到财务部。成本控制不单是财务部的工作，需要各部门的配合与参与。成本控制环节众多，牵涉部门、职位较多，主动协调、沟通比较重要。比如：客用品的管理过程，部门下单—采购部订货—收货部验收、制单—部门领用入二级库—楼层服务员领用、配送客房—库管盘点—下单采购。这环节中，涉及5个部门以上，5位以上不同职位的员工，其中任何一个环节出错，衔接不畅，否则会影响正常工作进程。然而在工作中，由于员工素质不高，管理层面有限，主人翁意识缺乏，凡事只站在本位角度看问题，不懂换位思考，推卸责任，部门保护主义、本位主义严重，导致成本监管过程中责、权、利不分，积压、浪费、丢失问题层出。

3国际品牌酒店成本控制问题的解决对策

3.1建立完善的成本控制制度，实现成本标准化管理。建立建全成本环节标准化、科学化成本控制体系，部门层级管理，部门责任人对本部成本费用负责制，财务发挥监督、考核作用。(1)采购、验收、操作标准化。收货规格、产地、重量标准化，利于验收与比价；厨房原材料操作标准化，每天盘点，合理下单，避免浪费，对边角料二次利用，研发新菜，降低成本；采购市场调查时用现金采购，以购物者身份参与，避免被市场人员认出，咨询不到真实有效的价格；订价由成本、使用部门、采购多方参与，做好比价分析，合理定价，避免供应商垄断行为。(2)餐饮食品、酒水饮料成本配料标准化。严格按食品配方标准化制定。自助餐、围餐根据收入预算，参考行业成本率标准，合理、灵活搭配高、中、低三档成本结构进行测算、定价，实行事前测算，事中控制、事后分析。罗晓珍2017年《新形式下高星级酒店成本控制与管理探讨》指出建议对原材料的加工成本标准化管理，并建立预警机制。(3)通过简政授权、提升技能培训、提高工作效率，降低人工成本。简化酒店日常繁琐的管理流程，避免无用的书面报告，加强员工技能培训，培养一职多能，提高劳动效率，规范员工服务标准与流程，管理垂直化，简政放权，有效减员。酒店内部组建临时加班工作组，交叉培训，当客房、宴会繁忙时，临时支持，并给予一定的加班费用，即解决了用工荒，又增加了员工的额外收入，避免了外来帮工因缺乏酒店忠诚度而导致的服务质量下降。(4)低值易耗品标准损耗率管理。首先对本部低值易耗进行登记造册，按功能分区划分责任，主管每月定期盘点，关注差异原因，及时解决管理中的问题，不断提升管理水平。财务成本部定期与不定期监督、抽查，强化部门管理责任，对低值易耗品报损率超出0.3%的与绩效考核挂钩。(5)能耗费用率标准化控制。包产到户安装独立水、电、气表，便于数据收集与评估，参考行能耗率7%～12%的标准，建立预警机制，每月与预算、上年同期对比、分析原因，及时找出能源控制漏洞并修正。对公共区域的照明进行时间管理，后勤部门照明电源管理通过节能降耗培训，安全管理培训，提升员工责任感。对老旧设备、设施进行更新改造，降低能耗，提高工作效率。3.2培养全员成本管理意识，严格成本预算管理。庞莉于《基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略》中指出，加强全员节能意识的教育与培训，在酒店营造全员关注成本控制的文化氛围。所以成本控制与管理，必须从基层做起，培养员工的成本意识，加强员工对酒店归属感、责任感教育，培养员工酒店忠诚度，形成良好的关注成本费用管理的文化氛围。让每位员工参与成本管理，并给予合理建议的机会，提倡酒店目标与员工目标一致，严格执行成本费用预算管理，懂得成本费用管理与收入合理比例，将成本控制当成本部门的责任、员工的责任。3.3完善成本控制环节的衔接，绩效考核机制激励。首先，酒店管理层要营造正确解决问题的沟通途径和氛围。成本控制管理环节中，如果发现问题，上报部门负责人，由部门负责人之间沟解决，或组织跨部门沟通会议，针对工作流程中的不足，加以修正，杜绝本位主义，提升工作效率。如果经常出现的问题，财务部定期不定期组织相关部门成本控制分析会，以事实为案例，现场提供成本分析与培训，提升成本控制方法与效率。每月总经理召开的损益分析会，重视成本控制，针对不同部门成本控制的问题，现场发问、寻找问题原因及解决方法，加强部门之间沟通与协作。人事部提供酒店员工沟通技巧的培训、团队建设的培训，提升员工沟通与合作的能力与技巧，以解决问题为目的，提升综合工作素质。人事部每年进行全员年终评估、360度测评，与奖金、绩效挂钩，从而激励员工成长，去除本位主义，提升酒店服务理念。

一、引言

中国是世界上的人口大国，如今，正在成为全世界发展最快的国家。2011年，中国从日本手中接过了世界第二大经济体的称号。中国快速发展的经济也提高了中国人民的购买力。正是由于中国的自身优势，使中国市场蕴藏了巨大的潜力，越来越多的跨国公司开始把重心放在中国市场。实践证明，凡是在别国市场经营中盈利的外企都或多或少地采取了本土化措施，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地。如摩托罗拉(中国)公司的“植根中国”“以中国为家”，不只是做生意，更要做“中国好公民”，“做一个地地道道的中国公司”的目标;IBM中国公司的“IBM怀着对中国的承诺，为中国建立一家世界上首屈一指的信息技术公司，IBM中国公司必将成为‘中国的IBM公司’，成为中国经济的一部分”的目标等。这些都表明了这些企业实施本土化营销的决心，同时也说明为适应某国社会文化和市场状况，外企必须采取本土化战略。本文从案例分析入手，以期发现这些跨国公司的发展模式。

二、本土化营销理念及营销策略

在世界经济和科技快速发展的情况下，全球化是一个不可避免的趋势。Went(2000)指出:“就像法则一样，全球化被视为一个不可避免和不可逆转的过程，就像驱使我们前进的自然现象，极大地重塑着我们的生活。”在全球化的驱使下，世界越来越近。比如，越来越多的人能够很容易地去遥远的国家旅行或移民;世界盛会能够被全球人民所分享;国际贸易和投资的数量也在大幅度增长。同时，世界组织面对全球化问题，也正在承担更多的责任(Lechner＆Boli，2004)。感谢全球化，它给国际公司提供了很多扩展海外商务的机会，实现了收入增长，同时也充分利用外国资源，宣传了自己的企业文化。在这个过程中，产生一个新的短语:国际本土化。它是全球化和本土化的结合。国际本土化的本质不仅仅是全球化分配和发展原有的品牌，而是将自己的产品和服务本土化去迎合当地市场。然而，由于不同国家之间存在着如文化、社会结构、经济发展等的差异，仅仅依靠一个营销策略是很难取得成功的。因此，对于跨国公司来说，通过国际本土化这个新的市场营销策略，使品牌与当地的社会文化环境有机地融合起来，这样企业更容易在海外市场取得成功并持续发展。

1．可口可乐

作为国际知名品牌、全球最大的饮料公司，可口可乐在超过200个国家销售超过500种饮料。2013年，每天超过18亿瓶的饮料被卖出(WorldofCoca－Cola)。同样地，可口可乐也是中国消费者最喜欢的饮料品牌，在2011年，它占据了超过60%的市场份额(CNTV，2012)。当可口可乐进入中国市场的时候，它充分运用了国际本土化策略(Lei，2008)。首先，在中国市场，除了一些经典品牌，如可口可乐、雪碧、芬达、可口可乐公司也推出了新产品来迎合中国消费者的口味。比如水果系列(果汁源)，原茶系列以及冰红茶系列。这样的组合不仅能够满足中国消费想要体验碳酸饮料的需求，而且能给他们提供更多的选择。尤其中国消费者一直以来以饮茶为主，因此茶饮料的推出更符合他们的口味(Lei，2008)。可口可乐产品的包装也是它取得成功的一个因素。一方面，可口可乐充分利用中国元素。比如，在春节期间，可口可乐推出印有福娃包装的产品，代表了幸福和团聚。这个包装使可口可乐在饮料市场异军突起，也拉近了中国消费者与品牌之间的距离。另一个例子是可口可乐推出了一套印有中国生肖的包装，比如“柔道老虎”“魔术师蛇”和“正义狗”。另一个方面，可口可乐也会在特殊时期改变包装来配合它的广告。比如，在2001年为了庆祝北京申奥成功，可口可乐推出了限量包装“奥运黄金罐”。整个瓶罐的色调是红色和金色，同时加入中国古迹，如长城和天坛图案。所有元素一起作用，带给中国消费者一种申奥成功的喜悦和运动精神。在瓶罐上方有十个字:“为奥运牵手，为中国喝彩”。这几个字很好地跟中国消费者进行了交流，也给他们留下了很好印象。同样地，可口可乐为了纪念2008北京奥运会也推出了新的包装。这个包装不仅成功吸引了更多的消费者，而且也赢得了他们的忠诚度。此外，可口可乐公司也很注意对时尚元素的运用。2013年，可口可乐包装上用当下流行的歌词代替可口可乐四个字，比如高帅富、白富美、女朋友，在年轻人之间很受欢迎(Sina，2013)。在2014年，可口可乐推出了歌词瓶。通过使用积极、正能量的歌词来向中国年轻消费者传递一种态度。这个活动吸引了很多年轻人参与其中。

【摘要】尽管这近几年的进出口贸易总额表明：我国已经成为名副其实的贸易大国。但我国还不是贸易强国，而且是国际市场上的品牌小国。所以，我国从战略的高度重新审视对外贸易发展中存在的问题，做出了新时期我国迈向贸易强国的正确战略选择——创立国际品牌战略，具有极其重要的现实意义。

【关键词】贴牌生产；国际品牌；国际竞争力

随着我国经济总量的不断扩大，对外贸易不断增长，贸易摩擦、倾销、反倾销频繁发生，很多国家对中国的产品出口采取各种各样的限制措施，并以此来阻止中国的产品进入本国市场。这种现象的出现并非偶然，而是中国经济发展过程中的必然。

从表面看，贸易摩擦只是商品量的多少问题，是对本国市场的保护，但实质上却是一个旧经济格局的维护与新经济格局的建立，是一些国家对中国政治、外交战略的具体体现。

一、品牌竞争力的理论来源

品牌的竞争力优势主要来源于传统的比较优势理论和波特的国家竞争优势理论。传统的比较优势理论产生于18世纪中叶，完成于20世纪30年代。它从各国劳动生产率和资源察赋差异的角度揭示了国际贸易产生的动因。亚当.斯密的绝对优势论指出，国与国之间发生贸易的根本在于国家间生产成本的绝对差异，这种绝对成本的差异既可能是来自先天的自然优势，如气候、地理、土壤条件，也可能是由资本积累和技术进步形成的差异。生产成本的绝对差异导致了两国生产同一产品价格的绝对差异，使产业的国际分工和专业化成为必要。通过自由贸易，可以发挥各国的绝对优势，实现分工和专业化的利益。

[摘要]浙江省服装企业在做品牌方面存在不良的主客观条件，如缺乏相关行业支持、品牌法律保护体系不够健全、缺乏政府支持、对品牌认识不清、品牌文化缺失、设计水平不足等。服装企业做品牌的可行路径，在于政府、行业、企业互相合作，共同建立品牌创建制度，营造良好的创牌环境。由于品牌的诞生和成长既是企业的微观行为，更是一项社会系统工程，面临复杂多变的国际竞争环境，所以，创国际品牌，不但需要企业自身努力，而且需要政府政策支持，需要相关法律的保障。

[关键词]服装业；国际；品牌战略

一、绪论

改革开放以来，我国服装业获得了巨大发展。在我国34个省市自治区中，浙江省是全国纺织品服装出口中的第一大省，纺织服装行业一直是该省的支柱产业，其产值在工业总产值中的比重一直保持在20%左右，为解决劳动力就业、出口创汇作出了很大贡献。

尽管浙江省的纺织服装业发展十分迅速，但其中仍然存在若干问题。如，在浙江的各类服装企业中，规模以下的企业占91%。另外，浙江省服装业在全球价值链中所处的地位低下，主要表现在技术含量不高，出口贸易遭受两头夹击，加工贸易利润微薄。

对此，浙江品牌战略和运营专家郑文正从民族经济的角度对“贴牌”作了解剖：“没有自己的品牌，中国的服装企业就只能挣很少的一点加工费，而外国企业却获取了巨额的品牌附加值。从长远来讲，‘贴牌生产’将为我国服装业今后的发展制造重大障碍：养肥了可能永远无法超越的强大竞争对手，让中国服装界的‘命脉’始终掌控在国外名牌的手里，让中国服装业始终跟在别人后面走，缺乏发展的后劲。”

1农业合作社实施品牌战略的国际经验比较

从1844年世界第一个公认的农业合作社——英国罗虚代尔公平先锋合作社成立以来,农业合作社在世界范围内都有不同程度的发展。近年来,随着品牌战略的深入实施,发达国家的农业合作社取得了快速发展,涌现出一批如日本的农协、西班牙的蒙德拉贡合作社、以色列的基布兹合作社等国际知名合作社。

由于政治、经济、文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同,不同国家和地区的农业合作社在品牌战略实施路径的选择上具有一定的差别。目前,从世界范围看,法国、美国、日本的农业合作社分别代表了三种不同类型的发展模式。在这里,主要就这三个国家的成功经验展开分析。

(1)美国。美国合作社的主要特征是跨区域合作与联合,共同销售为主。美国政府为支持合作社做大做强,创建了良好的外部发展环境。美国国会于1922年通过了“卡帕——沃尔斯坦德法”,把合作社从“反托拉斯法”中豁免出来,对合作社的规模化经营、品牌化发展起到了促进作用。美国政府帮助成立了农业信贷合作体系,专门为农场主和合作社提供信贷支持,这为合作社品牌培育提供了资本支撑。同时,美国联邦政府还设立了农业合作局,专门负责合作社的业务指导工作。与法国相似的是,美国也对合作社实行低赋税,并积极开展社员教育培训活动。值得一提的是,美国政府为促进机制创新,在扶持新一代合作社品牌战略实施上发挥了积极作用。

(2)日本。日本农协的主要特征是以综合性为主,是在政府倡导和扶持下发展起来的。日本政府为推动农协品牌化,在两个方面做得较为突出。一是实行严格的农产品质量控制。日本颁布了一个“肯定列表”制度,对农业的投入品,包括农药、肥料规定了1万多个标准,并把这些标准下发到各个农协严格执行。二是给予了大量的资金补贴。如日本在新品种推广、农业基地建设等方面都是通过制定相应的补贴政策来保证项目顺利完成。又如为确保农协资金来源,日本政府提供贷款贴息、无息贷款及农林渔业金库贷款等支持。此外,日本也在税收方面对农协给予政策优惠。(3)法国。法国农业合作社的主要特征是专业性强,即以某一产品或某种功能为对象组成合作社。如奶牛合作社、销售合作社或农机合作社等。为了推进合作社品牌化发展,法国主要采取了以下措施：①建立国际化的农产品品牌标准和质量认证体系。目前,法国有4种国家级官方认可的农产品标识认证：原产地命名控制认证、红色标签认证、生物农业标识认证、产品合格证认证；②建立健全规章制度,为合作社品牌经营提供强大的法律保障；③政府积极支持,实行了一系列减免税收、优惠贷款、财政补贴等政策。如一般企业需缴纳赢利后30%的利润税,而合作社免征；④重视科研。法国合作社通过开展有针对性的科研,将科研成果在社员中推广,并给社员进行技术指导,以此来统一质量标准；⑤重视对社员的培训和教育,尤其重视对经营管理人员的培养。合作社开办各种长短期培训,为农民传授科学知识和新技术。

2对我国农业合作社品牌化发展的启示

一、本土品牌面临的危机

(一)国际品牌围剿本土品牌国际品牌便是指产品涉及了全球，并且在国际市场上的知名度和美誉度都较高的品牌，比如可口可乐、麦当劳等。国际品牌的特征主要表现在以下几个方面:1、享有五度，即知名度、认知度、满意度、美誉度、偏好度和忠诚度;2、经济价值巨大;3、国际市场的占有率、市场全球化程度高。4、超越地理文化边界的能力强。5、全球化品牌规划完整度高。6、知识产权的保护能力强。当下我们的生活已被国际外资品牌占满了，我们已经无法寻找到更多民族品牌的影子，并且伴随着国际品牌在一线城市的占有度越来越多，它们已经开始走向多元化，加大中低消费市场的渗透，大量的收购大宝、小护士等本土品牌，原本国际品牌与本土品牌各自分占高、低端市场的竞争大格局已在悄然改变。

(二)本土品牌自身问题仔细分析国际品牌的特征，很容易便能找出我们本土品牌的一些自身问题。本土品牌缺少国际知名度、品牌竞争力弱，品牌价值低，并且几乎不拥有自己的核心技术与自主知识产权。而且由于多数国内企业还处于品牌战略初始阶段，不可避免的在运用中出现许多问题，比如信任危机，同时也缺乏应对突发事件的能力。中国那么多工厂，大多只停留在代工的地步，比如那么多人用苹果手机，大多是中国工厂生产组装，没有任何属于中国人的技术。最近又出现“品牌热”的现象，其主要原因便是对“品牌”本质认识有偏差，多数企业太急功近利，寻求外表华丽包装来赢得短期效应。

二、本土品牌的塑造

近年来，使用“品牌”的概念在国内已逐渐成时尚，并且一发不可收拾的迅猛发展，但大部分人却对于“品牌”没有一个正确的，且全方位的一个理解。“品牌”(Brand)该词据说是源于19世纪早期盛威士忌酒的木桶上的区别性的标志，从这不难看出，品牌最初的内涵便仅仅是代表或者象征某种产品的视觉符号而已，随着时间的推移，品牌的概念渐渐有了更多的内涵，而更为准确的定义，我认为应是奥美公司在其创始人的基础上做出的定义:“品牌是消费者与产品之间的关系。”梁文道曾说过:“品牌绝非包装，而是一家企业灵魂的外在显象。所以，建立品牌也不能简单放在所有工序的最末端，它应是从一开始就必须要介入到企业与产品最核心部分的规划与改造。”

(一)塑造本土品牌个性品牌个性应是无可取缔的独特市场优势。许多企业在本就缺乏对品牌本质内涵真正理解的情况下就贸然投身到人云亦云的品牌建立与传播活动当中去，致使创造出来的品牌缺乏个性，真正的“品牌精神”没能体现。品牌个性的塑造是区分与辨别的关键，现如今市场一片繁荣，每样产品，大到房子、家具、汽车，小到铅笔、毛巾、拖鞋，同类产品，不同品牌是百家争鸣，如何在这些琳琅满目的产品中脱颖而出，关键便是品牌个性的塑造，有个性的产品才能成功抢占到市场的一席之地。而本土品牌的个性不仅具有所有品牌个性的普通性，又有其特殊性。本土品牌是具有独特的本土市场优势的，在本土具有“地利、人和”的优势，本土品牌包含了广泛的涵义，有国家的也有民族的，同时体现着企业文化和民族文化，著名的本土品牌会让国家和民族增强自信心和骄傲感。几年前，大家都为饮料市场被洋品牌一统天下而悲痛不已，后来，因为乐凯胶卷在柯达、富士的强大攻势下最终取得三分天下而高兴万分，现在，我们更为海尔品牌可以走向世界而自豪骄傲。所以本土品牌在有经济意义的同时又有着超经济的意义，自主品牌是中国人的话语权、主动权、定价权。实际上，在全球化的大背景下，国际品牌之所以可以在不同的国家和地区抢占市场，就是因为这些国际品牌所提炼的与塑造的品牌精神可以得到不同文化背景的消费群体的普遍认同，因此国际品牌所追求的应该是不同文化之间的共性，比如真、善、美、自由、平等等，而不强调差异性，因此国际品牌缺少了本土品牌的亲和力，也缺乏了对于各民族、各文化背景下的消费者的一个情感关照，无法产生情感的归属感。然而国际品牌所抛弃的恰恰是我们所珍视的，从而才能创造出与国际品牌完全不同的个性品牌与之抗衡，从而赢得不同消费者的认同。这里的不同消费者主要分为两类，一类是本土市场的消费者，与本土品牌具有相同文化背景的消费者。另一类是本土市场之外的国际市场的消费者，对于这部分消费者来说，带有本土特色的品牌具有国际品牌没有的民族个性之美，这是一种对于文化差异下互相碰撞所激发出的独特情感的追求。本土品牌强调的是“本土文化”，是一张带有文化特征、民族特征的“名片”，“本土文化”不是目的，而是手段，是为品牌增值加分、助力的手段。

*商学院院长项兵教授曾数次强调，中国企业的国际化道路，应该是“站在月球看地球”，“整合全球资源为我所有，借力打力走向国际市场”。

20*年，亨达前瞻性地甩开了国内竞争对手的贴牌战与低价战，勇敢地率先走出国门与法国国际品牌集团达成了战略合作关系。亨达深刻地感受到品牌的核心竞争力不是广告，更不是单纯的技术，而是及早牵手法国国际品牌集团这样专业从事皮鞋等服饰类商品研发、设计、品牌运营及生产经营的大型跨国企业集团。一流的国际人力资源、市场渠道资源、品牌差异化资源和最先进的技术设备，乃至全球化优势资源才是亨达所仰重的。彼时，来自美国、法国、英国、意大利、澳大利亚、以色列、日本和中国香港的世界顶级设计师百余人云集其麾下，亨达形成了“世界顶级决策、设计、研发的‘大脑’与‘心脏’”。

通过兼容并蓄、优势互补的战略合作，亨达数年来不仅成功运营了“阿迪丽娜”、“动力足”等叫得响的国际品牌，同时，借力法国国际品牌集团在全球的市场、渠道资源，发挥“世界顶级决策、设计、研发‘大脑’与‘心脏’”的优势，整合并集成来自全球的优势资源，为我所用，最终成功地将自主品牌——“亨达皮鞋”也推到了世界市场的前台。

如果说一次合作还不能证明亨达“站在月球看地球”的开阔视野，那么建立“亨达国际营销网络”则堪称中国企业国际化竞争的经典案例。

国际营销网络的稳固建立，让亨达集团将市场触角伸向了世界市场的各个角落：在俄罗斯成立了“亨达（俄罗斯）贸易有限公司”，并一炮打响、蜚声国际；随后，利用俄罗斯这个“桥头堡”，享达向东欧市场挺进。亨达集团目前已在法国、意大利、美国、日本、中国香港和中东等20多个国家和地区建立了分公司或办事处。有了这些触摸市场需求和流行前沿的神经末梢，亨达收获并激活了整个集团业绩的有效增长，自2000年开始出口国际市场以来，亨达的出口贸易额以每年30-40的速度递增，成为企业新的经济增长点，不仅规避了森严的贸易壁垒，也让亨达成为真正意义上的国际化企业。

品牌是一个企业持续发展的发动机，一个伟大品牌的背后一定是基于伟大的产品。中国改革开放今年30周年了，在这短短的时间内要建立一流的国际品牌，本身就是一项艰巨的任务，品牌的背后是顾客对产品质量销售体系和服务体系的信任。中国企业目前要做的，就是一点一滴地积累以获取信任，无论是走出去还是在国内市场精耕细作；对每一个产品都付出自己的心血，对每一位顾客每次都以诚挚的服务，对每一个市场机会都去认真把握。

国际品牌酒店由于具有先进、科学、完善的管理体系，加上其品牌带来的巨大效应，其管理的效果非常明显，很快成为璀粲的明珠。当越来越多的国际品牌酒店进入中国，也有越来越多的国内酒店试图将橄榄枝抛给国际酒店品牌时，国际品牌酒店在国内经营管理中的问题却慢慢暴露出来：

巨额的管理成本使酒店不堪重负。国际品牌酒店在国内的扩张主要采用特许经营和管理合同两种模式。特许经营一般只使用品牌，只要支付品牌使用费，相对比较简单，但管理上往往无法达到品牌标准。而管理合同不仅提供品牌，还是管理模式的整套输出。在这种情况下，在管理合同签定后，一般要支付给管理方一笔数额巨大的“前期承约费”，开业后要支付管理费。而管理费一般按营业收入的一定百分比收取的基本管理费和按“经营毛利（GrossOperatingProfit,GOP）”的一定比例收取的鼓励性管理费。同时酒店还要支付系统费、忠诚顾客计划费、培训费等其他费用。一般来说，支付给管理方的费用要占酒店总收入的5%左右，这还不包括支付给管理人员的工资及福利费，而外籍、外聘人员的成本占整个酒店人力资源成本的30%以上。

对格式合同的不同理解使管理方和业主方的矛盾不断加剧。品牌酒店由于其扩张历史悠久，往往已经形成了较为固定的管理合同。业主在签定管理合同时由于缺乏经验，往往没有完全理解某些条款的含义；直到酒店开始经营，每年支付大笔的管理费时，才意识到问题的严重性。正如以上所说，管理合同规定酒店需要按营业收入的一定百分比支付基本管理费和按“经营毛利（GOP）”的一定百分比支付鼓励性管理费。而这里GOP往往仅仅扣掉了酒店运营过程中的“经营成本”，而固定资产折旧、贷款利息、开办费摊销等被认为是“业主成本”，不作为GOP的扣除，而GOP减去“业主成本”后才是酒店的净利润，也是业主的利润。由于酒店是一个投资大、回收期长的行业，即使“GOP”产生盈利，减去折旧、摊销和利息后，往往产生的是亏损。这就发生了管理方收取了大量的管理费，而投资方产生了巨额亏损的情况。有的业主认为固定资产是酒店日常经营必不可少的条件，若经营者不承担固定资产费用，是非常可笑的，它应该是酒店的“经营成本”。对“经营成本”和“业主成本”的争论成为很多国际品牌酒店的一个突出问题。其他方面，如人员的培训费，市场促销费等方面管理方和业主方都会有不同的意见，这些争议严重影响了酒店的正常营运。&人才本土化存在困难。由于加入国际酒店品牌需要支付大量的管理费和人工费，很多国内酒店在决定合作之初，并不希望长久地与之合作。他们希望通过引入国际酒店品牌，利用其品牌效应，树立酒店的形象；利用有经验的管理人才，培养一批本地的酒店管理人才，希望酒店开业若干年后，能够脱离国际品牌，由自己培养的管理人才来顶替；即使不准备脱离国际品牌的，也希望通过人才本土化来降低人力资源成本。而事实证明，这只是国内投资者的良好愿望。在酒店业，“外聘”是一个耳熟能详的名字，他是指酒店聘用的外地的管理人才，即使是同样的前厅经理，若作为外聘员工，则要比本地员工的工资高40%左右，所以在酒店业，大家已经形成共识，如果要有前途，则必须做外聘，而外聘恰恰就成为了管理方的人才。所以国内酒店即使培养了本地员工，往往等这些员工取代了外方的管理人才，接任重要管理岗位后，又到外地去做外聘，成为了管理方的人才，而本地酒店不得不再次招聘外聘人员。这不但使酒店完全脱离管理方的愿望成为空谈，也使人才本土化化为泡影，更成为人力资源成本居高不下的一个原因。很多国内酒店脱离管理方后，由于品牌和管理的问题，经营急剧下降，就是这个原因。

由于品牌的急剧扩张，管理人才明显不足。近两年，国际品牌以加速度的方式在中国发展，往往从一类城市扩展到二类城市。酒店的快速扩张，导致管理人才的严重供不应求。有的部门经理提升没多久，便成为了外聘去其他酒店开业，更有的从其他品牌酒店中挖人才，未经过培训直接就任重要岗位，这一方面使管理人员的人工成本一再提高；另一方面，由于其他品牌的管理人员势必使用原品牌的管理方式，从而使管理方式失去了纯粹性和标准性，严重的更会导致管理水平的下降。人才的缺乏直接导致了品牌酒店优势的弱化集团化管理在不同的国情、不同的市场遭遇红灯。集团化管理作为国际品牌酒店的优势是不言而喻的。但也正是由于集团化管理，使个别酒店蒙受的损失也不可低估。比如酒店的电脑系统在筹建时往往采用集团统一规定的系统，但酒店开业后会发现，只有英文的电脑系统在国内并不适用；国外的财务系统在国内也不被接受。而当集团决定要统一更换升级了的电脑系统时，有的刚刚开业的酒店便又要遭受巨大的损失。酒店的管理人员不管在富庶的沿海地区还是在较贫困的内地，都享受着同样级别的薪酬。这些在不同国情、不同市场实施的统一的集团化管理模式在很多方面造成了酒店不必要的损失和浪费。

针对以上的问题，很多酒店也采取了一定的措施，比如建立业主联系会，改革外聘制度，降低人工成本等。但由于近年来对国际品牌需求的急剧增长，只要在合作中，业主方仍处于劣势，上述问题就无法得到根本的解决。但问题的存在需要所有酒店共同正视，也需要所有加盟酒店和行业共同来解决。