工程项目管理范文10篇

一、现代工程项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵，一般来说，它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。

二、工程项目管理概念及主要目标

（一）项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

（二）项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

以钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等为主的钢结构（还有消防、空调、电梯、市政、建筑外装饰等等）企业是一个集专业设计、构件（产品）加工制造、施工安装为一体的专业企业，这就决定了其工程项目管理是在土木建筑（或机电安装）工程总承包综合管理下的专业管理，由于工程项目是一次性的，而在企业内部围绕每个工程项目是由营销、设计、加工制造、供应，工程制造、供应，工程管理五大系统去实现的，而工程管理工作则是各部门工作的最后体现，并可实现二次营销，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。

根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理

一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。

项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：

一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。

摘要：化工生产具有一定的复杂性，所以在施工中要尤其注重对相关影响因素的考虑，不断提升工程质量，实现现代化的工程项目管理。鉴于此，本文对化工生产装置建设工程项目的特点进行分析，提出了完善工生产装置建设工程项目管理能力、加强协调合作、加强对管理组织的架构、加强对项目财务决算的能力等策略，最后就如何提升项目财务决算的能力进行分析。

关键词：新时期；化工生产装置；工程项目；管理研究

工程项目管理是一项具有较强约束性的管理活动，主要通过规范化的财务管理行为，能够实现对各种工程活动中的各项财务活动进行有效管理，最终实现推进工程质量、实现工程可持续性发展的管理目标[1]。因此，新时期化工生产装置建设工程项目管理研究成为现今较热的话题，如何对其进行应用，成为了相关财务人员应该深思的问题。

一、化工生产装置建设工程项目的特点

化工生产装置建设工程的特点具有很大的自身特点，具体表现为：(1)在施工中工期较紧，对于天气的依赖性较强，一旦遇到极端的天气就不能够有效的进行施工。(2)工程量较大，工程中的施工各环节较为复杂，对管理也增加了难度，致使管理细节较多，对管理人员技术能力要求较高。(3)资源需求较大，在施工中对技术的要求较高，工艺复杂繁琐，对专业人员的要求较高。(4)在施工中多条工作线并存，例如，施工、吹扫、施压等工作都是在一个平行时间段内完成，建设与生产关系的较为繁琐，设计部门人员较多，协调难度大[2]。

二、新时期化工生产装置建设工程项目管理策略

摘要：在现代工程管理学科中，工程项目管理是非常重要的研究课题。特别是在大中型工程项目中，工程项目管理能够起到非常重要的作用。在生产过程中对生产要素进行优化管理、合理配置，从而实现工程项目的总体目标，并取得良好的工程效益。本文具体分析了工程项目管理中存在的问题，同时提出了解决这些问题的对策。

关键词：工程项目；管理；问题对策

工程项目管理的管理过程具有较强的系统性，要对工程中的质量、进度和安全、成本等方面进行综合的管理，以此来保证工程的高效、顺利的进行。做好工程项目管理工作，不仅能够推动企业和工程项目的发展，实现企业的经营目标，还能使企业在市场中的竞争力得到提升，使企业和国家都能取得较好的社会效益和经济效益。

1工程项目管理存在的问题

1.1缺乏完善的相关政策

由于目前还没有相关工程项目管理的法律法规，工程项目管理单位的定义、涉及范围、职责等还不够明确，导致工程项目管理单位在进行工程管理时，只能根据经验操作。虽然我国建设部2004年颁发了《建筑工程项目管理暂行办法》，但是并没有出台相关工程项目管理的法律和法规，所以《建筑工程项目管理暂行办法》也无法真正在工程项目管理中完全实现。工程项目管理单位的资质、标准、职责，都没有明确的规定，也没有相关的法律法规，导致工程项目管理单位在进行项目管理时，各项工作都没有依据，对工程项目管理工作的规范性和发展造成了非常严重的影响。

1工程项目管理现状

1．1推行项目管理意义

工程项目已逐步成为我国工程建设领域比较普遍使用的一种工程建设模式，它弥补了以往工程建设组织中存在的各种不足之处，能较大的满足业主对工程建设的投资、质量、安全的需求，也极大的提升了我国工程建设的水平。工程项目的管理水平与我国建筑市场的建设和发展是相辅相成的，它从最初的为业主提供一些简单的工程咨询以及招投标方面的服务，逐步成为工程建设中起关键性、决定性的一环，目前工程项目管理从项目立项、前期的项目规划、初步设计、施工图设计、施工过程、竣工验收、结算以及质量保修形成整个项目过程。为了提高及进一步规范成熟工程项目管理，迎接我国工程建设新的高潮，适应国际国内建筑市场更加激烈的竞争环境，把我国的建筑市场培育发展得更加完善，使市场机制能够有效发挥它应有的作用，我国的工程项目管理必须科学化。

1．2我国建筑工程项目管理的现状

我国于1982年从西方国家引进工程项目管理，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广以来，至今已经二十多年。我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚。最近一些大型项目中，实行了工程项目的全过程管理，在工期、造价方面都取得了明显的效果，达到了业主要求的进度、造价。此后，在很多项目中实行了项目资本金制度以及法人负责制、合同承包制、建设监理制等，应该说二十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的。但目前工程质量事故的发生、工期滞后、投资超概算等问题仍然出现。特别是近几年来也出现过一些严重工程质量事故。追究其原因这些事故都与项目管理存在关联。大多由于项目管理不善，执行管理制度不严所造成的。这些事情的出现都表明我国的项目管理与欧美发达国家还存在着一定的差距。具体体现在以下几个方面:1)对项目的可行性研究不够深入就进行初步设计阶段;2)对相关的法律、法规执行过程不严;3)项目较多，但人才培养相对滞后造成管理人员素质存在一定的差距。

2工程项目管理中存在的问题

摘要:工程项目管理的目标是在保证工程安全和质量的情况下，高效完成合同任务。工程项目管理是在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是以目标控制为核心的管理活动。合理的目标、科学的计划是实现目标控制的前提，组织设置、人员配备和有效地领导是实现目标控制的基础。

关键词:项目目标;项目管理

现代工程项目的主要特点是投资大、规模大、系统复杂、技术含量高，必然导致计划实施的难度加大。若不进行有效管理，可能导致项目目标无法实现。施工项目的管理过程就是决策过程。为施工项目经理提供决策的依据是合同、进度计划、成本计划、质量标准等。

1合同管理

施工过程权利和义务的确定依据是合同，它具有针对性和综合特性，管好合同，严格履行合同，是施工项目管理的重要内容。施工合同是工程建设的主要合同，它明确企业在工程承包中的权利和义务，将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。加强合同管理首先应树立合同意识，不管是企业的决策层、执行层，还是合同管理人员都应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识，在制定施工企业合同时应认真把关;其次，加强企业内部的合同管理，结合企业的实际情况，制定合同的管理办法，明确相关人员的责、权、利，制定出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款;再次，实行合同会签制度、合同评议制度，合同签订后，认真进行交底，施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。

2现场管理

摘要：当前，国家经济活动的最重要的特征就是信息化，随着全球信息化时代的到来，各行各业也将信息技术不断的运用到自己的领域，特别是工程项目管理行业。中国建筑企业为了应对市场的不断的日益变化，就需要在工程项目管理中结合信息化技术，将信息化技术自身优势得到充分的发挥，培养信息化人才，不断的提升工程项目管理的质量与效率，促进建筑工程快速发展，构建工程管理体系，推进信息化技术的快速发展。文章主要对工程项目管理的信息化进行了深入的分析，希望可以为相关工作人员带来一些参考。

关键词：工程项目；项目管理；信息化

随着社会经济的快速发展，信息技术在各行各业的运用也越来越普遍，特别是工程建筑行业，只有正确的运用信息技术才能保证企业管理能力的提高。因此建筑企业不仅要革新技术，不断创新管理模式，还要突破管理层次，打破国有模式，建立现在信息理念，带动建筑工程逐步走向现代化。虽然目前有所成绩，但仍需努力，确保真正的实现信息技术的现在化。

1工程项目管理信息化的概念

1.1工程管理信息化的含义。工程项目管理信息化就是通过现代化先进技术，收集、加工、处理信息，不断的提高企业的管理能力与经济效益。其中先进技术主要包括网络技术与计算机技术。

1.2工程管理信息化的功能。工程管理信息具有多种功能，例如：实时监控项目、预测项目变化、实测工程成本、统筹调度资源等。目前信息技术在我国工程项目中已经得到的普遍的运用，取得了良好的发展并不断的发展壮大。而且其是一项长期的工作，包含的内容工程项目的质量，财务风险，工程进度等非常多的内容，因此需要统一管理。

一、建设工程项目管理概念界定

1、建设工程项目管理的理论基础建设工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建设工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。2、建设工程项目管理的定义建设工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建设工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理和项目采购管理等方面。3、建设工程项目管理的基本原理建设工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。一是目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。二是过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。

二、强化建设工程项目管理的措施

1、明确建设工程项目管理的主要内容针对建设工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（“四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理”即现场、信息、合同管理；“一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。2、规范项目经理的定位与管理建设工程项目经理，是负责对建设工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。⑵对项目经理的管理。对项目经理管理必须实行两个制度：一是必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。二是必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。对项目经理的要求。第一，对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理。第二，项目经理只宜承担一个项目的管理。第三，项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书”。第四，项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。3、实行项目经理部的组建原则在推进建设工程项目管理体制改革中，有必要明确一下项目经理部的组建原则和管理形式。项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则，项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式，并坚持“三个一次性”的科学定位。一是实行矩阵制（或事业部制）管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建，项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。二是坚持“三个一次性”的科学定位。所谓“三个一次性”，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是企业法人的一次性的授权管理者。四、总论总之，建设工程项目管理无论是面对建设市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流、未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。

作者：胡旭明单位：华鑫置业集团工程咨询有限公司

1油气工程项目管理成熟度模型研究现状

项目管理成熟度模型作为一种能有效度量和评价项目管理能力与水平的方法，已经在国内外得到了很好的认可与广泛的应用。在我国，一些学者对此模型进行了很多深入的研究。例如，涂正浩［1］通过对OPM3、CMM模型的梳理，基于动态权重和BIM技术构建了一个三维的项目管理成熟度模型，并对IPD项目的管理成熟度进行了评价。谢丹凤和肖磊［2］从集成的概念出发，构建了一个涵盖低碳环保目标的项目集成化管理成熟度模型，并结合实例验证了该模型的有效性。据了解，目前国内外专家和学者们已经建立了超过30种不同的项目管理成熟度模型，余晓钟教授通过分析将这30种模型归纳为四大类［3］。在油气工程项目管理成熟度模型研究方面，周琪［4］根据天然气管道项目的特点，构建了3个维度5个等级的天然气管道项目管理成熟度模型，并对我国天然气管道项目的管理能力进行评价。李万军和符英涛［5］在分析目前石油管理缺陷的基础上，对石油工程项目管理成熟度的等级特征进行了探讨，并提出了许多提高石油工程项目管理成熟度的方法与措施。郭云涛、王虹斌和白思俊［6］参考OPM3模型，结合石油企业自身的管理特点，构建了三维的石油企业供应链管理成熟度模型。以上项目管理成熟度模型大多是从组织战略、项目流程、管理知识与技术以及项目的复杂程度的视角构建的，几乎都忽略了项目环境管理的重要性，或都假设项目对环境变化具有较好的适应性。然而，油气工程项目面临的是一个复杂多样的环境，项目在不同的地质构造、地貌、气候等自然环境和不同的社会环境下存在明显差异性，使得仅仅从项目的过程、管理知识体系以及项目复杂程度这些内生变量来评价油气工程项目的管理成熟度缺乏准确性与科学性。将项目环境管理引入到成熟度模型中，增加新的项目环境维度，才能真正做到全面地评价油气工程项目管理能力的大小。

2嵌入环境管理的油气工程项目管理成熟度模型构建

通过对油气工程项目特有的环境因素进行分析，笔者认为在考虑其他各变量对油气工程项目管理成熟能力影响作用的同时，应该将项目环境管理作为一个独立的维度嵌入到项目管理成熟度模型中，才能对油气工程项目的管理成熟度进行全面的评价与提升。如图1所示，分别将油气工程项目生命周期（X）、项目管理知识体系（Y）、石油工程项目复杂程度（U）以及油气工程项目环境管理（V）作为独立的4个维度，通过对该4个维度变量的综合评价值与成熟度等级标准进行比较得到一个非独立的维度，即油气工程项目管理成熟度等级。2.1油气工程项目生命周期维。按照项目的生命周期理论，将油气工程项目的生命周期划分为项目前期决策阶段（X1）、项目计划与组织阶段（X2）、项目实施与控制阶段（X3）、项目验收结束阶段（X4）这4个主要阶段。2.2油气工程项目管理知识体系维。根据美国项目管理协会制定的项目管理知识体系，油气工程项目管理要涉及到项目范围管理（Y1）、项目成本管理（Y2）、项目质量管理（Y3）、项目进度管理（Y4）、项目信息与沟通管理（Y5）、项目人力资源管理（Y6）、项目采购管理（Y7）、项目风险管理（Y8）、项目集成管理（Y9）九大知识领域［7］。2.3油气工程项目的复杂层次维。按照项目的复杂程度将油气工程项目依次划分为引用项目管理（U1）、单个项目管理（U2）、同类项目群管理（U3）、多类项目群管理（U4）、复杂项目组合管理（U5）5个层次［8］。2.4油气工程项目的环境管理维为了保证项目的顺利进行，组织必须学会如何识别环境的差异性，主动适应环境，提高自身对环境的管理能力，降低环境因素对项目的不利影响。根据油气工程项目的作业环境性质。笔者主要从经济环境（V1）、政治环境（V2）、技术环境（V3）、自然环境（V4）、社会环境（V5）5个方面对油气工程项目管理组织环境的管理成熟能力进行考察和评价。

3嵌入环境管理的油气工程项目管理成熟度等级标准

3.1成熟度等级划分参考CMM成熟度模型的成熟度等级划分，运用阶段式的成熟度等级表示方法，从低到高将油气工程项目的管理成熟度等级依次划分为5个等级，即混乱级、简单级、规范级、精益级、战略级［9-10］。其中，1级为最低级，代表最低的成熟度水平；5级为最高级，代表最高的成熟度水平，如图2所示。3.2成熟度等级特征1）混乱级。在混乱级阶段，油气工程项目管理大体上均处于一种混乱无序的状态。在项目层面，不仅没有明确的项目总规划，而且项目组织、计划紊乱，执行力过低。项目管理方面：管理无章可循，基本没有任何风险与偏差的控制能力，管理者对管理方法、工具、手段的应用全凭经验，毫无科学依据。项目环境管理方面：对项目所处环境的复杂性不能清楚的认识，不能正确识别环境差异，不能适应各合作方的经济关系、相关政策的变化、技术条件、自然变化、当地习俗与文化等多种环境，环境管理能力低下。2）简单级。在简单级阶段，油气工程项目建立起了专门的项目管理组织，有了一些简单明确的项目实施与控制计划，并且项目组织也有了一定的执行能力和工作能力［11］。项目管理方面：管理方法与能力有了一定的提升，能够进行一些简单的项目分解，能够对项目的成本、质量、进度等进行基本控制，并且能够通过收集数据将油气工程项目相关的历史数据文档化。项目环境管理方面：能够认识和接受项目环境的复杂多变性，能够识别不同环境对油气工程项目的影响，对多种不同环境能够进行简单的整合。组织对经济、社会、政治、技术环境，尤其是自然环境，如气候、地质、地貌环境的变化有了一定的适应能力，环境管理绩效与能力有所提高。3）规范级。进入了规范级阶段，说明油气工程项目管理已经基本成熟，基本项目流程已步入规范化管理，建立起了有章可循的成本、质量、进度等管理流程。项目管理方面：组织的执行力与工作能力更为高效，组织能够全面地运用各种项目管理方法与工具来控制项目风险与偏差。项目环境管理方面：项目组织具有较强的适应、融合、协调多种不同环境的能力，通过项目各方良好的交流与沟通能够较好地解决因环境差异造成的各种问题。组织的环境管理能力较为成熟，通过实践与经验总结，已经能够形成一套基本的环境管理体系供组织参考。4）精益级。在精益级阶段，油气工程项目主要实行的是信息化管理，能够实现油气工程项目各环节的精准规划与度量，更加注重管理的科学性，一切以数据说话，依据收集到的数据资料来防止与控制油气工程项目的风险与偏差。项目管理方面：组织管理具有较好的灵活性，能够根据油气工程项目的实际需要及时对项目相关计划做出调整，组织已经全面掌握各种项目管理方法和工具，并能够十分熟练地运用。项目环境管理方面：组织已经较准确地掌握环境变化规律，能够实现不同环境下油气工程项目的融合与协同发展。组织具有较强的环境适应能力与管理能力，通过利用信息技术使得组织逐渐实现对环境的信息化管理，组织环境管理效率与水平大大提高。5）战略级。进入战略级阶段，油气工程项目管理成熟度等级便达到了最高级。项目管理方面：这一阶段，组织主要从战略角度来规划油气工程项目，项目管理水平虽已经达到了十分成熟、卓越的高度，但仍然在不断进行优化与改进。项目环境管理方面：组织已经完全掌握了不同环境下的施工方式与技巧，环境差异已不再是油气工程项目的阻碍。该阶段，组织已经具备十分高的环境适应能力与管理水平，组织将更加侧重于环境安全与保护能力的提升，努力实现组织与环境和谐发展的局面。

1工程项目管理概述

工程项目管理是项目的管理者根据工作经验和项目管理的理论知识对项目实施的全过程进行统筹规划，并能够协调和控制项目的各细节，对整个项目进行统一规划管理活动。它是按照项目的建设程序对工程项目的全过程进行经营管理。

1.1工程项目的目标确定

根据项目管理者的经验和理论知识，并对具体项目背景的分析，对项目的目标进行确定，项目的目标确定后可有效控制工程项目的实施过程。工程项目目标的确定可分为功能要求、技术要求和总目标要求三项主要要求。在工程项目管理中可将目标大体分为五个阶段，即对工程项目的管理层进行部门分工，这样有助于项目各层次的目标确定；根据项目实际情况将项目管理转换为项目中实际的目标任务；将工程项目责任主体落实到具体的工作中，并落实工程项目的责任人、手段及目标实现的保证条件；调控目标的执行过程，对工程的实施进行定期检查，并能够及时协调和控制；对目标的完成结果进行综合评价，提出目标管理效果的好坏，为今后的工程项目管理提供借鉴。

1.2工程项目的控制文件和控制模式

工程项目的控制是在工程项目的管理实施过程中针对内在和外在的干扰，项目管理者能够控制项目管理局面，对项目进行适度调整控制，从而使项目管理效果达到预想的目标。工程项目的控制模式包括主动控制和被动控制，在具体是实施过程中，项目的被动控制效果较差，应用被动控制常使项目经理处于被动状态；而主动控制相比而言，效果会好很多，主动控制可使项目管理者把握先机，在项目管理过程出现偏差时，主动采取积极的措施，对项目进行控制，使工程项目达到最佳效果。