防御战原则范文10篇

市场营销防御战原则

1．防御战原则

在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那么，你必须仔细地推敲每一条原则。

（1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。

你的公司可以自封为领导者，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领导者，但只有一个国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。

然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！

1．防御战原则

在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那么，你必须仔细地推敲每一条原则。

（1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。

你的公司可以自封为领导者，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领导者，但只有一个国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。

然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！

（2）防御原理之二：最好的防御战略，就是勇于攻击自己。由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面IBM是一位大师。它经常推出一些在价格和性能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。吉列是另一个例子。它通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。

1．防御战原则

在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那么，你必须仔细地推敲每一条原则。

（1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。

你的公司可以自封为领导者，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领导者，但只有一个国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。

然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！

（2）防御原理之二：最好的防御战略，就是勇于攻击自己。由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面IBM是一位大师。它经常推出一些在价格和性能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。吉列是另一个例子。它通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。

一、日本的侵华战略及其演化

关于日本的侵华战略问题，多数学者主张“一击亡华”说，但是在理解的程度上并不一致。丁则勤认为：在全面侵华战争开始后，日本帝国主义采取速战速决的进攻方针，企图一击亡华①。程晓进一步认为：七七事变后，日本认为中国不堪一击，决无全面长期抗战的决心和意志，以为通过局部化的战争，速战速决即可达到其侵华目的。于是日本确定对华战争的战略是：在一定范围内，以强大的兵力打击中国，速战速决，迫使中国屈服。实施这种战略的行动是进行华北会战。实际上，这就是以不扩大为方针的局部化——速战速决战略②。也有学者主张，日本的侵华战略不是孤立的，而是与其总的对外战略紧密相联。余子道认为：由于第一次世界大战以后的国际基本形势和远东的战略格局、中日两国的特定国情，以及日本统治集团对内外形势的判断和建国理念，日本帝国主义奉行对外扩张的总体战略，分为侵占中国、“南进”和“北进”三个组成部分，实现该战略企图的次序是“先中国，后世界”，即实行对中国“中间突破”，然后“南进”或“北进”或“南北并进”③。曲家源进一步认为：日本的对华战略是它追求世界霸权总战略的一部分，是为它称霸世界总的战争目的服务的。其世界战略分为长远、中期和近期三个步骤，征服中国进而用中国的人力物力增强日本的国力，准备与美争霸，是中期战略目标的实际内容。为此，日本制定对华战争的战略原则是：（一）集中优势兵力，各个击破；（二）先发制人，实行突然袭击的闪电战，速战速决；（三）抢占中心城市和重要交通线，摧毁中国军民的抗战意志。（四）战略与政略相结合，一面威胁，一面利诱，争取不战而胜。各项战略原则组成紧密配合的完整系统④。通过对各个时期日本作战方案的综合考察及对日本15年侵华战争全过程的历史透视，徐勇得出与众不同的观点：由于中日双方的力量对比以及地理环境等客观因素的制约，日本侵华战争的战略可概言之为江海战略，即以武汉为控制中国的“大局要冲”，把武汉作为日军对华作战构想中的进攻远点，长江为其深入并分割大陆内地的基本通道，溯长江西进武汉为日军的既定战略主攻方向⑤。诸家渊力排众议，认为与国民政府的持久战略相比较而言，日本并没有预先构想的“总战略”，其原因在于日本对华态度的骄狂至极⑥。至于日本侵华战略在实施过程中的演化问题，曲家源认为：自1937年战争开始到1938年10月日军攻占武汉、广州，是日本侵华总战略的全面展开。在每一次战役发动之初，日本的预期战略都是“以挫伤敌之战争意志，获得结束战争局势为目的。他们对每一战役所投入的兵力、海陆空等兵种的配合、战域的扩展等等，都是按照致国民党政府以死命的量度来安排的，以大兵团到处寻求中国军队主力决战”⑦。程晓的观点稍有不同：从七七事变一开始，由于中国政府和军队的奋勇抗战，日本战争之初的战略意图迅即遭到失败，战争的长期化已成定局，日本被迫改变其原有战略，放弃不扩大方针。正在这时，国民政府为了争取主动，决定在上海对日作战。日本亦因十分重视上海的战略地位，遂屡次增兵上海，移主力于华东，寻求决战，占上海、逼南京，迫中国政府投降，以结束“中国事变”，达到战争目的⑧。徐勇代表了另一种观点，认为跨海西进、沿长江攻打武汉是日本的既定战略，但日本在全面攻势发动之后，迟迟未能实施对于武汉的既定攻势，其凶锋却首指华北，继向上海，再攻徐州。于是日本总体上的跨海西进，与为逐次达到作战目标而忽北忽南的战役方向交织在一起，构成了关内大陆战场上扑朔迷离的多向作战行动。其实这并不说明日本放弃了既定战略。这种受形势判断和作战目标及速决企图所制约的战役性的变化，不能与总体的战略进攻方向混为一谈⑨。诸家渊则认为：由于没有预先构想的“总战略”，日本实际上的战略战术是多变的，有时也犯一些愚蠢的错误，例如“逐次增兵”上海的战术造成了极大伤亡①。

二、中国的战略及其演化

就中国的抗战战略而言，诸家渊认为是“以空间换时间”的持久战略①。

1李吉荪进一步指出：抗战初期国民政府不仅有明确的抗日战略即对日作战采取持久战略，且有应用得当的战术即“拖”的战术，而且作战方针亦是正确的，即由东向西、轴向攻防①。

2对于上述观点，程晓认为有进一步思考的必要，并在《抗战初期中国和日本的战略与淞沪会战》中指出：总的说来，虽然国民政府执行的是持久战战略，即充分利用本国地域广阔、人口众多的优势，实行以空间换取时间、积小胜为大胜的持久消耗战略，但是对于如何执行这一战略，国民政府并未做充分的研究。七七事变后，国民政府一方面要求华北地方当局坚定抗战立场，与日本周旋，争取时间；一方面加紧进行各方面的战争准备工作①。

1．防御战原则

在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那么，你必须仔细地推敲每一条原则。

（1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。

你的公司可以自封为领导者，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领导者，但只有一个国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。

然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！

（2）防御原理之二：最好的防御战略，就是勇于攻击自己。由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面IBM是一位大师。它经常推出一些在价格和性能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。吉列是另一个例子。它通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森•索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。

1．防御战原则

在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那么，你必须仔细地推敲每一条原则。

（1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。

你的公司可以自封为领导者，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领导者，但只有一个国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。

然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！

（2）防御原理之二：最好的防御战略，就是勇于攻击自己。由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面IBM是一位大师。它经常推出一些在价格和性能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。吉列是另一个例子。它通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。

摘要：对大多数公司来说，当他们的主要品牌遇到了价格战的进攻时，他们能够做些什么呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再说”。看看它是否影响到我们的销售；看看竞争者是否能长期地承受着财务上的压力；看看我们的消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。这实在是一个错误。如果一个主要的竞争对手突然极大地削减了它的价格，你的公司将做什么呢？

1．防御战原则

在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那么，你必须仔细地推敲每一条原则。

（1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。你的公司可以自封为领导者，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领导者，但只有一个国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！

（2）防御原理之二：最好的防御战略，就是勇于攻击自己。由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面IBM是一位大师。它经常推出一些在价格和性能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。吉列是另一个例子。它通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。

吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准备推出自己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃刀对吉列的股东来说并不是一个好消息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某种意义上讲，都在花费吉列公司的钱。但是，“好消息”的推出，却是一个好的市场营销战略。它阻止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地取胜，且让比克公司为其并不过份的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在它的头3年中，可自由使用的剃须刀生产上损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略。最近它又生产出皮伏特，最早的可高速的可自由使用的剃须刀。这一次它自己的“好消息”是其攻击的目标。吉列逐渐增加了它在混用剃须刀市场上的份额。它今天大约占了这一生意的65%。攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。它可以保护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。任何一个犹豫进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场领导者的地位。

1．防御战原则

在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那么，你必须仔细地推敲每一条原则。

（1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势。这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。

你的公司可以自封为领导者，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领导者，但只有一个国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。

然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！

（2）防御原理之二：最好的防御战略，就是勇于攻击自己。由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面IBM是一位大师。它经常推出一些在价格和性能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。吉列是另一个例子。它通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。

过去的一年，就我分管的工作而言是大事多、难事多、突发事情多的一年。2008年仍然是移民矛盾的凸显年、地质灾害的突发年，任务艰巨而复杂，但是随着后三峡政策的启动，土地政策的调整、环保政策的加强、城市管理的推进，我们又面临着新的机遇和挑战。因此，在今年的工作中，既要完成具体的目标和任务，又要抓住机遇、研究政策、超前谋划、创新机制，确保各项工作不拖后腿，确保既要打好基础又要谋划长远。根据会议安排，按照时间要求，我只就分管重点工作作如下安排，其他具体工作将在专题会议上安排落实：

2008年，就我分管的几项工作而言，总的工作思路概括起来说就是要“打好三大硬仗、建好三个广场、争取两个项目、完成两项普查”。

一、打好三大硬仗。就是要打好移民工作的攻坚战，地质灾害的防御战，城市建设的突破战。

（一）移民工作的攻坚战。所谓攻坚战，就是今年三峡面临着175米蓄水清库,工作任务重、移民矛盾多、时间短、要求高。任务十分艰巨；所谓攻坚战，就是今年移民工作没有价钱可讲，没有退路可走，仅四个月的时间就要彻底完成清库任务；所谓攻坚战，就是今年的移民工作是承上启下的一年，既要完成清库任务，又要着手研究后三峡的相关政策，因此，所涉及的各乡镇、各部门要振奋精神、鼓足干劲，背水一战。一是要全面完成三峡库区175米线下移民搬迁任务和四期库底清理任务，加快沿渡河中学及居民搬迁、溪丘湾农村移民后靠安置、平阳坝大桥建设进度，二是要确保年初开工建设罐子口大桥，在蓄水前完成涉水项目建设。三是全面启动农村库周交通建设及城集镇基础设施建设，逐步完善城集镇功能。四是认真研究后三峡政策，据目前掌握的情况看，后三峡资金有可能达到5—8百个亿，比移民包干资金还要多出将近一倍，这无疑是巴东的又一个大的发展机遇，能否抓住这个机遇对巴东今后的发展至关重要，因此要做到早规划、早谋划、早联络，在后三峡和水库管理政策上争取主动；五是积极化解移民矛盾，三峡库区和水布垭库坝区要认真疏理，能化解的要坚决化解、应出台的政策要尽早出台，使移民工作不留欠账、不留尾巴。

（二）地质灾害的防御战。把地质灾害工作定位为防御战是因为我县地质灾害防不胜防，既有两江蓄水诱发的地质灾害，又有其它面上的地质灾害；既有汛期的地质灾害，又有非汛期的地质灾害，今后的三到五年，因为两江的蓄水，地质灾害已经进入了高发期和频发期，相关部门和乡镇要高度重视，打好一场地质灾害的防御战。一是要进一步建立健全地质灾害的应急机制和快速反应机制，要在认真总结2007年处置地质灾害成功经验的基础上进一步查找工作上的不足，举一反三，不断提高应急处置的水平和能力。二是要建立和完善好群测群防的工作机制，既要相信专家，更要相信和依靠群众，要按照“五查五看”的要求宣传和培训群众，落实好监测人员。发现险情及时上报，发现问题果断处置。三是要广泛宣传，全面摸底，各乡镇特别是国土部门要组织对广大群众进行防灾知识的宣传，要在汛前对全县所有灾害隐患点进行一次全面摸底和清查，做到心中有数、应对有方。

（三）城市建设突破战。巴东县城是一座移民新县城，建设已接近尾声，其工作重心也相应从建设逐步转向管理。从目前的现状看，城市管理面临着投入少、管理差，机制不活、体制不顺，脚疼医脚、手疼顾手。因此，今年要下狠心加强城市建设和管理，力争在机制和体制上有所突破。要尽早理清思路，理顺关系，建立起一套完整的城市管理、经营、服务体系。一是积极探索城市建设的新机制，要在建设上有新突破。县城新开工项目，要充分体现民族特色，要与旅游文化中心紧密结合起来，下大力气把巴一中连结线建成民族特色一条街，要积极探索和筹备黄土坡搬迁的新模式，改变以往搬迁的一户一宗地，一户一栋房的模式，要按照特色小区建设的要求，以面积换面积的模式，做好城市规划。乡集镇建设和重点村的建设要提高规划意识，没有规划不建，执行规划要严，力争一个乡集镇有一个乡集镇的特色；二是积极探索城市管理的市场化机制，力争在管理上有新突破。要积极整合建设局三所一队力量，变十根指头为一个拳头，加大城市监管与执法；要积极探索城市保洁的市场化机制，能进入市场管理的坚决进入市场化管理；要积极研究给排水和污水处理等公益性事业的市场资本准入机制，大力利用社会资本来投入县乡公益性事业，加大污水处理费的征收工作，为社会资本的注入提供前置条件；三是积极争取全省园林城市和卫生城市，在工作目标上要有新突破，今年要积极争取全省园林城市和卫生城市，要在全县广泛宣传，让广大市民共同参与，形成共识，在建设和管理上缺什么补什么，差什么做什么，要通过争取工作提升城市管理的水平，提升城市建设的质量；四是积极探索部门与社区、部门与居民全民参与的机制，要在服务理念上有新突破。要理清建设主管部门与社区的关系，该由部门管的由部门管，该由社区管的要交给社区管理，责任到街道，资金到单位，做到责任到位，职能到位，人员到位。要积极开展门前三包工作，门前三包要与单位、居民签订明确的责任状，三包工作决不能一包了之，要建立旬查制度和月查制度，一旬一检查，一月一通报，要积极发动群众监督和新闻舆论监督的作用，适时进行暴光。要积极探索市民广泛参与的机制，要组织在校学生、人大代表、政协委员和机关干部参与到城市管理上来，力争开展一至两次大型活动。要积极发动退休干部及有识之士加入到城市卫生义务监督员行列，在全县形成人人参与的良好氛围。

摘要：目的：为我国药品零售连锁企业制订市场营销战略提供参考。方法：通过对我国药品零售连锁企业组织机构及经营模式的分析，探讨其市场营销战略的可应用性。结果与结论：我国药品零售连锁企业应根据自身情况，制订行之有效的市场营销战略，提高市场竞争力。

我国药品零售业从20世纪90年代中期开始引入连锁经营模式，目前已有药品零售连锁企业400多家，连锁门店7800多个［1］。采用连锁经营模式能够方便药品企业监督和认证，有利于规范药品购销渠道和保证药品质量，还能有效地提高企业的管理水平和市场竞争力，因而连锁经营将成为我国药品零售业发展的趋势。随着我国加入世界贸易组织，2003年将开放药品分销服务行业，我国药品零售市场将由药品零售连锁企业主宰，我国的企业欲与进入我国市场的国外企业相抗衡，要想扩大经营规模，争取市场份额，提高盈利水平，就必须制订出适合自身发展的市场营销战略。

1市场营销战略的概念和分类

11市场营销战略的概念

市场营销战略是企业成长、发展的总设计和总规划，由相互联系的两部分组成：第一部分是目标市场的选择和营销目标的确定；第二部分是达成目标的营销策略的制订。市场营销战略不是一种目标，而是一种具有一致性的市场营销方向，一旦建立，不可轻易改变，且应贯穿于企业一切市场营销活动中。

市场营销战略的目的在于动员企业资源在营销战术上先声夺人，并把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，这有助于企业营销战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。