动态环境范文10篇

论文摘要：随着世界经济一体化的深度发展，企业的竞争环境已经发生了很大的变化，企业、竞争者、竞争环境之间存在着彼此交错的相互关系。一方面．企业之间竞争的范围已经变得越来越大，竞争对手的界限也变得越来越模糊；另一方面，企业却承受着越皋越大的竞争压力。为了走出迷雾般的困境，企业家们必须积极地理解和学习这种动态竞争环境中的生存方式，掌握行之有效的方法和策略。

论文关键词：动态竞争竞争战略竞争优势

竞争的全球化和技术改革打破并重新塑造了许多行业的竞争规则，使市场环境变得越来越复杂和不可预测，与此同时也为企业提供了竞争与发展的机遇。快速变化的市场环境，强烈地影响着企业的竞争战略．并使它变得难以持久。以动态的竞争思想应对动态变化的市场环境是企业在日趋激烈的竞争中生存、发展的必然选择。

1动态竞争理论的发展

国际竞争环境的改变，企业之间竞争方式、强度的变化使企业及相关学者对企业竞争理论有了新的理解。随着研究的不断深人．西方管理学者从20世纪90年代初开始，就在总结七八十年代竞争理论的基础上提出并发展了动态竞争理论。1994年，理查德·达韦尼在其主编的(Hyper—Competition：Man．agingtheDynamicsofStrategicManeuvering)提出了“超级竞争”的概念．1996年乔治·戴和大卫-瑞伯斯坦合编的(WhartononDynamicCompetitiveStrategy)中将这种竞争现象归纳为“动态竞争”，并对动态竞争战略作了较为细致的研究。发达国家在各种产业中市场份额较集中的基础上形成的企业之间的强烈竞争性对抗为动态竞争理论的研究和发展提供了思想源泉和丰富的市场案例．促进了动态竞争理论的产生和发展。现今，随着我国市场经济的发展、市场产业结构的变革与成熟，我国某些行业已经出现了非常明显的动态竞争倾向，企业对动态竞争理论有着强烈的需求。动态竞争理论已经在我国得到了很大的运用与丰富。

2我国企业对动态竞争理论的需求日益迫切

「摘要」随着外部环境变化的加剧，财务管理面临的不确定性在不断提高。文章介绍了动态环境下的柔性战略观，进而提出基于柔性思想的财务战略的构成要素及其相互间的整合体系。

20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。

一、企业柔性战略观的提出

随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：

（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。

（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（Weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。

摘要：根据国内外不同学者对生态环境需水量的研究资料，归纳分析了国内和国外对生态环境需水量概念的认识和计算方法。

关键词：生态环境需水量；计算；研究

1国外研究动态

早期的研究是关于河道枯水流量(Low-flow)的研究，这个时期主要是为了满足河流的航运功能对枯水流量进行研究。随后，由于河流污染问题的出现，开始对最小可接受流量(minimumacceptableflows，MAFLs)进行研究，其最小可接受流量除了满足航运功能外，还要满足排水纳污功能。随着河流受人为因素影响和控制的加强，河流生态系统结构和功能遭到破坏，生态可接受流量范围(ecologyacceptableflowregime，EAFR)的研究逐渐展开，其主要是为了恢复河流生态系统功能，为满足不同的环境要求而进行生态可接受流量范围的研究。

目前，国际上对河流的生态环境需水量使用较为广泛、通用的概念是枯水流量。近10年来，为了促进水文水资源研究，国际之间加强了合作，其中包括对河道枯水流量的研究，如FREND(FlowReg-imesfromExperimentalandNetData)行动计划，第一个行动计划由水文组织(instituteofHydrology(UK))倡导，并为1985—1988年的国际水文计划方案Ⅲ(UNESOInternationalHydrologicalProgramme-Ⅲ)做了部分工作。这个组织包括13个欧洲国家，主要是应用国家水流量(水文)数据库及不同的研究方法，预测河流的洪、枯水流量，分析和研究了欧洲西北部1350条河流的的枯水流量状况。研究集中在应用水力学参数研究枯水流量与流域河床组成特性之间的关系，以及研究不同频率不同时段年均流量(mean)与最小流量(annualminima)和枯水流量(low-flow)之间的联系等，第1个欧洲FREND行动计划采用了西欧国家网络提供的精确的日流量和相应的流域资料数据库。随后，FREND行动计划开始向横向(包括东欧国家)和纵向(扩大到大尺度问题、方法问题、枯水流量和洪水流量条件下流域土地利用的变化，水质等问题的研究)的研究方向发展，其研究的深度和广度不断扩大。

目前，FREND组织很快扩展到欧洲及世界其他许多地区和国家，如西非、中非、北非、地中海地区及中亚地区，印度及南亚地区等，最近正在进行的FREND行动计划将其研究成果概括在FREND报告中，最新成果有：北欧地区枯水流量和干旱研究；南非区域水资源和干旱评估方法研究；西非、中非地区雨量减少对枯水流量长期影响研究；枯水流量时间系列与断流分析；地域性生态水文学理论和水资源统一管理的论述等。总之，国际上在水资源领域的合作使得先进的研究技术和手段应用到更多的具有水文数据库的国家和地区，特别是在流域枯水流量的研究方面，显得更为突出。

［摘要］本文基于环境与战略关系的分析，研究了财务战略生成及周期性因素对财务战略选择的影响，提出企业的财务战略管理应该以柔性为基础、以风险管理为导向，并从柔性的视角分析动态环境下财务战略管理的策略。

［关键词］动态环境；柔性；财务战略；风险管理

由美国的次贷危机演变而成的世界性金融危机，被认为是20世纪下半叶以来最为严重、影响最为广泛的全球性金融危机。在这次金融危机中，有许多企业破产倒闭，这些惨痛的教训无疑对企业财务管理水平提出了更高的要求。因此，探讨后金融危机时代企业财务战略管理就显得十分必要。我们需要深刻理解此次金融危机成因的复杂性、形势的严峻性及其影响的深远性，在后金融危机时代，审时度势调整企业的总体战略和经营战略，在此基础上，有效甄别影响企业持续经营的风险，确定与之相适应的、有柔性的财务战略，应对危机，规避风险。

一、动态环境、企业战略和财务战略生成

（一）动态环境与企业战略

企业与外部的客观环境处在一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程中。组织面临的外部环境复杂多变，在这种情况下，组织必须制定正确的战略来明确自己的定位，并创造自己的独特优势。安索夫（1965）认为，“组织是环境的产物，战略指在不完全信息条件下决策的规则，战略的就是指与组织及其环境之间的关系有关的”。Andrews（1972）曾指出，“制定有效的战略首先要考虑到组织面临的外部环境所提供的机会和威胁，只有当组织的能力或资源与外部环境所提供的机会相吻合时，组织才得以持续发展”。在企业战略与环境的分析中，一方面要分析环境对战略的影响；另一方面，要分析战略选择对环境的影响。企业战略一般包括3个层次，即企业总体战略、竞争战略和职能战略，财务战略属于企业战略的职能战略。从战略的角度来审视企业所处的经营环境和财务环境，对于企业合理安排有限的财务资源、获取竞争优势，具有十分重要的意义。

【摘要】在网络经济时代，企业经营的环境变化迅速。21世纪企业的竞争已经不是在相对静态的环境中进行的，而是在一个复杂的动态环境中进行。企业的竞争优势是在动态环境中形成的，因此必须从动态的角度来看待企业的竞争优势。在动态环境下的竞争优势是一个持续的连续系统，只有可持续竞争优势才是真正的竞争优势，在动态环境下企业通过实施“远见—资源—方式”创新模式和实现企业间动态联盟来建立企业的持久竞争优势。【关键词】动态环境持续竞争优势创新动态联盟1【Title】TheResearchOfTheEstablishOfEnterprisesSustainedCompetitiveAdvantageUnderTheDynamicEnvir【Abstract】Inthenetworkeconomicages,theenvironmentvarietyoftheenterprise-operationisfast.Inthe21centuries,enterprisewillnotcompeteundercomparativelystaticenvironmentbutundercomplicateddynamicenvironment.Theenterprise''''scompetitionadvantagewillestablishinthedynamicenvironment,soweshouldconsidertheenterprise''''scompetitionadvantageintheaspectofdynamic.Underthedynamicenvironment,thecompetitionadvantageissustainedandcontinuoussystem,onlythesustainedcompetitiveadvantageisrealcompetitionadvantage.Underthedynamicenvironment,theenterprisecanpassthecreativemodeof“farseeing-resources-Way"andatthesametimerealizesthedynamicalliancetoestablishtheenterprisesustainedcompetitiveadvantage【Keywords】dynamicenvironment；sustainedcompetitiveadvantage；creative；dynamicalliance【文献综述】竞争优势是企业生存和发展的基础。战略管理学的不同学派对于企业竞争优势有着不同的认识和解释：安德鲁斯等人（Andrewsetal.）的“强势—弱势—机会—威胁”（SWOT）模型，波特的产业结构模型，沃纳菲尔德（B.Wernerfelt）和巴尼（J.B.Barney）等人的资源基础论，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）、哈梅尔（G.Hamel）和福斯（N.J.Foss）等人的能力基础论等。然而，由于他们几乎都立足于企业所处的稳态环境，并且着眼和局限于某一方面，所以无法说明处于动态环境中企业持久竞争优势的来源及其建立，也不能信服地解释当代的企业实践。为了更好的从新的角度对企业的竞争优势进行研究，有必要简要的回顾一下有关竞争优势及对环境理解的相关理论。一、企业经济学对企业竞争优势的概述在企业竞争优势的经济学分析中，“企业异质性”占有相当重要的地位，主要包括两个方面的内容：首先是企业异质性的成因，其次是企业异质性及其它一些相关特性与企业竞争优势之间存在的关联。（一）交易费用经济学中关于企业异质性的解释在古典微观经济学中，企业之中不存在异质性。作为一个“生产函数”，企业只有被动地接受市场价格信号，生产同质的产品。因而，企业是不可能通过战略性差别来构建自己的竞争优势。为了弥补这个缺陷，R.H.科斯在其“企业的性质”(1937年)一文中创造性地提出了交易费用,将“交易费用”的概念纳入了经济学的分析之中，交易费用经济学随之产生。交易费用经济学关注的是由于企业在资源交易方面的效率或者说技巧所带来的差异性，以及在交易过程中信息的不完全性和获得代价的高昂。但是它却忽视了企业间由于所拥有的技术和知识的差异所带来的企业异质性或者说生产过程能力和效率上的差异。（二）创新经济学关于企业竞争优势的阐述创新经济学是由经济学大师熊彼特创立的。熊彼特认为企业只有通过创新才能更新其资产禀赋的价值。创新对企业竞争优势的重要经济意义就在于：首先，创新可以为企业提供对一些具有潜在价值和企业特性的资源的更深入的洞察和获取途径，这样企业可以通过对这些“竞争优势资源”提前进行投资和配置，而与此同时其竞争对手可能对此一无所知；其次，通过创新活动的进行可以在企业内部生成一些难以为竞争对手所模仿的特异资产和能力。在熊彼特的“创造性破坏”和“创新”概念的基础上，维尔森和温特将生物进化论的一些观点引入了企业竞争的分析。他们认为企业的竞争优势不仅来源于这些要素禀赋，而且来源与这些要素的联结和运用方式。企业在“选择性环境”当中，不断地“搜寻”创新以替代现有的规程，并且，在大多数情形下，企业将倾向于围绕着自身已有的能力来进行这种搜寻。这样，企业在能力上的差别将导致企业之间的异质性，而这种异质性进一步构成企业竞争优势的基础。二、企业战略管理理论中关于竞争优势理论的观点（一）产业分析理论pp产业分析理论将企业关系描述成是由环境因素决定的。该理论认为，竞争优势是有诸如产业集中度和成本结构等要素驱动的。该理论的代表性人物波特认为企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的基本途径是选择一个有吸引力的行业并根据该行业的竞争优势采取不同的竞争战略。企业要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构和竞争环境进行系统的分析。波特把竞争战略的形成视作“把企业与环境联系起来”的结果，强调企业与环境的适应性以及既定的产业结构。但是，波特竞争优势理论忽视了环境的不可预测性，同时也忽视了企业所拥有的资源、能力和熟练技能等方面的差异。所以，随着环境变化频率的提高，环境的动态性加快，该理论就难以适用。（二）资源基础观Penrose在其公司增长理论中开创性的把企业看作是一组资源的集合。1984年，Wernerfelt发表了“企业资源基础论”一文，标志着资源基础论地正式诞生。此后，Barney、Rumelt、Amit等也做出了重要贡献，尤其是Barney奠定了行业经营战略的资源基础分析框架。这一理论认为，对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响，企业获得超额利润和保持长期竞争优势的关键在于企业资源的积累。但资源能力理论的基本假设是：假定企业具有独特资源（包括有形资源和无形资源），资源不能在企业间自由流动，企业利用特质资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。显然，该理论忽略了企业所处的外部的产业环境。在复杂多变的动态的市场环境中，企业如果只注重挖掘自己的独特的资源，培养自己独特的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么，这样的企业同样不会有竞争优势。同时，由于过分强调企业内部的资源和能力优势，而忽略了外部环境的动态性，可能会导致企业内外部因素的失衡，从而使企业失去竞争优势。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。（三）能力基础论能力基础理论，是建立在企业内在成长理论基础之上的，其源头可以追溯到古典经济学家亚当?斯密的劳动分工理论（AdamSmith，1776）。其后，阿尔弗雷德?马歇尔（A.Marshall，1920）、萨尔尼科（PhilipSelznick，1957）、安蒂斯?彭罗斯（EdithPenrose，1959）及乔治?李查德森（GeorgeB.Richardson，1960）等则进一步发展了企业能力理论。但企业能力理论直到20世纪八九十年代才成为战略管理理论的主旋律。1990年，普拉哈尔德（Parahalad）和哈默（Hamel）在《公司的核心能力》一文中将核心能力明确为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力”。这是对企业能力认识的一次飞跃。同时，提斯（Teece）将“企业内部带来竞争优势的一系列不同技能、互补性资产和惯例”统称为核心能力。随后，提斯、皮萨罗（Psano）和肖恩（Shuen）提出“动态核心能力观”。“动态核心能力观”认为，动态核心能力已不局限于前边提到的任何一种核心能力，而是核心能力结构的最高层，更具抽象性，它使企业在面对变化的市场环境时，能够迅速整合、建立和重构其内部资源、技能和能力，形成新的竞争优势。（四）行为制度观行为制度观认为，企业是在一个由道德准则、价值观念和行为规范组成的社会环境中运行的。这种社会环境将决定那些行为是合理的和可以接受的，这也势必影响到资源的积累和选择，进而决定企业能否获得竞争优势。这种制度和组织的观点，将经济的优化延伸到社会的正义和责任(Baum、Oliver,1991)。该理论结合人力资源管理系统（HRM）的实践，从行为心理学的角度对企业的竞争优势进行研究。但是，该观点也仅能解决竞争优势的相对静态部分，即他们只为企业维持竞争优势指明了一个方向。（五）战略选择观企业资源的价值取决于需求、稀缺性和可获得性，而这些都处于动态的变化过程之中。所以，如果新的资源被发现或开发以致供给增加，可替代品出现，新的生产组织方式出现，技术革新改变对不同生产要素的需求等，则资源的价值将发生贬值，尤其是在超竞争的环境中，竞争优势的持续时间不断缩短，这就要求企业不断地进行创新，即引进一种从来没有过的生产要素和生产条件的新的组合。这就是战略选择观的依据所在。该理论认为企业家能发现没有能满足顾客的需求并为其提供独特产品(Leibenstein,1968)；企业家在和投入要素竞争中拥有组织、领导、动员员工的特殊才能，而这种才能是能够创造竞争优势的。三、对企业经营环境的认识与界定目前，对企业环境的认识与界定存在各种各样的方式；有的以时间为基准，从过去、现在和未来三个角度进行认识。有的以空间为基准，从宏观、中观和微观三个层面进行分析；大多数管理学文献将其分为一般性环境和具体环境（斯蒂芬?罗滨斯等）；另一些文献则把市场从环境中突现出来，阐述市场环境给予企业或组织发展的决定性作用（亚德里安?J斯莱沃斯基等）。在众多关于环境的分析中，格罗夫等人的三维界定得到了广泛的认可，他认为任何环境都可从“三个核心维度”进行分析，即环境的动态性、复杂性和环境的容量。从现代经济的实践来看，动态复杂性环境是企业所面临的最具战略意义的环境。而动态复杂环境下的企业持续竞争优势的建立问题与保持问题，一直是理论界与产业界所普遍关注的问题，而且已经成为战略理论研究的中心议题。【正文】在技术飞速变革及其相互交融、国际分工高度发达、企业经营环境复杂多变、知识要素作用日益增强的超强竞争的动态环境中，全球众多企业所面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球竞争的加剧所带来的挑战，为了赢得并保持竞争优势，处于竞争状态的企业必须在其市场竞争方式和策略上随市场的变化而变化。一p动态环境及其特征环境是对企业经营绩效产生持续显著或潜在影响的各种外部力量的总和。企业面临的环境是复杂的、动态的，因而进行准确地预测是不可能的。如果企业与其相处的外部环境不相匹配，就会对其生存与发展产生极大的反作用。所以，环境是影响企业经营的重要因素。现代企业面临日益动态化的复杂环境，企业必须基于对环境的科学分析，提高企业的灵活应变能力，使企业更加具有战略适应性。（一）动态环境的基本涵义在信息经济、网络经济和知识经济日益明显的超强竞争作用下，企业的经营环境正从以前的相对稳定的静态环境转向日益复杂多变和充满不确定性的动态环境。动态环境是指那种技术与市场因素正在发生变化，并且这种变化不仅相当重大，而且日益复杂，在很大程度上具有不可预测性的环境。其中的动态是指企业重新塑造竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的买卖难以确定时，就需要企业有特定的对动态环境的反应。动态环境是相对于静态环境而言的，它主要表现在以下三个方面：1.快速变化的经济环境、制度环境、政治环境、文化环境、技术环境和产业环境的不确定性，竞争对手行为、顾客偏好的复杂性和不确定性等。如日益加速的技术革新，市场的合理化、全球化浪潮，远东和其他地区低成本制造业的崛起，供应商数量的增多，工作量构成的变化，众多瓶颈的出现，顾客需求的多样性，应用领域的非透明性，强烈的替代作用，技术开发的快速发展和不可预测性等；2.与不同的环境感知所引发的竞争互动和导致上述环境变化的众多因素有关的复杂性。如上述各种变化之间的互动，企业利益相关者之间的互动，联盟网络与虚拟企业的日益流行等；3.在企业内部，由决策者与决策影响的人之间的冲突而引发的不确定性，由于企业内部的资源和能力在特定时期、特定的任务和目标前所表现的动态不确定性（如企业中的“瓶颈”因素）。如知识与信息共享中的矛盾，进行价值观念更新和企业重组过程中的不确定性等。同时，战略在一个企业中的持续性也是动态不确定的。（二）动态环境下竞争战略的特征从现代经济的实践来看，动态环境使企业所面临的最具战略意义的环境，从稳定环境向动态环境、从简单环境向复杂环境的变化是环境发展的必然趋势。企业经营环境的复杂多变，致使企业间的竞争也出现多样性和不断演进性的特征。随着竞争对抗性的加强，竞争内容的变化也加快，竞争优势的可保持性越来越低，静态环境下的企业竞争思维与模式已远远不能满足现实的需求。在日趋复杂和快速变化的动态环境下，企业的竞争战略也发生了质的飞跃。主要表现在以下几个特征：1.动态战略的制定是以重视动态环境下的竞争互动为基本前提的。在动态环境的竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性在很大程度上依赖与于竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力。2.创造新的竞争优势是在动态环境竞争条件下制定竞争战略的目的。在动态环境下，竞争优势是暂时的，所有的竞争优势都是会受到侵蚀的。所以在动态环境下要保持竞争优势，更重要的是如何及时创造新的竞争优势。通过创造新的竞争优势，削弱对手的竞争优势，或通过改变领域或和规则使对手的竞争优势过时。所以，动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己的原有的竞争优势而建立新的优势。总之，动态竞争战略的目的有两个：①获得高于平均水平的投资收益，②在动态环境的竞争互动中建立新的竞争优势。而在同一竞争战略的实施过程中要同时实现这两个目的，就必须建立和发挥形成远见、迅速行动和改变规则能力，立足于不断寻求暂时的领先，利用主动改变现状和规则所创造的机会获得超过平均水平的投资收益。3.在动态环境的竞争条件下，分析、评价和选择竞争战略的方法应该立足于竞争对手之间的互动。4.在动态环境的竞争条件下，越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业结构是可以通过企业战略行为而改变的，而且变化越来越快，没有什么优势是不变化的，或者可以长期保持的。总之，在动态环境的竞争要求企业在构思自己的战略时，要预测到对手可能会采取的针对性反应。由于竞争优势的维持的时间越来越短，迫使企业不得不为谋求新的竞争优势而殚精竭虑，寻求自己的可持续竞争优势。二p企业竞争优势的来源竞争优势是企业成功制定与实施价值创造战略所表现出来的一种优势。企业的竞争优势是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或高于所在行业平均水平盈利率的属性或能力。它是一个相对的概念，它并非绝对是竞争双方在一切方面对比所呈现的战略关系，它具有时间条件、具体经营领域、企业战略运筹能力等方面的含义。从动态的角度，企业竞争优势的核心问题是竞争优势的来源及其源泉上的持续创新。无论是环境决定论、资源能力论，还是其他的一些观点，都正确的从某一个方面指出了竞争优势来源。但要真正理清企业竞争优势的来源问题，实现企业的持续竞争优势，就必须综合考虑企业各种内外部因素，且要根据内外部因素的变化动态地加以考虑。企业竞争优势的来源主要可以从以下几个方面进行考虑：（一）产业行业所处的生命周期阶段任何事物都有其固定的生命周期规律，产品有产品的生命周期，经济增长也呈现出繁荣、衰退、萧条、复苏的周期性规律。同样，企业所处的产业环境也有产业的生命周期规律。企业的生存与发展离不开其所在的动态环境，也就包括其产业环境。按照市场空间的大小和技术的成熟程度以及产业的生命周期，可将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”、“衰退产业”四个阶段。1.启蒙产业p其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄，生产产品的技术一般仍处于实验阶段，还没达到成熟和标准化。因此，市场范围限制了劳动分工，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效的降低成本，积累资金与利润进行持续的创新，也就没什么竞争优势而言了。2.成长产业p其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资金和政策等因素的限制，致使进入者不多，因而行业平均利润很高。由于产业成长企业所蕴涵着的无限的商机，开拓市场的阻碍不大，从而节省了企业的市场开拓成本而获得丰厚的利润。因此，这时候企业最重要的战略选择是企业如何进入一个成长性产业，从而获得竞争优势。3.成熟产业p其特征是市场范围相对稳定，消费群比较固定，产业内的企业数量也相对稳定，产品技术成熟，行业平均利润比较低。因此，处于成熟产业的企业要获得企业的竞争优势，只有通过不断的扩大规模形成规模经济，进而形成寡头垄断的特征，也就是说，只有排名前几位的企业才能最后获得可持续的竞争优势而得以长期生存和发展。4.衰退产业p其特征是市场萎缩，技术停滞，产品缺乏创新，消费需求转移，企业的生存和发展难以维持。当然，现实生活中的企业的生命周期规律并不是很明显。严格说来，一种产品及其相关产品可以构成一个行业。因此，一些有竞争优势的企业常常借助各种创新，在一个衰退的产业中从新塑造利润，创造一个新的产业，实现可持续发展。例如，当人们不在热衷于上电影院观看电影时，商家便把影片制成光碟，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现商机。（二）企业的核心资源与核心能力任何企业都有其独特的稀缺性资源，有其自身的内部优势。但是在企业的发展过程中，企业不仅要善于利用其内部的资源，而且还要能够充分利用外界的各种资源。一个企业的成功，不在于它是否拥有自己的技术和知识，而在于它能否整合其所能利用的一切内外资源的能力。只是在整合企业内外部资源的过程中，各个企业可以根据各自的优势，围绕某一特定方面来进行整合。企业所独特拥有的、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定的超额利润的资源即为企业的核心资源。麦肯锡的专家认为，企业的核心资源是那些难以复制并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、品牌和信誉以及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。企业整合其内外部资源（技术和知识）的能力称之为企业的核心能力。哈默尔和普拉哈拉德认为，核心能力具有以下几个主要特点：延展性、用户价值、独特性、动态性和综合性。麦肯锡的专家认为，一个企业掌握诸如购并、交易、筹资、风险管理及资本管理这些常用技能，将会在启动和保持增长中拥有很大的竞争优势。（三）企业在所在产业中的相对地位企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到什么样的位置。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施战略竞争的结果。而我们认为，有利的相对地位本身就是构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的相对地位对于企业自身的发展有一种自我增强的作用。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中取得优势，并且能够有雄厚的资金和能力不断的创新，从而获得竞争优势，使企业永远立于不败之地。（四）企业家能力熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合他们。”本文认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产束或者新的资产构成的整合的能力。这个定义主要包括两个关键因素：（1）“企业家”并不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，他们的行为就反映了一种企业家能力。（2）企业家能力强调了以下特点：资源并不是无中生有的，所有的资源都来源于现有的经济和技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力可以分解成五个组成部分：创造力，信用能力，冒险精神，辨别机会价值的能力以及有助于整合资源束的企业专家知识结构。企业家通过整合现有资产和能力形成新的稀缺性资源，给企业带来竞争优势。同时，企业家能力也是动态的，与时俱进不断发展的。三p动态环境中企业可持续竞争优势的创建在知识经济、信息化、全球化的今天，由于技术革新的加快，消费者需求日趋多样化且变化频繁，企业特有的知识、技术的隐藏作用范围缩小，期限也越来越短，企业的竞争优势很难得以持续。因而在动态环境下企业考虑更多的是如何寻求持续更新的竞争优势，同时，由于竞争优势的持续时间缩短，在企业开发出某种竞争优势以后，企业必须保持高度的灵活性与实用性，不断创新，以新的竞争优势更新和替代原有的竞争优势。要创造连续的可持续竞争优势，在新的动态环境下，企业就必须寻求新的生产经营方式与竞争模式。（一）企业竞争优势可持续性的基本涵义动态环境中的企业竞争优势是企业在整个发展过程中的一个持续的连续系统。企业要想真正获得持续的竞争优势，就应该能够经得住环境的剧变，并能在这个过程中创造新的竞争优势，也就是说，企业应该在前一个竞争优势开始衰退之前，就要开始创造另外一个竞争优势。正如西方经济学中所指出的关于企业的长期均衡与短期均衡一样，企业的长期均衡是由无数条短期均衡曲线相切所得的曲线所组成的。在动态环境下的可持续竞争优势是由企业在不同的时期进行不断地创新，不断地形成竞争优势而组成的连续系统。在前一个竞争优势达到他们的最大效用之时，开始创造新的竞争优势，从而形成可持续的竞争优势。企业由此构建相互联结的竞争优势的连续系统，形成连续的波浪式的前进轨迹。由此可知，企业持续竞争优势是指在各种市场动态环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏模仿或“复制”该企业战略所带来的全部收益的信心与能力。即可持续竞争优势是企业成功地实施潜在竞争对手当前无法实施的价值创造战略且竞争对手也无法复制其战略时所获得的利益，它可以保证企业获得超过平均水平的利润。（二）构建“远见—资源—方式”新模式企业持续性竞争优势源于持续性创新，动态环境中的企业通过持续性创新扬弃其既有竞争优势，创造和开发新的市场机会，由此获取一连串的更强大的竞争优势。企业创新的实质就是在继承原有竞争优势的基础上拓展新的竞争优势。企业必须发现和开发市场先机，通过自我创新破坏现有市场状态，构建一系列新的竞争优势，从而整合为基于企业整体发展的持续竞争优势。企业创新过程由三个步骤所构成：1.远见企业创新的成功必须立足于合理的远见，并选择可行的突破口。远见就是发现和把握消费者需要而没有察觉的机会。为了在长期的市场竞争中能够立于不败之地，企业就不能只是满足于当前的消费者，还应该具有先见之明，争取未来的消费者，预期未来的市场状态。2.资源在动态环境中，所有的竞争优势都是暂时的。企业要想在动态的环境中获取基于企业整体发展的持续竞争优势，就必须要求由快速反应的能力。由此就不仅要求企业经营流程的缩短，更要求其组织能力高度动态化和适应性，以赶在竞争对手之前把握和利用动态环境所提供的商机。但这种能力要求有扎实的基础，这种基础要么来自多年的潜心开发和积累，要么来自既有资源应用能力的扩展。3.方式在动态环境中，企业只是具有卓越的远见和强大的战略资源还不能够保证企业不断获得新的竞争优势，企业的远见和资源需要通过合适的实施方式才能实现其目的。企业主要可以通过两种方式来影响未来的市场走势和创造新的竞争优势，即改变市场规则和同时或一连串行动。改变市场规则可以在市场上或产业中制造突发性或中断性行为，改变竞争的场地，使竞争对手陷于被动局面甚至是困境；同时或一连串行动能够打破市场的均势，开启创造竞争优势的商机。动态竞争要求企业同时和连续执行这三个步骤：不停地修正远见；时刻都在发展和积累快速行动和出奇制胜的战略资源；基于不断变化的市场机会和威胁，迅速地选择或调整相应的实施方式，并主动的为企业创造未来。当企业新的资源准备就绪的时候，就可能出现新的机会和远见，并可能发展出新的可以强化其资源和调整其远见。企业创新的运转过程可以用下图表示：pppppppppppppp图中表示“直接作用力”表示“间接影响力企业创新过程步骤之间的联系动态环境中的企业利用环境中所出现的各种有利变化动量，将其转化为自身的发展趋向和动力，连续并快速的运转，从而使其成为“动态企业”。动态企业能够深刻的洞察及领悟其所处的环境的动态变动，持续、灵敏和迅速地把握和开发新的市场机会，连续地整合环境中的关键活性因子，进行持续地自我创造和更新，不断地拓展其发展的范围或空间，由此获得持续竞争优势。（三）实现企业间的动态联盟1.动态联盟的含义动态联盟是指企业快捷抓住市场机遇，利用现代通讯网络技术将不同企业技术优势整合在一起，利用各自的资源能力优势，组成一个在动态环境中互惠互利并协同作战，赢得持续竞争优势的联合组织。它是由有开发某种新产品所需的知识和技术的组织所组成的一个阶段性的组织（企业）联盟，又称之为虚拟公司。动态联盟突破了企业的有形组织，延伸和整合了企业的竞争优势，以联盟的整体优势共同应付市场的挑战，联合与市场竞争，形成了一个竞争优势可持续发展的竞争优势集成体。2.创建动态联盟的必要性通过联盟合作以达到资源共享是动态环境下实现可持续竞争优势的新型有效的资源配置形式，这一形式的产生主要包含两个方面的原因：(1)外部竞争环境变化的需要。环境变化因素在企业发展战略中起关键作用，动态联盟的发展是企业对动态竞争环境的一种战略反应。现代动态竞争环境要求企业不断创新、不断设立新的发展目标以保持持续竞争优势。但是企业自身拥有的资源和能力又是有限的，在企业战略目标与企业战略资源之间总是存在一个缺口（即战略缺口）。而这种缺口使得企业在客观上不可能走完全“独立自主”发展的道路，而要求企业在比较优势的基础上开展更大范围内的学科间和产业间的交流和合作，充分发挥各自的资源和专业化水平，实现合作方资源优势的互补，弥补战略缺口。美国葛兰素公司推出新药善胃得时，它在美国市场上缺乏销售能力，通过与罗氏药厂建立合作关系，葛兰素很快就拥有了一支1100人的销售力量和销售网络。(2)企业自身发展的需要。与持续竞争优势有关的关键资源不仅是稀缺的，而且是难以模仿的；一些因模仿障碍而难以获得的资源，只有通过联盟的方式去共享和利用。技术资源就是最难模仿和最难获得的资源之一。日本东芝公司几乎与世界上所有的相关企业都建立了技术联盟关系。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。3.动态联盟的动因动态联盟包含两个方面的根本动因：（1）实现“集成”的目标。“集成”是指具有不同经营优势的企业，能够贡献各自的竞争优势，由动态联盟将其整合在一起，充分发挥整体效益形成超常的竞争优势。由集成所创造的竞争优势，使得动态联盟比单个企业更容易创新形成新的竞争优势，从而达到创造可持续竞争优势的目的。（2）获得“敏捷”的效果。“敏捷”是指企业对市场顾客需求和市场变化的动态复杂性有快速反映能力和敏捷的适应能力，且能够及时满足顾客的动态性需求。在动态联盟中，不仅可以灵敏低成本地获得所需的资源和能力，使企业在动态环境中迅速创新，形成竞争优势，而且大大缩短了观念转化为产品或服务以及推向市场的时间。4.企业如何创建动态联盟（1）组建联盟，规则导航动态联盟（虚拟团队）在其初创阶段，就必须明确各项规则，作好以下“热身运动”：①设立虚拟合作协议；②明确3W要素（WHAT-团队要完成的任务是什么，WHY-为什么要这样做，HOW-如何才能实现任务）；③阐明团队核心价值；④明确团队界定条件；⑤建立团队运行规则；⑥明确团队成员的任务和责任。（2）搭建平台，知识共享跨组织的动态联盟，一方面面临跨时空管理和多元文化管理的挑战，另一方面正是这种时空和文化巨大差异性的碰撞，成为团队成员新知识和新创意的源泉。动态联盟的技术开发过程，实际上就是知识的传递、分享、整合和增值的过程。建立适应性的沟通平台，实现高效沟通、有效管理知识，是团队技术开发过程的核心任务。①搭建信息技术平台跨组织动态联盟将企业内部资源与外部资源有效整合利用，共同实现统一目标。这种跨时空的资源整合利用，必须有强有力的沟通技术手段的支撑。而信息技术的飞速发展为实现这个目标提供了基础。搭建一个对虚拟团队运行系统有良好支持力的信息技术平台，需要注意以下几个问题：一是要建立网络化技术平台，二是平台对系统要有适应性，三是认真履行团队沟通运行协议。②构建知识螺旋上升系统新的知识总是来源于团队成员个体。知识管理的核心在团队内构建一种动态的知识传播链条：从成员个体隐性知识到团队显性知识，将高度个人化的、难以规范的、不易传递给他人的知识，通过提炼，将其规范化、系统化地表述出来，以便团队更有效地综合利用；再从显性知识到隐性知识，随着新的显性知识在整个团队内得到共享，其他成员开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。这种隐性知识与显性知识动态的相互作用，就像知识螺旋一样，从隐性到显性，成员个人再用显性知识扩展自己的隐性知识基础，螺旋运动，不断上升；然后在一个更高的起点上，开始新的螺旋运动。（3）注重沟通，知本增值团队成员的士气、信心、斗志、热情等形成团队的一种气势。建立有效沟通手段，提高团队成员气势，通过放大性的知本增值，最终实现突破性的技术创新活动。主要可以通过以下方式建立有效沟通：①定期召开沟通会议，②对团队的工作任务与过程进行协调，③求同存异的文化管理，④以信任驱动知本增值增强。（4）提升能力，延续管理虚拟团队是虚拟整合的产物，这种理念开始于这样一种共识：企业自身力量有限，仅仅依靠自力更生难以实现预期的战略目标，必须通过与其他企业合作，齐心合力会使合作各方都比各自孤军奋战时更加强大。因此，企业要善于整合各方力量，优势互补，通过组建虚拟团队，来提升企业创新能力，实现延续管理的目标。我们可以通过三种方式实现延续管理的目标：①虚拟整合，打造优势，②有效激励，提升能力，③知识沉淀，延续管理。当今时代，技术普及速度快得令人窒息。过去，呼机从首次进入市场到拥有1000万的用户用了41年的时间，而现在网络浏览器的普及只用了10个月的时间，Napster所用的时间则更少。这表明，在过去，新兴技术有一个较长的孕育期，而公司和客户能够利用这段时间来思考和适应它能够带来的变化。但是现在，新兴技术不再有这样的孕育期。应对这种快速变化的方法就是创造一种适应性强，没有时间、空间、文化边界的结构模糊的组织，跨越组织间流程，通过动态联盟，打造企业创新优势。此外，企业还得加强知识管理，达到企业内部的知识共享，同时，还须在企业内部实现知识创新以实现企业的可持续发展。企业通过创立学习型组织以及加强对顾客资产的管理，充分利用各种内外部力量，获得企业持久的竞争优势。（四）中国企业如何在动态环境下增强可持续竞争优势当代的中国企业，不仅是在技术变革加快、产品生命周期和产业生命周期缩短以及全球竞争等因素所共同产生的动态环境中展开经营活动，而且是在由传统的计划经济向由中国特色的社会主义市场经济转轨和产业不断升级换代的过程中，加之因加入世界贸易组织而不得不面临来自跨国产业巨头日益激烈的竞争的挑战。市场经济的本质是竞争，它自始至终表现为竞争过程。企业作为市场的核心主体，竞争贯穿于其生命周期的全过程。换而言之，竞争是市场经济环境下企业生存和发展的方式。经过20多年的改革开放，中国经济的市场化程度日益深化，竞争日益成为企业生存和发展的基础和前提，尤其是中国加入世界贸易组织以来，中国企业已经完全从国内竞争转向国际竞争。在中国对外国产品和企业开放国内市场、逐步融入世界经济大潮之中的同时，也为中国企业带来进入世界市场的商业机会和国际竞争的挑战。只有具有竞争优势的产品和企业才能够进入国际市场，只有具有国际竞争优势的产品和企业才能在世界市场的竞争中获胜。在动态环境下的中国企业，不仅需要特别重视当前的实际竞争优势，而且还必须特别强调未来的潜在的竞争优势；不仅需要关注既有的竞争优势的强化，而且还要关注既有竞争优势的更新。也就是说，在动态环境下展开经营活动的中国企业，必须不断的增强和更新当前的和未来的竞争优势资源，特别是关系到企业生存和发展、提升企业竞争优势的战略资源。这就要求我么们必须把对环境的分析和对企业的内部资源与能力的经营和创新放到企业战略的高度，从管理到战略的制定必须适应动态环境，通过对环境的科学分析，增强对不确定性的动态环境的认识，在此基础上，对企业进行不断的创新，实现企业的可持续发展。四p小p结21世纪企业之间的竞争是在动态环境中进行的，而动态环境是企业开展经营活动的外部环境特征。我们必须先把握动态环境的内涵及其战略特征，才能在动态环境下实现企业的可持续竞争优势。企业的竞争优势的来源主要包括四个方面的内容，只有四者的综合作用，企业才能在激烈的动态市场竞争中取得竞争优势。在此基础上，本文提出了可持续竞争优势的涵义，并对如何创建可持续竞争优势进行了重点论述。企业可以通过建立“远见—资源—方式”的创新模式实现持续竞争优势，同时，企业须实现组织间的动态联盟，通过利用其内部的所特有的优胜资源，对外部的动态环境做出灵敏的反应，作到随着市场的变化而变化，而且在不断的变化过程中不断的创新获得企业的可持续竞争优势。【参考文献】[1]p王永贵.《21世纪企业制胜方略——构筑动态竞争优势》.机械工业出版社.2002年1月版ppppppp[2]p吴维库.《企业竞争力提升战略》.清华大学出版社.2002年7月版[3]p蒋学伟.《动荡环境中的企业持续竞争优势》.《经济管理》，2002年2期[4]p黄鹏.《经济全球化与战略管理设计思想的发展》.《经济管理》，2001年24期[5]p陈耀.《企业战略联盟竞争优势创造的基础研究》.《现代经济探讨》，2003年第1期[6]p袁锋、陈晓剑.《以资源为基础的企业战略理论及其发展趋势》.《预测》，2003年第1期[7]p聂子龙、李浩.《复杂性环境与战略新思维》.《工业技术经济》，2003年第1期[8]p王静鹏、樊耘.《企业家能力与企业可持续竞争优势》.《经济管理?新管理》，2002年第12期[9]p王永龙.《动态复杂性环境中的组织创新研究》.《经济管理?新管理》，2002年第6期[10]p聂子龙.《战略范式及其演变》.《商业经济与管理》，2002年第10期[11]p黄津孚.《资源能力与核心竞争力》.《经济管理?新管理》，2001年第20期[12]p赵怀周、刘益.《核心能力观的动态性内涵解析》.《经济管理?新管理》，2000年第10期[13]p黄江圳、谭力文.《从能力到动态能力：企业战略观的转变》.《经济管理?新管理》，2002年第22期[14]p许宁、潘慧宇.《动态联盟：企业越越竞争的新模式》.《市场与发展》，2002年第8期[15]p李宝山、李春兰.《合纵连横的新战术——动态联盟打造企业新优势》.《企业管理》，2002年第10期[1][2][3]

编者按：本文主要从动态竞争理论的发展；我国企业对动态竞争理论的需求日益迫切；动态竟争环境需要动态竞争战略；动态竞争的定义进行论述。其中，主要包括：竞争的全球化和技术改革打破并重新塑造了许多行业的竞争规则、企业之间竞争方式、强度的变化使企业及相关学者对企业竞争理论有了新的理解、当前世界贸易总额大约占全球国内生产总值的3O％、以静止的眼光去看待现有的企业竞争战略是不可取的、决定企业之间的竞争行为是否是动态竞争行为的主要因素有三个、是否是在相同的领域决定是否是处于动态竞争状态的企业对规模没有必然的限制、否是针对某些或某个对手在动态竞争中、竞争行为的效果与对手反应是否具有必然的联系、深层次挖掘市场游力、提升企业能力，提高产业素质、铸造产业壁垒．有效地阻止进入者威胁等，具体请详见。

论文摘要：随着世界经济一体化的深度发展，企业的竞争环境已经发生了很大的变化，企业、竞争者、竞争环境之间存在着彼此交错的相互关系。一方面．企业之间竞争的范围已经变得越来越大，竞争对手的界限也变得越来越模糊；另一方面，企业却承受着越皋越大的竞争压力。为了走出迷雾般的困境，企业家们必须积极地理解和学习这种动态竞争环境中的生存方式，掌握行之有效的方法和策略。

论文关键词：动态竞争竞争战略竞争优势

竞争的全球化和技术改革打破并重新塑造了许多行业的竞争规则，使市场环境变得越来越复杂和不可预测，与此同时也为企业提供了竞争与发展的机遇。快速变化的市场环境，强烈地影响着企业的竞争战略．并使它变得难以持久。以动态的竞争思想应对动态变化的市场环境是企业在日趋激烈的竞争中生存、发展的必然选择。

1动态竞争理论的发展

国际竞争环境的改变，企业之间竞争方式、强度的变化使企业及相关学者对企业竞争理论有了新的理解。随着研究的不断深人．西方管理学者从20世纪90年代初开始，就在总结七八十年代竞争理论的基础上提出并发展了动态竞争理论。1994年，理查德·达韦尼在其主编的(Hyper—Competition：Man．agingtheDynamicsofStrategicManeuvering)提出了“超级竞争”的概念．1996年乔治·戴和大卫-瑞伯斯坦合编的(WhartononDynamicCompetitiveStrategy)中将这种竞争现象归纳为“动态竞争”，并对动态竞争战略作了较为细致的研究。发达国家在各种产业中市场份额较集中的基础上形成的企业之间的强烈竞争性对抗为动态竞争理论的研究和发展提供了思想源泉和丰富的市场案例．促进了动态竞争理论的产生和发展。现今，随着我国市场经济的发展、市场产业结构的变革与成熟，我国某些行业已经出现了非常明显的动态竞争倾向，企业对动态竞争理论有着强烈的需求。动态竞争理论已经在我国得到了很大的运用与丰富。

「摘要」随着外部环境变化的加剧，财务管理面临的不确定性在不断提高。文章介绍了动态环境下的柔性战略观，进而提出基于柔性思想的财务战略的构成要素及其相互间的整合体系。

20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。

一、企业柔性战略观的提出

随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：

（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。

（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（Weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。

在当今信息网络快速发展的知识经济时代，组织在企业发展中究竟以何种形态出现，怎样使组织有效地应对日益复杂动荡的环境，这些在现有的组织结构理论中，仅为企业提供的是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决实际的组织变革问题还远不够。而这正是传统组织结构在不断调整中面临的新挑战，它要求新的组织形式应是一种具有较强弹性、灵活性、适应性、反应力的组织形态。因此，创建合理的企业组织结构，优化企业的组织系统，不仅成为管理创新、管理科学的任务，而且是企业实施有效管理，发挥组织职能的前提。

一、传统组织结构模式及其存在的问题

从资本主义工业化大生产时代起出现了大致六种常见的企业组织结构形式，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些传统企业的组织结构模式以及在这以后的其他组织结构模式都是以工业经济为前提，共同体现了工业经济的特有属性，即按照工业经济社会工业生产的要求，组织与完善企业的微观结构。但随着经济的不断发展和社会环境的不断变化，特别是进入知识经济时代以来，各种组织结构理论越来越突显出共同的问题：第一，简单化分权，组织中或多或少带有集权主义倾向。这使得组织成员缺乏责任感、自律意识，从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥。第二，沟通成本加大，容易产生本位主义。组织间信息传递缓慢，层次间和部门间的协调任务重，这样客观上延长了信息的时效性，易产生“官本位”意识，无形中增加了组织投入。第三，中间层级的职能管理缺乏。常会出现有层级、无职能现象，致使管理的科学、规范性程度较差。第四，企业人文问题。这些问题包括缺乏组织政策认识上的清理、员工的文化惯性等为组织变革和战略转型增加了新的困难。

传统组织结构模式的不足决定了它们与现代知识经济的不协调，也同样决定了其迟早将被现代知识经济所淘汰的命运。当然，这并不是排除传统组织结构模式通过对自身进行必要的修补以暂时适应新经济要求的可能。在短期内，这对企业发展并无大的影响，但从组织长期发展的趋势来看，构建一种新的组织结构模式来适应知识经济时代下企业组织系统的弹性化要求是势在必行。

二、企业组织结构柔性化的内涵

所谓柔性，同适应性一样是指连续性地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的，因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。柔性化组织正是要强调组织成员之间的信任、合作与信息共享，柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为：组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。其中组织结构柔性化是以创新能力为宗旨,通过分工合作、共担风险，以及适当的权限结构调整,向基层员工授权，并满足员工的高层次需要，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，从而把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点就在于结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，以达到快速适应现代市场需求。

伴随着全球经济一体化步伐的加快，一场全球性的产业转移正在悄然进行。丰富廉价的劳动力资源、强大的加工制造能力、广阔而富有吸引力的市场、日益开放的产业政策，吸引大批跨国企业抢滩登陆我国，中国正在成为外商投资的热土。世界制造业的转移趋势显示了国际经济界将中国变成“世界工厂”的战略倾向。作为发展中国家的中国，要想在此战略背景下得到更快发展，就必须抢占先机做好营建“世界工厂”的一切准备.然而我国现阶段企业的现场管理水平离世界工厂的要求相差甚远，现场管理在世界总格局中处于一个相对落后的水平。截止目前，在我国很多企业并没有意识到现场的重要地位，他们更多地关注市场而忽略了现场。即使是意识到了现场的重要性，但缺乏现场管理执行力。在我们最近调查的136家企业中，有制度、有标准，但执行难以到位的现象表现尤为突出。因此，探究提升我国企业现场管理执行力的保证体系已迫在眉睫。

一、企业现场管理执行力概念的界定

在管理理论界，对于企业现场的理解往往局限于企业车间现场，对于现场管理理论和方法的研究也是从车间现场展开的。然而现今社会环境的动态变化使我们不得不扩大现场管理的范围，它应既包含作业现场又包含管理现场。在对现场管理执行力保证体系进行研究的过程中，对动态环境下现场管理执行力的概念进行界定是极为必要的。因为，现场管理执行力保证体系的构建是围绕这一概念展开的。

从管理流程的角度出发，执行是一项系统工程，任何企业决策和经营的过程都是一个循环的圆，而现场管理执行力又是这个圆中最为重要和关键的环节。关于执行及执行力的定义，理论界莫衷一是，执行战略论、执行完成任务论、变革执行力论等，每一个观点都试图从不同的角度论述执行力的内涵。对于执行力目前较权威的说法是三种能力，即企业执行战略的能力、不折不扣完成任务的能力，以及部门之间良好协调的能力；影响执行力的三大流程（人员流程、战略流程和运营流程）似乎也已经成为理论界普遍认同的观点，然而无论国内外理论或企业界对现场管理的执行力的研究却属空白。因此，现场管理执行力的内涵界定仍然需要进行充分的检验和论证。在我们对不同企业的问卷调查中发现，管理者、员工以及其他的利益相关者对于执行力的理解各有差异。现场管理者更多地把现场管理的执行力理解为现场员工不折不扣地完成任务的能力；现场员工则将企业的现场管理执行力理解为管理者本身的执行和完成任务的能力；其他的利益相关者则更注重对现场各个方面的系统考虑，较为关注管理的规范化与人性化的结合，并试图找寻这两者的最佳结合点。结合理论界对执行力的理解，动态环境条件下企业现场管理的执行力应定义为：通过现场管理者发挥现场人员和组织的功效、调配各种有效资源，从而最大限度地执行组织战略、完成组织任务和创造企业收益的能力。企业的成功与否与现场管理的执行力有着密切的关系，但企业是否有着强大的现场管理执行力并不能决定企业的成败。按照本文所给的定义，企业能否成功来源于企业内部各阶层的正确决策与现场管理执行力的完美结合。

二、企业现场管理执行力影响因素分析

对影响现场管理执行力的因素进行调查与分析，是有效地构建现场管理执行力保证体系的前提。我们针对动态市场环境下，影响执行力及现场管理执行力的相关因素进行了两次企业问卷调查，即引导开放式和封闭式问卷。第一次收回问卷106份、二次收回问卷78份。通过第一次问卷调查，共收集到影响现场管理执行力的因素达47种，按照影响程度的高低排序，将前14个重要因素列出（如图1所示），即考评体制的合理度、组织结构的清晰度、现场管理人员的综合素质、现场环境的好坏、管理作业流程的顺畅度、现场管理及企业管理的沟通机制是否完善、现场管理对外部的反应能力、现场员工队伍的稳定性、现场员工对信息的知情度、企业战略及生产运作战略的清晰度及可执行度、执行反馈机制的完善度、生产作业的控制能力、培训机制的完善以及量化管理程度。在开放式问卷中，被调查者还对其他各方面影响因素进行了补充，大致在企业文化、领导风格、人性化管理方式等方面作了阐述。

编者按：本文主要从企业柔性战略观的提出；柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务；柔性财务战略的构成要素及其整合进行论述。其中，主要包括：构成战略态势的环境要素都独立于观察者、柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势、柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上、柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变、柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性、柔性财务战略及其构成要素、柔性财务战略各要素间的整合等，具体请详见。

「摘要」随着外部环境变化的加剧，财务管理面临的不确定性在不断提高。文章介绍了动态环境下的柔性战略观，进而提出基于柔性思想的财务战略的构成要素及其相互间的整合体系。

20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。

一、企业柔性战略观的提出

随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：

（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。