冲突管理范文10篇

摘要：分析组织内发生的冲突，为研究信息不对称条件下的激励机制提供了契机，但在管理实践中，如何在组织中维持一定水平的冲突，提升组织绩效往往比较困难。本文尝试借助博弈论观点，对给定理性局中人即组织成员在冲突中通过其最优选择追求个人效用最大化，最终达到博弈均衡加以解释，并以Morgan解决模式为例，对组织冲突行为给出最优冲突解决方案，即强制下并给予民主行为。

关键词：组织冲突;博弈论;最优冲突管理;Morgan模式

一、前言

全球化和战略联盟使得行政管理过程中的压力和资源重新配置问题剧增。技术压力在组织内外产生了诸如丧失隐私、信息泛滥、缺乏面对面沟通、技能窘迫或知识匮乏得不到晋升等等方面的问题。企业庞大的集中控制的组织随之与分散的、变幻莫测的市场之间的冲突愈加频繁。这些发生在组织结构内部和战略层面之间的冲突，极大地影响组织的决策。

（一）国内外理论进展

现代管理科学对冲突的研究源于20世纪60年代，巴纳德和西蒙都认为组织冲突长存企业内部。“在一个大型组织里要所有人为其自身的个人利益工作而采取合作的方式不大可能。”J•klly，H•Assael都认为，组织中存在冲突对促进目标显露有积极作用。之后对组织冲突产生原因及处理研究开始获得进展，学者们开始发现压制冲突的传统管理思维和方法的不合理性。LouisR•Pondy认为，压制冲突的组织剥夺了自我调节和稳定成长的功能。60年代后，在组织管理和行为理论的研究中，都把冲突管理作为一项重要内容加以关注。如RossA•Mebber于70年代完成的《组织理论管理》、GaryJohns的《组织行为学》、Derslergary的《组织管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《组织行为与管理》等著作，都对冲突的性质和形成原因、影响解决冲突问题的因素和解决冲突问题的途径等进行了较系统的研究。

摘要：分析组织内发生的冲突，为研究信息不对称条件下的激励机制提供了契机，但在管理实践中，如何在组织中维持一定水平的冲突，提升组织绩效往往比较困难。本文尝试借助博弈论观点，对给定理性局中人即组织成员在冲突中通过其最优选择追求个人效用最大化，最终达到博弈均衡加以解释，并以Morgan解决模式为例，对组织冲突行为给出最优冲突解决方案，即强制下并给予民主行为。关键词：组织冲突;博弈论;最优冲突管理;Morgan模式一、前言全球化和战略联盟使得行政管理过程中的压力和资源重新配置问题剧增。技术压力在组织内外产生了诸如丧失隐私、信息泛滥、缺乏面对面沟通、技能窘迫或知识匮乏得不到晋升等等方面的问题。企业庞大的集中控制的组织随之与分散的、变幻莫测的市场之间的冲突愈加频繁。这些发生在组织结构内部和战略层面之间的冲突，极大地影响组织的决策。（一）国内外理论进展现代管理科学对冲突的研究源于20世纪60年代，巴纳德和西蒙都认为组织冲突长存企业内部。“在一个大型组织里要所有人为其自身的个人利益工作而采取合作的方式不大可能。”J•klly，H•Assael都认为，组织中存在冲突对促进目标显露有积极作用。之后对组织冲突产生原因及处理研究开始获得进展，学者们开始发现压制冲突的传统管理思维和方法的不合理性。LouisR•Pondy认为，压制冲突的组织剥夺了自我调节和稳定成长的功能。60年代后，在组织管理和行为理论的研究中，都把冲突管理作为一项重要内容加以关注。如RossA•Mebber于70年代完成的《组织理论管理》、GaryJohns的《组织行为学》、Derslergary的《组织管理》和JohnM.Ivancevich和MechaelT.Martteson的《组织行为与管理》等著作，都对冲突的性质和形成原因、影响解决冲突问题的因素和解决冲突问题的途径等进行了较系统的研究。相比西方管理学者的研究，国内管理学界对企业或其他组织冲突的研究尚处于起步阶段，80年代后期港台学者开始相关研究，从创新角度得出了一些具有时代特征的观点。如“缺乏冲突的团体容易陷入群体思考模式的陷阱。”“企业领导应该刻意维持良性冲突的产生，利用冲突激励组织进步。”等等。赖明正对组织变革中利益冲突和组织学习之间的关系进行了实证研究，提出在追求竞争力提升的同时,原先企业内利益均衡的态势也随着组织的变革而有所不同。胡文琦、范庆玉从分销渠道的角度对冲突关系进行了分析；张继征对企业转包过程中的冲突行为进行了评价并提出解决方法；张勇、张玉中分析了企业组织间冲突策略选择的影响因素；李霄、徐中和则利用博弈论对冲突管理的策略方法进行了推演等等。（二）对冲突理论演进的简要评述冲突（conflict）是指两个或更多相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。是个体对外部环境做出的过激反应，体现了决策意愿的个人化。按照西方冲突理论，冲突过程一般分为五个阶段，即潜在的对立或不一致、认知和个性、行为意向、行为和结果。第一阶段也称为冲突的成因，一般概括为三类：沟通、结构和个人因素。认知和个性化阶段是指个体对冲突有知觉存在，并且个体有了情感上的投入。行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。行为阶段则是冲突双方公开地试图实现各自的愿望。结果阶段就是冲突对组织绩效影响的最后结果，即是功能正常还是功能失调的结果。激发功能正常的冲突是冲突管理的一项重要内容，当冲突出现的时候谈判是解决冲突比较好的办法。组织内部成员之间面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，依次或多次，从各自允许的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应成果的过程构成了博弈论决策个体的特征。发生在组织内部的冲突则是由对立的目标、态度、行动所导致的组织内部或组织间的非合作博弈行为。本文试图引入博弈论观点，对给定理性局中人即组织成员在冲突中通过其最优选择追求个人效用最大化，最终达到博弈均衡的现象加以文本解释，寻找冲突管理各方合理策略下博弈的解，从而建立最优冲突管理方案。二、织内冲突的博弈特征使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论称博弈论。如果一个博弈存在一个战略组合，任何参与人要改变这一战略组合都可能导致降低自身的效用水平（或只能保持原有的效用水平），因而任何参与人都没有积极去改变这一战略组合，这一战略组合称为该博弈的纳什均衡。冲突之所以发生可能是利益相关者(stakeholder)对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。冲突发生在复杂的组织内部，存在组织战略行为中的冲突加剧了博弈频次。Libby认为，组织是成员之间存在心理上相互依存关系的非简单个人集聚。组织具有相互依存、协作、分工和权威阶层的特征。［1，2］博弈论中的决策个体与微观经济学中的个体决策相比，博弈中的决策是相互依存的，即考虑了各个决策个体之间的相互影响。基于事物矛盾性的认识，组织冲突假设辨证表现在：（1）冲突是不可避免的；（2）冲突对变化而言是不可或缺的要素；（3）只要对冲突进行很好的管理，其对全局效用的促进是正相关的；（4）充分利用冲突为对于集团组织结构和战略目标实现是有利的。冲突使组织内部产生了问题，但也为组织兴奋提供了必要的激励条件。在组织冲突中，决策个体不仅依赖于自己的选择，而且依赖于其他决策个体的选择，各个决策个体之间的相互影响在博弈决策中被充分考虑，个体的效用函数不仅依赖于自己的选择，而且依赖于其他决策个体的选择，个体最优决策μi(S)，是他人效用函数的函数μ3i(S)=μ(μ1(S)，μ2(S)，…，μi-1(S)μ，μi1(S)μ，…，μn(S))(设i为博弈中的局中人，i=1，2，…，n；si表示局中人i的策略，S=(s1，s2,…,sn)表示n个局中人的决策向量，μi(S)记为局中人i的效用函数。从一定意义上讲，博弈论研究的是存在相互外部性条件下的个体决策问题，组织冲突同样是一次或多次相同外部条件下个体与个体、个体与组织、组织与外部环境间博弈的最优策略选择。［3］三、一般性组织内冲突的原因及影响Creighton,Moore,Amy,Bisno分别探讨冲突的根本原因，并归纳为：（1）程序冲突(proceduralconflict)。流程上发生问题，在责任权限模糊时可能发生角色冲突。［4］（2）资料或资讯冲突(dataorinformationconflict)。争夺稀缺资源引发冲突。（3）价值判断冲突(valueconflict)。随着组织不断扩大，交流机会和次数减少，成员对所在组织的归属意识得以增强，组织内竞争和文化相斥成为冲突的原因。（4）利益冲突(interestconflict)。报酬体系公平性导致的冲突。感觉到报酬体系中存在着不公平或发生偏离的情况，小集团间或人际关系上可能出现冲突。（5）关系冲突(relationshipconflict)。工作中的依赖关系导致的冲突。（6）情绪冲突(emotionconflict)。源于心理承受力、能力差异导致的冲突。研究和掌握容易导致冲突的原因的考虑方法，比防止非生产性冲突发生或者把非生产性冲突限制在最小化范围内更重要。[1][2][][]冲突结果是长程的，回避冲突和掩盖冲突同样能导致消极和懈怠的状态产生。Kast和Rosenzweig即强调不应忽视冲突在促进改革的积极的角色与功能。而冲突管理则是以系统、科学的方式来消除认知与价值差异等障碍，以达成协议的过程。其目的在冲突过程中减少可能的或是不必要的伤害，以促进有利冲突双方的结果。［5］冲突管理的目的也是在均衡博弈不利于解决冲突困局情况下，采取合作态度寻求最优解。四、组织内冲突管理——对Morgan模式的一个博弈理解运用博弈观点阐释组织冲突管理的难点就在于局中人所参与的每次博弈或多次博弈的得益。理性行为人往往从自身最优策略选择出发以实现自身利益为目标参与博弈。（一）Morgan的五种选择GarethMorgan在其《组织印象》(ImagesofOrganization)中，说明在组织管理者在面临冲突时，可进行的五种模式选择（见图1）。冲突的消除从自我主张与协调性两维度考虑。自我主张性是指当事人使自身利益关系得到满足的意图；而协调性则是使他人的利害关系得到满足。据此可以把解决冲突的方法分为五类：（1）强制型：为利益坚持竞争，并以自身最优策略完全实现为目的，显示威力和强制力；（2）和解型：放弃自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，也许不得已唯命是从；（3）回避型：双方都不轻易将其真实意愿外露的对策，没有信息交换；（4）姑息型：相互妥协处理冲突，即与其唯命是从，不如择机达成共识；（5）合作型：完全理性行动，基于充分合作双方共同决定寻找最优策略并采取行动。合作通常被视为解决冲突的最佳方案。Morgan解决模式构成了非合作博弈的条件。博弈的过程就是各个理性的博弈方（当事人）选择自己决策的过程，当各博弈方都不愿或不会单独改变自己策略的策略组合存在时，或者说为了极大化自己的盈利（或效用），每一个局中人所采取的策略一定应该是关于其他局中人所取策略的最佳反应。［6］纳什均衡说明冲突管理也必须符合这样的规律：按照你愿意别人对待你的方式来对待别人，但只有基于他们也必须按同样方式行事。（二）冲突博弈的困境解释现实组织内冲突发生时由于缺乏互释的沟通，当事人双方处于对立面时必然表现为一种“囚徒的两难选择”。困境中每一方在选择策略时都没有“共谋”，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑组织福利或任何其他对手的利益。也就是说，这种策略组合由所有参与人的最佳策略组合构成。没有人会主动改变自己的策略以便使自己获得更大利益。个人理性与集体理性的冲突，各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。［7］双方在合作与抵制策略上首先想到自己，这样他们必然要陷入回避。只有当他们都首先替对方着想，或者相互合谋时，才可以得到最完美的和解。组织内集团利益冲突中，局中人心态构成博弈困境。前者希望冲突解决以部门利益最大化为终极目标，后者想打破这样的均势，博弈的结果可能出现Morgan模式，诸如强制推行，单方和解，双方逃避或相互妥协几种解决方案。那么通过怎样的渠道才能在冲突人之间建立合作的基础，使局中人一定程度上能够站在对方的视角考虑问题，从而走出囚徒困境，最大化实现双方利益。而客观上，正当的逐利心态构成了人们正常与主要的行为动机。当冲突管理试图通过法律或者道德维系良好的社会秩序时，必须正视这种心态在各种博弈过程的深刻影响与具体作用。（三）最优冲突管理——强制下民主配合制度创新组织冲突多是个人目标实现与组织强调经济决策者的个人理性,强调不完全信息、不完全竞争条件下的经济分析，强调决策个体之间的相互影响和相互作用等外部性,强调通过规则、机制和制度的设计和优化在个人理性得到满足的基础上达到个人理性和集体理性的一致。根据有关冲突的研究，无论是业绩优异的公司管理者，还是业绩差的公司管理者，解决冲突的考虑首先均为合作型。然而次优方案的选择就差异很大，前者多采取强制姿态，而后者多采取姑息对策，由此可以导出最为有效地解决冲突的方法是强制的并以合作型为支持。由于合作型是采取基于民主解决问题的开放交流形式，可以说强制力下并给予民主的行动是解决冲突的最为有效的方法。［8］这也说明经济的博弈均衡并不一定是帕雷托最优的，个人理性和集体理性可能存在着矛盾和冲突，对于这种矛盾和冲突，不在于否定个人理性，关键是通过设计一种制度的创新，建立起一种新的使得在满足个人理性的基础上能够达到集体理性的机制。Rummel认为冲突过程从平衡与不平衡中间移动，达成一种平衡。同时冲突关联利益人的关系也未必是全然相互竞争的，在运用冲突管理的原则与方法时，反而通常存在竞争与合作的混合关系，贯穿如：（1）对事（或问题）不对人；（2）重视利益而非坚守立场；（3）寻求互利的方案；（4）兼顾主、客观评估标准等态度，追求整合协商谈判（integrativebargaining），所谓的双赢（win-win）才有机会。［4］但纳什均衡博弈论由于仅关注个体行为的合理性。不可避免的是它在解决组织冲突中的局限性，博弈论描绘出困境，却难以解决困境。纳什均衡博弈论也不能从根本上保护博弈各方的利益，博弈不能带来共赢，却可能造成共输（simultaneity-loss）。［9］参考文献：［1］DEBORAHM.KOLB，JUDITHWILLIAMS.Breakthroughbargaining［M］.HarvardBussinessReview,2001：89~97.［2］STEPENIEOVERMAN.Makefamily-friendlyinitiativesfly［M］.HRFocus,1999：14.［3］莫燕，周建中.基于博弈论的企业技术创新对策研究［J］.技术经济2002（7）:10-12.［4］弗雷德•鲁森斯.组织行为学［M］.王垒,译.北京：人民邮电出版社，2004.［5］汪明生,朱斌妤.冲突管理［M］.北京：九州出版社，2001.［6］刘仁军.组织冲突的结构因素研究［J］.南开管理评论，2001（4）:30-33.［7］张维迎.博弈论和信息经济学［M］.上海：上海三联书社，上海人民出版社，2002.［8］武田耕一.人与组织［M］.王艳萍,译.大连：东北财经大学出版社,2005.［9］LEIGHTHOMPSON,ERIKAPETERSON,SUSANE.BRODT.Teamnegotiation:anExaminationofintegrativeanddistributivebargaining［J］.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1996,70（1）:66-78.

摘要:组织中的冲突是一种普遍现象，冲突的有效管理对组织生存和发展具有重要作用。文章在参阅相关文献的基础上，对有关冲突管理策略的理论进行了梳理，并且作了相应的评论，最后提出冲突管理策略未来可能研究的方向。

关键词：冲突；冲突管理；冲突管理策略

一、引言

近百年来，人们对组织冲突的认识有着三种不同的观点，即冲突的传统观点、人际关系观点和互相作用观点。冲突的传统观点认为，冲突是不利的，冲突会给组织造成消极的影响，因此应该尽可能避免，而管理者有责任消除组织中的冲突。人际关系的观点认为，冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中，应该接纳冲突，并认识到冲突可以给组织带来好处。现在普遍接受的是冲突的辩证观点——相互作用观点。该观点认为，过于融洽、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现为静止、冷漠和迟钝，因此领导的任务是维持适度的冲突，当组织内部冲突太多时，应设法尽力消除冲突，当组织内冲突太少，应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的生命力。尽管以上三种观点对冲突的认识存在差异，但是有一点是共同的，即组织中冲突是一种普遍的现象，应该对冲突进行管理。冲突管理是一个过程，是一个系统模式。整个过程包括冲突的诊断、冲突的干涉、冲突管理的效果和冲突结果反馈四个阶段。冲突管理策略，是冲突双方在面对冲突时采取的行为倾向。在冲突的干涉阶段将运用到冲突的管理策略，而且冲突管理策略的选择和运用是决定冲突管理是否有效的关键。

就有关冲突的研究文献来看，冲突管理策略的相关研究是大多数专家学者热衷于探讨的话题。综观理论界的研究，我们大致可以将其分为两条主线：一是仅局限于冲突双方之间，在面对冲突时所采取的策略研究；二是冲突双方突破彼此的界限，让双方之外的“第三者”来管理冲突的策略探讨。

笔者在对以往研究成果归纳总结的基础上，对前人关于冲突管理策略模型的研究进行了梳理和评价，并且提出了未来可能研究的方向。

当前中国公共冲突管理方式面临的困境

所谓“冲突”，是指相关各方由于意识到利益、目标、信念或期望的对立而导致的对抗的意愿或行动。所谓“公共冲突”，可以被定义为那些事关公共利益的冲突。它既包括那些直接围绕着公共事项而产生的冲突，也包括那些围绕私人事项而产生但其发展影响到公共利益的冲突。在一个日益多元化的社会中，公共生活中的冲突是难以避免的。但冲突并不只具有负面的功能，它也具有某些正面的功能。例如，多元化的冲突可以防止社会整体性分裂；可以作为“安全阀”防止大规模破坏；可以暴露关键问题，创造新的解决方案，作为动力促进新机制的产生；可以作为平衡机制有助于社会的维系；可以提供更多备选方案，预防潜在风险；可以促进深度交流，促进相互理解。因此，冲突管理的任务，并不是一味地压抑冲突，而是设法抑制冲突的负面作用，发挥冲突的正面作用。在中国社会转型的过程中，政府面临越来越多的公共冲突。但政府面临的真正问题，并不仅仅是冲突数量的增多，而是冲突管理方式的转变。面对这种新的形势，各级政府都在探索公共冲突管理的有效途径和方式，并做出了许多改变和有益的尝试。但从近些年群体性事件发生频率来看，目前中国的公共冲突管理还面临着一些亟待解决的问题。

一、强调应急管理，忽视常规管理

当冲突升级为大规模的暴力对抗形式时，应急管理是必不可少的。但当冲突还处于和平的对抗方式时，则需要常规管理。有效的常规管理，可以防止更多的冲突升级为大规模的暴力。但目前在面对各种冲突时，普遍存在强调应急管理而忽视常态管理的倾向。冲突管理的过度应急化，一方面会导致将本来可以常规化管理的冲突激发为暴力对抗冲突，另一方面会使那些本可以通过常规化化解的冲突累积成大规模的暴力对抗冲突。

二、强调表达渠道，忽视互动平台

表达渠道是冲突各方表达诉求所需要的合法通路。互动平台是冲突各方之间进行观点交流和利益整合的场所。有两种主要的互动平台，一是交流平台，一是整合平台。前者旨在保障沟通、消除误解；后者则主要负责整合利益、促进合作。表达渠道的功能是信息汇集和压力疏泄。但它同时会产生冲突放大和态度“极化”的效应。而交流平台的功能，不仅在于能使问题聚焦，而且可以修正误解、限制极化和开放视野。利益整合平台则进一步在各种互不相容的主张背后，寻求可以相容的利益；区分那些不可妥协的利益和可以妥协的利益，从而缩小利益对抗的范围；并通过合作寻找新的解决方案，来发现那些使冲突各方都可接受的共赢方案。表达渠道与互动平台之间存在着依赖和互补的关系，二者的发展必须保持相对的平衡。如果表达渠道的开放不能辅之以相应的互动平台，就会使表达渠道的负面效应被放大，最终导致不得不对表达渠道加以大幅度的限制。但中国目前在表达渠道和互动平台的建设方式上存在着失衡，即在强调开放表达渠道的同时，互动平台的建设却相对滞后。这种失衡导致了负面效应的放大，最终影响政府的威信。

摘要：我国是公共危机事件的多发国家。自然灾害、公共安全突发事故以及公共卫生灾害等公共危机给我国的政治生态、社会生态和经济生态带来了严重破坏。公共危机的有效应对离不开公共危机管理，条块关系作为我国基础性组织结构性关系，其所构成的国家行政管理体系是中国公共危机管理实施的基础。然而由于条块分割本身的缺陷，公共危机管理的有效实践受制于条块冲突所带来的组织僵化、管理脱节、效率低下等一系列问题。本文通过对姚沟镇公共危机管理案例的分析，探讨了基层条块冲突对于社会公共危机管理所带来的困境，从不同的视角提出了解决的可能之道。

关键词：公共危机管理；条块冲突；条块关系

一、案例概况

姚沟镇位于长江下游，长江支流贯穿全镇而过，将3.4万亩耕地面积一分为二：约三分之一位于外护地带；另三分之二位于长江大堤内圩地区。正是由于这样特殊的地理位置，姚沟镇经常爆发洪涝灾害。2004年七月，长江下游水位超过警戒线，危及姚沟镇。为了排查隐情，安排全镇防汛、排涝工作，姚沟镇政府建立了临时小组。镇长带头，将全镇的主要党政领导都安排在防汛抗洪的临时岗位上。其中，姚沟镇财政所程所长负责文兴洲的防汛工作。姚沟镇财政所在姚沟镇是一个地位特殊的机构：自2000年以来，财政所的隶属关系经历了从“县管”到“镇管”再到“县管”的多次变化。2000年以前，镇财政所接受县财政局的垂直管辖，人事任命权也在县财政局；2000至2003年，镇财政所又划归地方镇政府管理，人事任命权下划；2003年至今，按照“县财乡管”体制改革要求，镇财政所又划归县财政局管辖，各权随之上划县财政局。七月十二号，程所长接到通知，要求他第二天出席全县各乡镇财政所会议，探讨县财政管理体制改革的方案，不得缺席。然而十三日文兴洲发现一处防汛险情，镇长要求负责文兴洲防汛抗洪的程所长立刻前往排查险情。面对两难抉择，程所长即刻联系了县财政局局长说明了灾情的紧急，然而局长态度强硬，不容拒绝，并且指出程所长只应该服从上级部门县财政局的指挥调度。

二、中国公共危机管理“条块冲突”困境

中国的条块结构指的是地方各级政府的职能部门在纵向上由上级业务主管部门垂直管辖，不同层级的“条条”职责同构从而保证管理的统一性；在横向上接受本级地方政府的管理，与同一层级的“块块”协调联动处理地方事务。其中“条条”是指纵向上的各层级政府中职责同构的职能部门；“块块”是指从中央到地方各层级的地方政府。在本案例中，“条条”对应的是县财政局以及镇财政所；“块块”对应的是镇政府。（一）“双重从属制”阻碍职能部门发挥效用。分割式的指挥体制给公共危机管理带来了矛盾和冲突。在政府实际运作过程中，纵向上管理权划分不清、横向上事权划分不清致使地方职能部门面临双重领导：在纵向上需要接受“条条”垂直管辖；在横向上又要在“块块”的指挥下和其他职能部门协作联动。双重领导不利于公共危机管理的统一指挥调控，尤其是当两者的指令不一致时，职能部门就会面临两难的抉择。在本案例中，一方面，财政所要接受财政局下达的“开会”命令；另一方面，财政所又要完成镇政府的“防汛”任务，这就是财政所所面对的条块冲突。（二）不合理的人事任免权划分导致职能部门“瞻前顾后”。长期以来，我国的人事任免机制缺乏法制化和制度化，“人治”色彩浓重。上级领导往往能够决定下级的政治前途。因此，下级部门负责人有时难以反抗上级所作出的决策。同时，领导干部选拔任用的监督机制尚不完善，上下级职能部门存在沆瀣一气、徇私舞弊等现象。职能部门在面对对上负责与对下负责的矛盾时，往往出于维护自身利益的考量选择对上负责。在本案例中，镇财政所受到县财政局管辖，按照规定程所长只需对上负责。但是如果程所长选择去开会，却有可能造成人民生命财产的重大损失。（三）条块分割制度难以消化公共危机管理需求。公共危机的突发性、紧急性和高度不确定性等特点要求公共危机管理组织应该具备灵活变通的执行能力。然而，条块分割结构本身决定了其组织僵化、效率低下和管理脱节等问题的存在，导致其在应对公共危机时难以实现资源的合理配置和信息的有效传递。不止如此，在危机管理的过程中，双重领导的条块前后难以遵循统一意志行动：我国在危机的应急响应阶段时常采用行政首长负责制来实现部门的协同调度。然而在其他阶段，由于缺乏统一领导，条块之间往往难以实现联动。

一、冲突主体的冲突管理策略

1．二维度冲突管理策略模型

在冲突主体管理策略这一领域的研究中，最早也是最具有影响力的专家当属Blake和Mouton，他们第一次把对冲突的研究从一维空间(即把冲突分为竞争性冲突或合作性冲突)转向了二维空间。

1964年，Blake和Mouton首次提出处理人际冲突分类模式。他们将横坐标定义为“关心人”，纵坐标定义为“关心生产”，从而区分了五种冲突管理策略：问题解决(problem-solving)、平滑(smoothing)、强制(forcing)、退却(withdrawal)和均分(sharing)。

美国行为科学家Thomas对该模型作了进一步解释。他认为发生冲突以后，参与者至少有两种可能的反映：关心自己和关心他人。其中“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度；“关心他人”表示在追求个人利益过程中的合作程度。于是就出现了五种不同的人际冲突管理策略。

后来，Rahim、Wall及Canister使用和Blake、Mouton及Thomas相似的概念，重新定义了横坐标和纵坐标，五种管理策略的名称也有所改变，但是大都仍然没有摆脱两维度的研究范式(见表1)。

摘要冲突是组织内部普遍存在的现象，对冲突的管理是组织的重要工作。首先界定了冲突和冲突管理，从根本性、直接和具体三方面原因分析了冲突的根源，并且考察了冲突和组织绩效的关系，认为冲突的类型和冲突的水平影响组织的绩效。最后分析了传统文化影响下我国冲突管理存在的问题，并提供了一些问题解决的对策。

关键词冲突冲突管理传统文化

1冲突、冲突管理的涵义及其普遍性

1.1冲突、冲突管理的涵义

本文试图探讨的是组织内部冲突的问题，是关于组织内部人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间冲突的问题，而非其他。为了不至于陷于定义的纠缠之中，同时符合本文试图研究的范围，借用组织行为学权威斯蒂芬·P·罗宾斯的定义，冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。

冲突管理是组织管理的重要组成部分，主要涉及三个方面内容，即冲突的预防、冲突的处理和冲突的利用。在过去的管理学文献中，经常可以看到“消除冲突”等类似的字眼，这种观点只看到冲突的破坏性。笔者认为，人类活动的相互依赖性必然产生冲突，冲突不能消除，即便消除冲突有可能，但消除冲突并不是组织的目标或者是说没有冲突并不是组织的最佳状态，故而选用“管理”一词。

编者按：本论文主要从冲突管理与高校课堂管理；高校课堂管理；高校课堂的冲突管理；当前高校课堂管理存在的不足及实施冲突管理的必要性等进行讲述，包括了课堂评价标准与评价实施相脱节、课堂内容未来适应性不够强、教师忽略课堂教学中情感的作用、课堂问题行为不能很好处理、转变课堂评价标准，为课堂实施冲突管理创造良好的环境等，具体资料请见：

【论文关键词】课堂管理冲突管理不足建议

【论文摘要】课堂是学校实施教学的阵地，不同层次的教育应针对自身的课堂目标对课堂实施不同的管理方式。对于居于高中以上教育层次的高校而言．其课堂教学具有不同于基础教育教学的特点，笔者认为对高校课堂实施冲突管理是建立有效课堂的重要策略。

一般而言．高校的培养目标可以概括为为社会培养能胜任社会工作的人才。高校课堂是实施人才培养计划的重要阵地．但当前高校课堂管理中存在一些问题，使高校这一目标不能更好的实现。针对高校课堂管理存在的问题，笔者从冲突管理这一角度进行探析．认为高校课堂应是冲突之下的和谐课堂．这能有效实现教学目标。

一、冲突管理与高校课堂管理

1、冲突管理

摘要:以多项目设计管理理念为指导，通过分析设计院多项目管理中进度、资源配置以及项目变更的冲突，探讨应对冲突管理的对策，以期运用冲突管理对策优化多项目设计管理模式，提高多项目管理效率，保证多项目设计质量。

关键词:冲突管理，多项目设计，设计院

设计院是工程项目设计的龙头单位，其设计质量对项目的成败至关重要。无数的项目实例证明优秀的工程设计有助于提升项目的建设效率，提高工程的建设质量。但设计院的管理工作模式通常是多项目同时开展，多项目设计中产生的时间、人员、资源冲突难以避免。因此，优化多项目设计管理模式是设计院的管理工作的重中之重。基于多项目管理设计理念，分析设计院在多项目设计中产生的主要问题，并结合设计工作实践，运用多项目设计管理新理念来优化设计管理模式，以期解决多项目冲突问题，节约项目成本，提高工程设计质量。

1设计院多项目设计中存在的问题

为了提高效率、缩短项目周期，设计院往往会涉及多个项目的设计和管理工作同时进行的情况。在多项目设计实际工作中，通常会出现许多问题，例如多个项目的设计时间安排相冲突、设计团队调配相冲突等问题。因此在工程设计中需要设计团队结合实际情况，利用先进的多项目管理理念合理调整设计安排，保证项目顺利进行。以下具体阐述多项目设计中存在的问题。1．1多项目进度制定不合理。凡事预则立不预则废，在设计院进行多项目设计管理工作的过程中，制定多项目设计计划，合理安排设计进度是设计团队的首要任务。在实际设计工作中，设计团队往往忽视项目计划安排，接到设计任务后，不了解单一项目的工作量，不了解多项目整体设计安排，一味按照上级安排完成任务。缺乏全局意识和规划意识是进行多项目设计的重要误区。因此设计人员需要综合多项目工期安排，细化各项目的设计流程使设计工作更加有迹可循，提高设计计划的执行性和科学性。1．2多项目资源配置不平衡。设计院有严格矩阵式的管理结构，同时进行多项目设计时，资源配置不合理是设计管理中常见的问题。设计院的多项目设计工作涉及多个工程建设项目的全过程，常常会出现多种资源配置冲突。比如项目经理为多个项目负责人，项目经理分身乏术导致项目整体进度缓慢;多个项目中，项目负责人和职能经理工作内容重复，导致管理混乱无序;不同项目间资源共享导致资源分配冲突。在实践设计管理中只有精确分析冲突原因，针对性解决问题，才能实现有序合理的进行多项目设计。1．3多项目变更管理不合理。项目设计变更是指设计院针对实际施工中出现的问题，对原设计进行修改，以达到设计方案和实际现场切合的目的。启动变更的原因多种多样的，除了实际施工条件的不确定性，会启动变更程序外，人为因素如设计人员工作失误导致设计变更;市政施工要求的不断细化也会引起设计项目变更;在施工单位遇到技术瓶颈时也会引起项目变更。在设计规划实施中，一旦出现问题需要及时变更设计图纸，在多项目设计进行的同时，应当综合分析考量项目的合理性，避免随意变更的现象，减少设计冲突的发生。

2设计院多项目设计冲突管理中的进度管理优化举措

摘要：随着社会的发展，经济进步迅速，国内的一些市场因管理等问题出现了混乱的状况，如果一些产业不尽快地提升自己的竞争力就会被社会所淘汰。但是国内的市场营销理论不明确，因此就需要对营销的渠道进行深刻的分析，进一步的加强国内的营销市场，由此一来在营销的过程中市场也变得格外的重要，在这迅速的市场里，营销渠道是一个连接生产和消费两大群体的重要桥梁。本文就对市场的不同种类，及其出现的原因进行了深刻的探讨，提出问题并给予解决方案制定独特的管理策略，进而给业内人士一个参考。

关键词：市场营销；营销渠道；管理分析；营销冲突

一、市场营销渠道冲突的意义及发生原因

（一）营销渠道冲突的意义

之所以叫作市场营销渠道冲突，是因为在营销渠道中，某一利益主对其他多个利益主所实行的经济行为不满，认为自身的利益受到了损失，从而引发的各个利益主之间的利益冲突，其产生的根本原因是各个利益主之间存在着利益差异！从而对其他同行间的直接伤害或者间接伤害，这就造成了不同的营销渠道的冲突。

（二）冲突产生的原因