乘车范文10篇

接待外宾乘坐轿车时，因其档次较高，较为舒适，因而在座次方面要更为讲究一些。

确定轿车的座次，关键要看乘坐何种车辆。

乘坐吉普车时，前排驾驶员身旁的副驾驶座为上座。车上其他的座次，由尊而卑，依次应为：后排右座，后排左座。

乘坐四排座或四排座以上的中型或大型轿车时，以前排，即驾驶员身后的第一排为尊，其他各排座位由前而后依次递减。而在各排座位之上，则又讲究“右高左低”，即座次的尊卑，应当从右而左依次递减。简单地讲，可以归纳为：由前而后，自右而左。

乘坐双排座或三排座轿车时，座次的具体排列，则又因驾驶员的身份不同，而具体分为下述两种情况。

第一种情况，是由所乘轿车的车主亲自驾驶轿车。

接待外宾乘坐轿车时，因其档次较高，较为舒适，因而在座次方面要更为讲究一些。

确定轿车的座次，关键要看乘坐何种车辆。

乘坐吉普车时，前排驾驶员身旁的副驾驶座为上座。车上其他的座次，由尊而卑，依次应为：后排右座，后排左座。

乘坐四排座或四排座以上的中型或大型轿车时，以前排，即驾驶员身后的第一排为尊，其他各排座位由前而后依次递减。而在各排座位之上，则又讲究“右高左低”，即座次的尊卑，应当从右而左依次递减。简单地讲，可以归纳为：由前而后，自右而左。

乘坐双排座或三排座轿车时，座次的具体排列，则又因驾驶员的身份不同，而具体分为下述两种情况。

第一种情况，是由所乘轿车的车主亲自驾驶轿车。

接待外宾乘坐轿车时，因其档次较高，较为舒适，因而在座次方面要更为讲究一些。确定轿车的座次，关键要看乘坐何种车辆。

乘坐吉普车时，前排驾驶员身旁的副驾驶座为上座。车上其他的座次，由尊而卑，依次应为：后排右座，后排左座。

乘坐四排座或四排座以上的中型或大型轿车时，以前排，即驾驶员身后的第一排为尊，其他各排座位由前而后依次递减。而在各排座位之上，则又讲究“右高左低”，即座次的尊卑，应当从右而左依次递减。简单地讲，可以归纳为：由前而后，自右而左。

乘坐双排座或三排座轿车时，座次的具体排列，则又因驾驶员的身份不同，而具体分为下述两种情况。

第一种情况，是由所乘轿车的车主亲自驾驶轿车。

在这种情况下，双排五座轿车上其他的四个座位的座次，由尊而卑依次应为：副驾驶座，后排右座，后排左座，后排中座。

乘车礼仪

（一）小轿车。

1、小轿车的座位，如有司机驾驶时，以后排右侧为首位，左侧次之，中间座位再次之，前坐右侧殿后，前排中间为末席。

2、如果由主人亲自驾驶，以驾驶座右侧为首位，后排右侧次之，左侧再次之，而后排中间座为末席，前排中间座则不宜再安排客人。

3、主人夫妇驾车时，则主人夫妇坐前座，客人夫妇坐后座，男士要服务于自己的夫人，宜开车门让夫人先上车，然后自己再上车。

4、如果主人夫妇搭载友人夫妇的车，则应邀友人坐前座，友人之妇坐后座，或让友人夫妇都坐前座。

每个人都离不开交通工具，特别是出门旅行，你常得坐车，而你所乘坐的车辆，会有各种各样的规则、制度和礼仪要求来规范你的行为，以保证每个人的交通安全和全社会秩序的稳定。

（一）乘坐小轿车的礼仪

1.司机驾驶时，以后排右侧为首位，左侧次之，中间座位再次之，前坐右侧殿后，前排中间为末席。

2.由主人亲自驾驶，以驾驶座右侧为首位，后排右侧次之，左侧再次之，而后排中间座为末席，前排中间座则不宜再安排客人。

3.主人夫妇驾车时，则主人夫妇坐前座，客人夫妇坐后座，男士要服务于自己的夫人，宜开车门让夫人先上车，然后自己再上车。

4.如果主人夫妇搭载友人夫妇的车，则应邀友人坐前座，友人之妇坐后座，或让友人夫妇都坐前座。

（一）小轿车

1、小轿车的座位，如有司机驾驶时，以后排右侧为首位，左侧次之，中间座位再次之，前坐右侧殿后，前排中间为末席。

2、如果由主人亲自驾驶，以驾驶座右侧为首位，后排右侧次之，左侧再次之，而后排中间座为末席，前排中间座则不宜再安排客人。

3、主人夫妇驾车时，则主人夫妇坐前座，客人夫妇坐后座，男士要服务于自己的夫人，宜开车门让夫人先上车，然后自己再上车。

4、如果主人夫妇搭载友人夫妇的车，则应邀友人坐前座，友人之妇坐后座，或让友人夫妇都坐前座。

5、主人亲自驾车，坐客只有一人，应坐在主人旁边。若同坐多人，中途坐前座的客人下车后，在后面坐的客人应改坐前座，此项礼节最易疏忽。

接待外宾乘坐轿车时，因其档次较高，较为舒适，因而在座次方面要更为讲究一些。

确定轿车的座次，关键要看乘坐何种车辆。

乘坐吉普车时，前排驾驶员身旁的副驾驶座为上座。车上其他的座次，由尊而卑，依次应为：后排右座，后排左座。

乘坐四排座或四排座以上的中型或大型轿车时，以前排，即驾驶员身后的第一排为尊，其他各排座位由前而后依次递减。而在各排座位之上，则又讲究“右高左低”，即座次的尊卑，应当从右而左依次递减。简单地讲，可以归纳为：由前而后，自右而左。

乘坐双排座或三排座轿车时，座次的具体排列，则又因驾驶员的身份不同，而具体分为下述两种情况。

第一种情况，是由所乘轿车的车主亲自驾驶轿车。

上半年的分为五个重点。从抓队伍建设到开座谈会新老队员的交替，分队的站台文明乘车引导员们各项工作开展的如火如荼。

一从抓队伍建设开始，每周组织一名组长到25个站台进行各项工作的检查，为每名队员进行评选，将各种工作汇总给队长，队长每个月评选出一个优秀站台优秀员工作为队员们学习的榜样。每季度搞一次评星活动，文明礼仪星级管理评星是根据上级领导的批示，我们园分队对那些对工作负责，对乘客热心耐心的46名队员，评为一季度星级队员，鼓舞队员们的士气。

二是通过开展座谈会对整体队伍进行新老交替，园分队在过完春节以后送走了8名年过60的老队员，这些老队员们为我们园队奉献了自己的光和热，为我们园队争得了不少荣誉，安顿好他们未来的生活后又迎来了8名新队员，为我们园分队又增添了一股新的活力。

三通过开展文明礼仪讲座，让队员们更多了解礼仪与安全的关系，学会更多地掌握遇到突发事件的处理，较为集中的地方如何防范极端和突发事件的发生和处理。还学会了与形形色色的人如何打交道，提高了队员的工作积极性。站在对方的立场为乘客服务！园分队还组织队员们积极参加运动会，锻炼了队员们的身心健康。同时还组织了对各队组长的专业培训，定期召开组长会，很据情况为各站台各组长布置任务，做不同的，为管理层面的提高上了一个新台阶。对残疾朋友的服务我们更是细心呵护，为了能够提高和残疾乘客的交流水平，队长每天都组织队员们加班加点练习手语，为《隐形的翅膀》活动继续延伸。

四是根据三环主路车多人多客流量大的状况我们制定了一系列的管理方案，积极组织乘客秩序排队，按顺序上下车，在社区里组织宣传排队及垃圾分类垃圾减量活动。让文明礼仪、节能减排、低碳生活走进社区。同时在站台上插放旗杆，让每班车次按照固定地点停车，让每天都成为排队日。

五特殊事情特殊对待。园分队地处三环主路，从木樨园桥西到玉泉营的桥东。草桥和木樨园是外地人较多的地方，木樨园紧邻批发市场，上货人员较多，我们会在站台组织带大包的人员先上车，为包找一个放处。同时向其他乘客表示感谢，希望能理解支持我们的工作，这样不会产生拥挤，为乘客节省更多的时间。而草桥是外地长途车进出京的必经之路，路况非常复杂，所以对我们园分队的乘车引导员们将是极大的考验。不按地点停车，乱停乱放时有发生，而且是正好堵在了公交车的出口，根据这一情况我们制定特殊的管理方案，一劝，二是管，三是帮助，主要是帮助那些外地司机尽快离开三环主路尽量不予警察接触。

乘坐公共汽车和地铁

排队候车，先下后上。让妇女、老人、小孩和残疾人先上车。

注意安全，扶好、坐好。不要将身体伸到车厢外，或随意动车厢里的设施。

主动给老人、病人、残疾人、孕妇和带小孩的妇女让座。

尊重司乘人员，主动按规定买票。

爱护环境卫生，保持车厢和站内的环境卫生，不能向窗外扔东西。

内容提要奥尔森教授认为，在非市场的集体行动中，只要集体物品给个人带来的利益大于集体物品的总成本，个人就愿意为集团提供集体物品，本文对这一观点进行了补充，进一步认为，只要集体物品给部分成员带来的利益大于集体物品的总成本，这部分成员就愿意为集团提供集体物品。从这一观点出发，作者对奥尔森教授认为小集团的效率高于大集团的结论进行了修正，认为在大多数情况下大集团更有利于增进集团成员的利益。

关键词：大集团；共有资源；免费乘车

一、集体物品的两难困境

集团是人类存在的一种基本形式，它“是一些有共同利益的个人”⑴组成的，集团或组织存在的基本功能是为本集团的全体人员提供集体物品。集体物品的与个人物品比较有一个显著的特点，这就是，“集团中的全体成员对获得这一集团利益有着共同的兴趣，但他们对承担为获得这一集团利益而要付出的成本却没有共同兴趣。每个人都希望别人付出全部成本，而且不管他自己是否分担了成本，一般总能得到提供的利益。”⑵这样，集团中集体物品的共享性与集体物品生产成本的分担性便成了集团理论不可回避的中心问题。一方面，一个集团或组织只有为其成员提供集体物品，这个集团或组织才能延续和发展；另一方面，集团成员要承担集体物品生产的成本又有可能提高集团的离心倾向，加速集团的解体。这就是集团集体物品的两难困境。那么社会是如何化解这个两难困境的呢？为此，奥尔森教授考察了各种类型的组织，他得出的结论是，在提供集体物品这个问题上，小集团比大集团更有效率。他解释说，在小集团中如果某个人受到激励提供集体物品，既使要他承担全部成本，他也会提供。因为他从这件集体物品中得到的利益超过了该物品的总成本。而在大集团中，却“没有一个成员获得的收益的份额足以使他有动力单独提供集体物品”。⑶尽管集体物品对集团来说是如此珍贵，但却不能激励个体成员承担实现集团利益所需要的成本。虽然大集团存在激励不足的问题，但是大集团毕竟是客观存在，那么大集团又是如何解决集体物品生产的效率的呢，在这方面奥尔森列举了一些具体办法。

首先是“选择性”激励。选择性激励就是给集团成员提供非公共品，以激励集团中的个人采取有利于集团利益的方法。选择性激励的实施可以采取经济的方式，也可以采取社会的、心理的等非经济措施，但究竟选择何种措施，应充分考虑个体成员的理性需求。其次是“邦联”制方法。就是将一个大集团分成若干个小集团，每个小集团与别的集团一起组成大集团的联邦。第三是方法。奥尔森举例说，一个许多人参加的会议是难以迅速、仔细地做出决策的，因为个人的意见对会议的结果不会产生太大的影响，因而理性的个人不想花过多精力，所以这样的大型会议效率不高。正是由于这些原因，大型组织在行动时总是求助于小集团，这样就形成了委员会、小组委员会和小型领导集团。

然而，奥尔森提出的这些办法并没有真正解决大集团的效率问题，还是仍然在小集团的效率高于大集团这个问题上进行循环论证，要解决大集团的效率问题，除非把大集团划小，这也就是奥尔森在集团效率问题上的核心观点。很明显，这种观点或理论并没有解决集体物品的两难困境这一理论难题，更没有对现实生活中大集团比小集团的发展趋势更为强劲这一客观现实做出解释。