成本管理范文10篇

一、战术成本管理与战略成本管理的联系

1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：

一、现代企业制度下成本管理模式的设想

长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物，社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在：一是盈亏同企业无关，企业成本意识淡薄，损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏；二是成本管理方法和手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段；三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。

建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求。只有对此有了深刻了解，才能很好地把握市场经济规律，自觉摆脱旧的观念，适应新的形势。其次，要学习西方国家应用市场经济规律，建立现代企业制度的成功经验，借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验，为我所用。第三，要保持鲜明的中国特色，要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同，要从我国国情出发，创造具有中国特色的成本管理模式。

笔者认为，新的成本管理模式可以概括为：在微观管理上，要建立以企业为主体，以市场价格为基础，以制造成本法为内容，以低成本、高效益为目标，以全面成本管理为核心的现代成本管理体系；在宏观管理上，要建立以财务成本法规为引导，以合理利用和配置资源为目标，行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。

二、成本微观管理要建立现代成本管理体系

成本微观管理即企业成本管理。在我国，国有企业是国民经济的基层单位，是国家经济建设资金的主要来源。国有企业管理水平的高低，对于增强我国经济实力，促进四化建设，具有重要意义。在社会主义市场经济体制下，企业要生存和发展，就要求产品有竞争力，技术有开发力，资产有增值力，在市场上有应变力，特别要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要具有现代化的技术和管理水平。企业管理现代化，就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下五个方面：

随着产品种类增多、行业竞争加剧、产品设计和信息技术的发展,企业面临着前所未有的竞争压力,要求企业成本管理模式随之变革。

1传统成本管理模式的局限性

1.1成本信息精度不高

“在现代制造环境下,直接人工成本比例下降,间接费用大幅度上升。20世纪70年代前,间接费用仅为直接人工成本的50%～60%,而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占产品成本的20%～30%,而今天不到10%。显然,仍然沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用,必将导致成本信息失真,使得产量高、复杂程度低的产品成本偏高,而产量低、复杂程度高的产品成本偏低,从而导致成本控制失效、经营决策失误。”

1.2成本信息不够广

“传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,而对企业外部环境的分析则很少考虑,从而表现出与战略管理极强的不适应性。”随着技术的进步,生产的标准化将大大缩减产品制造成本在企业整体运营成本中的比重,产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本占企业整体运营成本的比重将不断上升。战略管理强调的是知己知彼,也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己,又要了解别人。既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况,并协调好与他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。

摘要：随着医疗体制改革进程的日益加快，传统医院成本管理模式已经难以满足新医改要求。医院要将精细化方法应用到成本管理中，加大成本控制力度，为患者提供更好的医疗服务，这样医院才能实现自身的长远、稳定发展。本文将简述新医改背景下医院加强成本管理工作的意义，并提出了具体可行的策略，以供参考。

关键词：新医改；医院；成本管理

一、新医改背景下医院加强成本管理工作的意义

当前我国出台了很多政策与制度，加强了对医院规模和增长的控制，逐步调整收费结构，同时患者对医院的要求也逐步提升，医院需要加大运行成本控制力度，才能为自身的发展提供可靠保障。在医院的发展与运行过程中，具备福利性与公益性的特征，随着社会的进步与体制的改革，医疗机构数量与日俱增，这反映了今后整个医疗事业的发展趋势。且我国政府也相继出台了一系列优惠政策，鼓励民营资本办医，为医疗机构的发展创造了良好的条件，同时但是目前物价收费标准的滞后，与实际成本支出的不匹配，公立医院作为财政差额拨款，绝大部分的医疗业务成本支出由自己负担成本支出的压力大更应该加强对成本的控制。因此医院要想实现可持续发展目标，需要以自身医疗服务体系为基础，切实开展成本管理工作，加大成本控制力度，并制定有效的管理标准及流程，让成本管理更加规范化和精细化。

二、新医改背景下医院加强成本管理工作的策略

（1）提高成本管理意识，转变成本控制理念。新医改背景下为保证医院成本管理精细化的顺利实施，相关领导应该提高重视程度，并发动所有医务人员参与进来。第一，医院决策管理者应该尽快更新自己的思想理念，不断对成本管理模式进行创新，形成全员参与精细化管理观念，创设良好的环境与氛围，通过实行程序化管理，制定规划、有序推进，将科学决策落实。第二，医院领导要将自身人格魅力发挥出来，凡是要率先垂范，发挥出示范的作用，管理人员要从所有成本从流程上梳理、环节上控制，避免浪费。此外，还要将医院中层管理者承上启下的作用体现出来，促使他们积极参与到成本精细化管理工作中，保证执行的速度。通过各级领导的身先士卒，全力以赴，可以将全体医务人员工作能动性激发出来，推进医院成本管理精细化的顺利实施，并逐步、有序达成成本规划控制目标。（2）健全成本管理制度，加强监督管理。医院要重视健全内部各项管理制度，将具体操作流程确定下来，不断规范已有的知情同意制度、医疗核心制度等。在医疗服务工作上，要采取先进的技术，引入网络信息系统，选用适宜的软件设施，对所有业务活动实行智能化控制。在财务管理方面，要将各种先进财务软件利用起来，保证财务管理效率，实行量化管理方法，加大财务管理力度，提升精细化水平。对于收费项目的调整，引导医生调整收费的构成，提前响应国家医改方向。医院需健全财务管理制度，形成系统、全面的管理体系，并合理运用核算方法，让医院管理更加规范。在医院成本管理精细化实施过程中，要根据医院战略目标与管理制度进行，提升成本管理水平。第一，医院要完善管理制度，包括成本管理、全预算管理、绩效管理、资产管理等方面，为成本精细化管理提供可靠依据。第二，明确成本管理规范，为管理工作的正常进行提供指导，将医疗设施采购流程、卫生材料采购流程、库存物质控制要求等明确下来，并逐步细化医院项目成本核算的成本计算方式、范围等，让成本管理精细化的实施有良好的制度条件。对水电气、培训、洗涤费、文印费等分类来说，也要进行实时管控。（3）优化成本管理流程，加强全成本精细管控。医院在打造信息化成本核算系统的过程中，要重视优化成本管理流程，以此加强全成本精细化管控。当前国家政策对耗材、药品的管控力度非常大，医院要严格控制医院耗材比例，严格控制耗材的成本，要站在内部经济管理总体层面角度，根据成本管理目标和各个工作环节特征，制定切实可行的成本管理工作流程。第一，对药品、医疗耗材、医疗设备等物资来说，要打造完善的物资管理系统，并结合不同岗位类型，将其相应的权限确定下来，如能够使用的物资类别、数量、比例等。第二，由成本核算人员对各种信息提炼梳理，将医师使用物资信息调用出来，让所有成本核算对象得到成本归集与分配。通过对成本核算人员生成的成本信息进行调用，根据医院设置的成本，通过趋势分析、结构分析等方式，深入分析成本差异，将成本变动规律找出来。第三，成本控制人员利用得到的数据，与医院其他重要信息相结合，将成本变动深层次原因挖掘出来，以此制定节约成本、减少浪费的措施。（4）应用信息化系统，提升管理效率。随着科技的快速发展，社会各个领域都提升了信息化水平，医院也要跟上时展脚步，为实现自身的发展，必须加大设备投入力度，如充分利用信息管理平台，逐步对信息系统服务范围进行拓展，这是实现成本管理精细化的有效手段。医院在信息化完善与应用的过程中，能够让成本管理精细化顺利进行，让这项管理工作得到良好的基础。医院要打造完整的HRP综合经营管理系统，避免发生信息孤岛的情况，促使成本管理更加深层次发展，有效整合财务工作、预算编制、绩效管理、医院资产等模块信息，将医院业务信息和财务信息融入其中。这样所有财务信息能够进行统一查询与交互分析工作，医院领导在制定成本管理决策时，才能获得可靠信息参考与数据支持。（5）提升财务人员素质与能力。在新医改背景下，医院还要加强人员成本管理，且逐步加大人员成本占比。对财务人员而言，不仅要掌握扎实的专业知识，还要注重提升自己的综合素质，具备丰富的成本管理工作经验。对此医院管理者要做好人才的引进与培养工作，为财务管理队伍补充更多新鲜的血液，保证人才的稳定性与积极性，要增加人员成本的投入，要定期组织各种形式的培训工作，促使他们的业务技能不断提升，并掌握医保、新农合管理、结算等知识，从整体上提升财务管理队伍的素质与能力，真正与医保支付方式改革要求相符。同时，涉及成本管理的行政人员要深入临床，了解临床各科室成本管理的共性与特殊性，制定切实可靠的成本管控方法。此外，医院要鼓励财务管理人员逐步朝着管理会计方向发展，尽快实现现代化管理与会计的融合，提高财务风险防控的意识与能力。

1、提出一个论点：什么是现代成本管理？

为什么有的企业往往业绩不佳？我觉得，除了我们熟知的诸多原因之外，很可能还有另外一个更为重要的原因，那就是这个企业的组织成本过大。因此这个组织的价值就很小！在现代经济社会中，无论任何一个组织，就其本质而言，都是一个经济组织。要保持一个经济组织的存在并使其正常运转，就必须支付一定的成本，这就是组织成本；而这个成本的大小在一定程度上就决定了该组织价值的大小。因此，我认为：现代成本管理应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种宏观的成本管理。关于财务成本管理以及生产成本管理方面的论著已经非常普遍，且各有独到之处。

所以，本文想就组织成本管理在现代成本管理中的地位和作用问题谈谈自己的一点看法。

需要指出的是，我们许多企业的领导，尤其是企业的决策者，对于组织成本的认识还很不够，甚至没有认识。因此也就谈不上组织成本管理，更谈不上现代成本管理了。为什么会是这样呢？

2、提出一个问题：组织成本是企业中一项非常重要的成本支出，并且事关企业的生死存亡。

我们之所以对组织成本认识不够，这恐怕主要是由组织成本本身的特点所决定的。我们知道，成本有狭义和广义之分。所谓侠义成本主要指财务成本和生产成本。财务成本和生产成本可以用货币或者数字来衡量，而且可以在账目上反映出来。但是，在一个企业里，除了财务成本和生产成本之外，还有一种成本，即：隐性成本。隐性成本一般来说很难对它进行精确的计量，也不能准确地从账目上反映出来。比如说我们熟知的机会成本就是隐性成本。经济成本则等于显性成本与隐性成本之和。

随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。

一、企业成本管理的现状及问题

成本管理对于企业的长期生存和发展具有重要的意义，目前企业成本管理的现状及问题表现在如下几方面：

（一）重生产、轻经营，成本观念模糊

企业成本是生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业职能发生了相应的变化，企业既是生产者又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念难以适应市场经济的发展。

（二）忽略对成本的预测、决策，成本管理滞后于形势发展

成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策，对一个企业来说，成本管理应以优化企业价值链为着眼点，应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行经营管理决策活动，以避免盲目组织生产而造成的经济损失。

一、作业成本法的基本原理

作业成本法（Activity-basedcosting，ABC）是以作业（Activity）为核心，确认和计量企业生产经营过程中发生的所有消耗资源的作业，并将耗用的资源成本准确地计入到各个作业，然后选择成本动因，进而将各作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本核算方法。

作业成本法的指导思想是“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本的实质就是在资源耗费与产品之间通过作业这一“中介”来分离、归纳和组合，然后形成各种产品成本。随着企业生产经营中的间接成本比例大幅提高，企业产品种类增多而批量减少，传统成本计算方法已不能合理地将间接成本在各产品之间进行分配。在作业成本法下，直接成本和间接成本作为产品（或服务）所消耗作业的成本被同等地对待，它拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（或服务）的最终成本更加准确和客观。

作业成本法是以作业为中心，而作业则贯穿于企业价值创造的整个过程。以制造企业为例，从产品设计开始，到物料供应，再到生产工艺流程的各个步骤，然后是产品质量检验，最后是发运销售，各个环节均发生着消耗资源的作业。通过对作业及作业成本的确认和计量，最终计算出相对准确的产品（或服务）的成本。

作业成本法不仅仅是一种先进的成本核算方法，基于作业成本法的作业成本管理

（Activity-basedcostingmanagement，ABCM）同时也是一种先进的成本管理制度。通过对所有与产品相关的作业活动进行追踪分析，它为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“价值链”以增加顾客价值，提供了有用信息，促使损失和浪费减少到最低限度，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。

一、加强材料采购成本管理的必要性

（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。而产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低生产过程中材料的消耗；降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。

（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。

二、企业材料采购成本居高不下的原因

一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

1.战略成本管理概念与实现工具

1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。1.2战略成本管理的实现工具。1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

2.战略成本管理与传统成本管理比较

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.战略成本管理在应用中的问题

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。