财务整合范文10篇

论文关键词:动态能力企业并购财务整合

论文摘要:随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体寸讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。

企业并购从广义上讲是对资源的并购和整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，因此，财务整合作为并购整合中的一项基础性整合是整个整合过程的核心内容和重要环节，是实现并购目标的重要保障。在这期间，我国涌现了一批并购成功的企业，积累了一些成功的经验，但是也有许多并购失败的企业，对这些失败的企业进行分析后我们可以发现它们失败的具体原因各异，但是都存在一些根本的问题，就是没有注重能够适应环境变化的并购后整合能力的提高。因此，如何提升适应不断变化的外界环境的并购财务整合能力即动态能力指导下的财务整合能力将具有积极的现实意义。

一、基于动态能力的企业并购财务整合的流程与内容

1.1工作流程

传统的企业并购整合流程是在收购小组完成签署合同的任务后，再由并购方企业的管理职能部门、财务专家和发展专家对被收购企业进行接管。但实践证明，效果往往不理想。基于动态能力的企业并购财务整合的流程主要包括三个阶段。(1)第一阶段是整合过程的前奏。并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解被并购方能带来的资源，以及并购方能为被并购方提供资源支持和管理支持。对于希望通过并购实现经营战略的企业来说，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对其自身的核心能力带来的影响。并购前对被并购方硬财务资源进行全面的了解和评价，了解其硬财务资源的总量及质量等状况，找到财务整合工作的关键点。评估双方企业的软财务资源，包括财务管理体制、方法等，这样可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同，促进双方的一体化进程。(2)整合的第二阶段是建立整合基础的阶段，这一阶段主要是拟定整合工作计划和进度安排，建立起整合的框架组织结构。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对办事次序有一个清晰的准则。因此，引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行项目管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。(3)整合的第三阶段是整合展开的阶段，是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划，同时，通过并购双方的沟通来促进整合的进程。

摘要：随着社会的不断发展，市场经济的不断渗透，企业的营销管理与财务管理在迎来更多新机遇的同时也要遇到不小的挑战。在铁路货车企业营销与财务深度融合的过程中，应注意将营销管理者与财务管理者的管理理念进行有机整合与深度统一，从而达到提升效率效益，推进企业高质量发展，以及为社会创造更大价值的目的。

关键词：铁路货车企业；营销；财务；整合

交通运输特别是铁路运输具有不可取代的重要作用，深化交通运输供给侧结构性改革，对铁路各个行业也提出了全新要求。而从专业制造轨道交通装备及配件的铁路货车企业这一层面来讲，肩上的担子也更加沉重了：其货运装备能否满足市场需求将直接影响到国家铁路货运增量和运输结构调整目标的按期实现，是保卫碧水蓝天、打好污染防治攻坚战、建设美丽中国的现实需要。因此，在铁路货车业务重组背景下，从促进企业高质量发展的角度来讲，有必要对企业的营销与财务整合做出探讨，以供相关人士进行参考。

一、铁路货车企业营销与财务整合中存在的问题

(一)出发点不同造成业务目标的区别性。中车眉山车辆有限公司是中国中车旗下的一家研发制造轨道交通装备及配件的专业企业，始建于1966年，是中国铁路货车及关键部件产品重要的研发、制造主导企业和出口基地，目前年销售收入30亿元左右，在国内市场竞争中处于第一方阵，名列三强[1]。但就目前的形式来看，企业受市场环境瞬息万变的影响，产生了一些影响部门职能发挥、阻碍企业发展的现象。在市场经济的大背景下，由于营销与财务融合不足以及管理体制、机制、考核目标不同等因素造成企业的营销部门与财务部门各行其是的现象，也就是说由于出发点不同造成企业营销部门与财务部门的工作目标具有一定的区别性，这从某种程度上来说制约了企业的高质量发展。(二)思想维度不统一导致工作方式的冲突性。企业营销部门与企业的财务部门由于职责分工和工作目标不同，造成了思维方式的不同，进而使两个部门在工作方式上产生了一定的冲突性。这种冲突的具体表现形式为企业的销售方式以及预算编制两个层面。企业的营销部门由于其经营方式的灵活性以及变化性使其希望预算资金是可以因势而及时调整的，而从企业财务部门这一角度来说，通常希望按照预算来计划资金的支出，也就是说希望资金的支出形式具有稳定性。同时，在产品定价结算方面，营销部门希望其在市场以及客户的要求下具有更多的灵活性，而财务部门则希望结算方式具有简单性以及固定性。(三)从各自立场出发看问题导致业务性质的差异性。在铁路货车企业经营发展过程中，营销部门与财务部门还存在着对产品定价、货款回收、资金统筹以及销售费用使用管理方面的思维差异。营销部门关注的侧重点在于对市场营销机会的把握以及对销售方案及计划方面的制定。而财务部门的关注点则在于资金的回报率方面，也就是说要求自身具备为企业做出最大可能的最为优化的投融资决策的能力，以便更好的助力企业发展。

二、铁路货车企业营销与财务整合策略

一、引言

本文中的资源整合并不是简单的企业基础经营管理资源进行合并，而是物流企业采用一定的方式方法将资源使用的前中后三个部分的信息进行汇集、处理、评价等的综合性行为。由于我国的物流行业起步较晚，且发展过于迅速，在发展的过程中缺乏可靠的经验可以借鉴，也就导致了该行业的一些管理模式、运营方式等不能很好地满足其发展要求。对于物流企业的资源整合等方面的工作，本身就应该具备高度的系统性和科学性。但是目前物流企业开展的资源整合决策工作一般都是管理者根据自己现有的经验开展的，存在较大的主观性，从而无法保证决策的科学性和可靠性。就目前的情况来看，国内很多物流企业由于缺乏科学、有效的财务分析模型，导致企业的财务管理工作效率低下、质量不过关等问题的出现。笔者认为，从资源整合的角度出发可以很好地解决这一问题。企业可以根据自身的需要，依照现有的规则先对资源的财务属性进行定义并且分类，然后对资源的财务属性的各个指标变化进行实时的追踪，及时获取真实数据，为决策活动提供可靠的信息，从而提高物流企业资源整合决策的可靠性和真实性。

二、构建合适的数据基础物流企业如果要有效地使用财务分析

工具开展资源整合相关的工作，就必须先将企业的资源管理工作与日常的财务分析工作进行全方位的匹配和对接，这样可以很好地规避物流企业运营管理工作与财务管理工作上出现的评估规则不统一、执行标准缺乏一致性等问题。从管理者的角度来看，企业的资源是指该企业可以调动的所有的内外部资源；但是从财务处理的角度来看，企业的资源一般是从资产的角度进行界定。因此，笔者根据众多物流企业的实际情况设计出了企业资源管理结构与财务分析结构的对接思路。该思路主要包括了四个方面的内容：①将企业分类定义的资源与财务上的资产分类进行有效的对接；②根据之前的分类定义结果为各指标制定相应的量化规则；③通过财务业务一体化的方式实现数据收集与处理；④进行数据分析、评价以及反馈工作。首先，企业需要根据已有的经验或者相应的数据决定哪些资源要素可以和哪些财务要素进行匹配以及如何匹配，然后再根据一定的规则对其进行有效的匹配、对接，以此来构建出适合于物流企业发展的资源整合财务分析模型。由于财务管理工作上经常将资产划分为有形资产和无形资产，因此企业可以考虑将资源划分为有形资源和无形资源；有形资源与会计意义上的有形资产（固定资产）进行对接，无形资源与会计意义上的无形资产进行对接，这样可以使会计科目记录企业的资源信息更加具有针对性且更准确。从另一个角度考虑，将企业资源划分为有形和无形两种类别，与会计科目类别一一对应，这样可以减少在财务分析框架对接时资源无法纳入该分析框架情况的出现，也在一定程度上提高了财务分析框架的存在价值。其次，根据所选择的财务分析框架建立起相应的财务指标量化规则。因为物流企业在我国是一个新兴行业，在运营管理很多方面都没有足够的经验可以借鉴；很多企业在管理过程中管理者都是凭借个人的经验进行决策管理，缺乏科学性和可靠性。因此，这就要求物流企业需要对资源管理模型中涉及的指标进行量化处理，明确指标的量化规则，以此来提高管理者所使用的基础数据的真实性和可靠性。笔者以国内某大型物流企业A公司的仓库资源量化为例，该物流企业所有活动中所用的仓库的建筑面积应该是房产证上的面积，即该企业仓库的实际占地面积作为量化结果。再次，相关的数据收集与处理。对于一般的企业来说，管理者所需的数据是，来自于哪里，以何种方式获取以及经手哪些部门或个人等因素，都会影响数据的传输效率和数据的准确性。对于物流企业来说，管理者所需的报表中的数据一般都是来自于公司已有的财务信息管理系统或者报账系统等。企业在使用这类财务信息平台或者报账系统的时候，可以将经营的业务与财务以特定的方式结合在一起，会计人员在录入经营业务信息的时候，同时也将财务数据信息与运营管理相关的信息录入到其中，以一一对应的方式进行匹配，以确保数据的真实性和可靠性。最后，对收集到的数据进行整理、分析、评价与反馈。由于很多物流企业的运营管理业务都比较庞大，因此对于数据的整理与分析应该采用专业的软件进行。数据的评价与分析主要是指企业根据管理者的要求对已有的数据进行整合、对比，发现差异，以此来帮助资源整合管理工作的开展。然后，管理者再根据已有的数据分析评价结果开展相应的决策活动，并且根据将结果反馈给各个部门，敦促其后期的改进。

三、如何构建全面资源整合财务分析模型

物流企业在资源整合工作中所产生的要素数据等都可以通过相应的转化后应用于会计处理。物流企业在其资源整合决策过程中，可以通过财务分析模型将资源整合决策过程中所涉及到的数据进行逻辑上的连接，使经验决策与理论决策相结合，提高决策信息的真实可靠性，最终为企业管理者的决策提供有效的帮助。已有研究者指出，对于物流企业的资源整合行为，可以将其划分为管理和运作两个层次。其中运作这一层次可以划分为项目运作和物流功能运作两个方面。因此，笔者将从这三个方面来探讨财务分析模型的构建。

根据府（）224号和财预（）29号文件精神，为实现三区机构的顺利整合，做好三区整合有关财政财务方面的衔接工作，严把财政财务关，经区政府常务会研究决定，现就区划整合中有关资产负债和财政财务问题通知如下：

一、三区合并后的各单位负责人要本着高度负责的态度，严格执行国家财经法律、法规和国有资产管理的规定，防止国有资产的流失，加强对资产和账户的管理，原三区各单位的财务印鉴收归合并后的单位管理，单位负责人要指定专人分开保管；原各部门财务人员要认真整理好财务档案，对拟不保留独立财务的部门应做好移交准备工作。

二、金库的管理

区划调整后，三个区级金库由新区管理，从年11月15日起，原区、区金库除办理税收入库、库款划解、金库间资金调度外，不对外办理拨款，各部门经费暂由原区金库拨付，原区金库要加强资金的管理和服务。年1月1日起，从整合后重新设立的区金库办理相关业务。

三、账户管理和财务报账

区划调整后，三区的收支并入新区。各行政单位于年11月15日前除按原标准预留银行代扣款项外，不再发生其他经费支出，并将各行政单位的银行账户余额转入区财政局指定账户。

编者按：本文主要从企业实施内部控制的必要性；现阶段企业内部控制体系分析；构建企业内部控制体系需要注意的问题进行论述。其中，主要包括：有效控制经济运行实现企业经营目标，是当前企业急需解决的实际问题、国际资本市场大力强化内部控制、内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措、经济健康发展迫切呼唤加强内部控制、政府部门高度重视企业内部控制制度建设、审时度势，构建内部控制体系、企业的经营管理活动，归根到底要通过财务报告来反映、保证财务报告真实可靠，是企业的法定责任、将财务报告内部控制作为企业管理层内部控制自我评估和注册会计师评价的主体、内部控制体系建设需要过程、内部控制体系实施要考虑成本等，具体请详见。

在市场经济快速发展的今天，有效控制经济运行实现企业经营目标，是当前企业急需解决的实际问题。控制问题涉及外部监管和内部控制两方面，其中内部控制是企业控制的重点和外部监管的基础。通过实施财务控制和管理控制，能够保证企业的信息质量和资产的安全完整,进而防范经营风险，提高经营成果,从而有效提升集团公司的经营管理水平和可持续发展能力。

一、企业实施内部控制的必要性

企业应大力构建内部控制体系，主要是基于以下考虑：

1.国际资本市场大力强化内部控制。安然、世通等财务舞弊和会计造假案件的发生，严重冲击了美国乃至国际资本市场的正常秩序。研究结果表明，内部控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因。为此，许多国家通过立法强化企业内部控制，内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”，我国境外上市公司纷纷花巨资聘请海外机构设计内部控制制度，以适应上市地的监管要求。这就促使我国企业必须适应整顿和完善经济秩序的需要，建立完善的内部控制体系。

2.经济健康发展迫切呼唤加强内部控制。内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业发展壮大中具有举足轻重的作用。但从现实来看，许多公司管理松弛、内控弱化、风险频发，资产流失、营私舞弊、损失浪费等问题比较突出。虽然财政部已连续制定了《内部会计控制规范――基本规范》等数项内部会计控制规范，但是随着市场经济的发展和企业环境的变化，单纯依赖会计控制已难以应对企业面对的市场风险，会计控制必须向风险控制发展。

二者各有分功，却又紧密相联。有许多管理者往往忽视这种理念融合的存在，工作中就难免出现分歧或扯皮现象，甚至影响到二者分工和目标定制的重复或交叉、重复或多头管理。一些远见的企业家甚至将管理会计提升到战略财务的位置上，普及到企业文化中去，这为管理会计并非孤立而存在提供了很多帮助，进而才会显现出管理会计在企业运营的最大贡献。否则，管理会计只能在夹缝中生存，受制于财会会计所谓的“务实”思想。要树立起保证企业持续不断的增长速度与影响力，管理会计功不可没。财务会计是遵循对已发生的数据统计过程，是对经营业绩的显现。理财盈利则是来自管理会计的结果。

一、制定目标的融合

财务会计与管理会计的任务目标相融合体现在前者为后者真实、准确、详细、及时等相关企业运营过程中的财务数据。对此，财务会计要做好企业生产经营活动中无论是人或是物、或者金融财务都需要及时在各阶段的发生状况定期或不定期进行统计交报。而管理会计不仅要关注财务会计所提供已发生的数据分析，而且还要在事前预算或评估、事中监督、事后控制中总结过去、控制现在、计划企业未来发展目标。管理会计在实践中着重对企业收益进行规划为中心，其中一部分需要财务会计提供相关数据，从而展开的一系列财务活动。

在国内管理上存在很大差别，与国外企业管理会计相比，起步较晚，还没有形成一整套管理体系。现在会计管理则主要对财务会计提供的报表分析，担负着公司理财、决策分析、参与风险管理和投资决策。在规划、预算编制与预测上，从事计划流程、预算预测、年度利润审核等。就是需要在制定目标管理会计与财务会计的制定目标和制度管理有着根本不同。

防止管理过程中多部门发号施令。而在制定具体目标上，要明确细节部分，对经营过程中出现特殊财务反常情况要及时相互沟通，要提供给管理会计的，首先要及时通报，而不是首先交由管理层一些非专业人士，耽搁处理时机。其工作流程要紧密衔接，而非各自为政。对此，管理会计与财务会计在制定目标上要体现出来，避免分歧引发相互扯皮。要么是企业经营财务出了问题，则因为权责不清，平均处罚或受批。更不利于二者日常工作发挥。

二、工作过程的融合

摘要：企业并购高峰期的到来，使企业并购后财务整合研究成为迫切要求。本人结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，本文从明确企业并购的战略目标；并购后的财务管理采取整体性和实用性；财务整合过程中要注意文化的融合；规范并购企业的法人治理结构；对并购方案进行成本-效益分析；高度重视并购后的财务资源整合工作；充分借助中介机构的力量等七个方面对企业并购后财务整合应该注意的问题进行了探讨。

关键词：企业并购财务整合财务管理

引言

企业并购后进行有效的财务整合，不仅关系到一次并购活动的成功与否，也关系到企业的长远发展和企业价值最大化。但是，在众多企业并购案中真正成功的却寥寥无几，究其原因没有做好企业并购后的财务整合，最终导致企业并购的失败。本人在前人的研究基础上，结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，对企业并购后财务整合应该注意的问题进行探讨。

1企业并购财务整合应该注意的问题

1.1明确企业并购的战略目标

摘要：企业并购高峰期的到来，使企业并购后财务整合研究成为迫切要求。本人结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，本文从明确企业并购的战略目标；并购后的财务管理采取整体性和实用性；财务整合过程中要注意文化的融合；规范并购企业的法人治理结构；对并购方案进行成本-效益分析；高度重视并购后的财务资源整合工作；充分借助中介机构的力量等七个方面对企业并购后财务整合应该注意的问题进行了探讨。

关键词：企业并购财务整合财务管理

0引言

企业并购后进行有效的财务整合，不仅关系到一次并购活动的成功与否，也关系到企业的长远发展和企业价值最大化。但是，在众多企业并购案中真正成功的却寥寥无几，究其原因没有做好企业并购后的财务整合，最终导致企业并购的失败。本人在前人的研究基础上，结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，对企业并购后财务整合应该注意的问题进行探讨。

1企业并购财务整合应该注意的问题

1.1明确企业并购的战略目标

论文关键词:动态能力企业并购财务整合

论文摘要:随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体寸讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。

企业并购从广义上讲是对资源的并购和整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，因此，财务整合作为并购整合中的一项基础性整合是整个整合过程的核心内容和重要环节，是实现并购目标的重要保障。在这期间，我国涌现了一批并购成功的企业，积累了一些成功的经验，但是也有许多并购失败的企业，对这些失败的企业进行分析后我们可以发现它们失败的具体原因各异，但是都存在一些根本的问题，就是没有注重能够适应环境变化的并购后整合能力的提高。因此，如何提升适应不断变化的外界环境的并购财务整合能力即动态能力指导下的财务整合能力将具有积极的现实意义。

1.基于动态能力的企业并购财务整合的流程与内容

1.1工作流程

传统的企业并购整合流程是在收购小组完成签署合同的任务后，再由并购方企业的管理职能部门、财务专家和发展专家对被收购企业进行接管。但实践证明，效果往往不理想。基于动态能力的企业并购财务整合的流程主要包括三个阶段。(1)第一阶段是整合过程的前奏。并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解被并购方能带来的资源，以及并购方能为被并购方提供资源支持和管理支持。对于希望通过并购实现经营战略的企业来说，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对其自身的核心能力带来的影响。并购前对被并购方硬财务资源进行全面的了解和评价，了解其硬财务资源的总量及质量等状况，找到财务整合工作的关键点。评估双方企业的软财务资源，包括财务管理体制、方法等，这样可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同，促进双方的一体化进程。(2)整合的第二阶段是建立整合基础的阶段，这一阶段主要是拟定整合工作计划和进度安排，建立起整合的框架组织结构。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对办事次序有一个清晰的准则。因此，引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行项目管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。(3)整合的第三阶段是整合展开的阶段，是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划，同时，通过并购双方的沟通来促进整合的进程。

摘要：伴随着国改企战略的不断落实以及国家混合所有制改革的不断深化，国有企业与社会资本之间的合作交流也越发频繁，通过并购重组方式可以帮助企业实现以最小资金获取大量社会资本目标，帮助企业快速形成规模优势，优化企业资源配置结构，提升企业资源使用效率。并购重组之后，财务整合是企业发展的重要环节之一，财务整合效率直接与并购重组项目成败相挂钩，是企业实现财务战略转型的基础和前提。本文就对企业并购重组后实施财务战略转型的重要性进行简述，从企业并购重组后开展财务整合工作中存在的问题为着手点，针对性的提出相关策略，以期对企业并购重组活动后加快财务战略转型以及推动并购重组活动成功有所借鉴。

关键词：并购重组；财务战略转型；转型风险

部分企业外延式发展的重要途径，成功的并购重组活动，能够扩大企业生产经营规模，提升企业整体实力。企业在开展财务整合过程中要以被并购企业实际生产经营模式与业务特点，制定可行性的财务整合措施，为企业财务战略优化和转型夯实基础。本文将通过三部分内容展开分析论证，仅供参考。

一、并购重组后企业财务战略转型重要性简述

（一）优化资源配置结构。并购重组后，企业在推进财务战略转型过程中，需要不断优化企业资源配置结构。现代化企业发展中，企业在实现内部资源和资金的合理配置目标中需要制定统一的财务指标，以推动企业并购重组后整体管理水平的不断提升，为企业实现资源配置结构优化目标夯实基础[1]。（二）提升控制水平。并购企业强化对被并购企业控制的有效途径是开展财务整合工作，强化控制有很多种方式可供选择，其中人事安排形式相比较而言具有一定的局限性，容易引发因人为因素而制约着并购活动开展。因此并购企业加强财务整合，深入掌握被并购企业生产经营信息，才能够强化对被并购企业的控制效率。

二、并购重组后企业财务战略转型风险