标杆管理范文10篇
时间:2024-01-08 20:55:27
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标杆管理之我见
[摘要]:标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性,被西方国家认为是改善企业经营绩效,提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。
[关键词]:标杆管理,企业战略,标杆
标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中,由施乐公司首开标杆管理先河,随后西方企业群起跟风,形成了"标杆管理浪潮"。据统计,全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理,它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜,并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性,被西方国家认为是改善企业经营绩效,提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢?
一、标杆管理概念之我见
目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见,笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。
(一)实行标杆管理必须对自己进行正确的定位
标杆管理提升绩效论文
编者按:本文主要从理论概述;标杆管理法对企业绩效改善的意义;标杆管理法的基本框架;标杆管理的实施阶段与步骤;其它需要注意的问题进行论述。其中,主要包括:标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号、标杆管理法的定义、标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施、标杆管理法的实质是一种组织的学习过程、标杆管理法的分类、标杆管理法依据管理的侧重点不同、建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的、标杆管理对企业绩效改善作用、标杆管理法的层次、标杆管理法的原则、自我认知阶段、目标选定阶段、实施阶段、实时监控与修正阶段等,具体请详见。
【摘要】标杆管理法作为一种在理论上易懂,在执行上简单的企业管理方法,已经被越来越多的企业重视与采用。但是,企业在应用标杆管理法时,往往因其简单而忽略了其基本原则与基本应用流程,易于走入误区。本文从企业实际应用角度出发,在对标杆管理法作简要理论回顾的基础上,对标杆管理法在应用时所应遵循的基本框架、实施步骤进行了系统的归纳与总结。重点阐述了应用标杆管理法提升企业绩效的基本流程与注意事项。
【关键词】标杆管理法;绩效牵引;基本框架
标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号。设立标杆的目的往往是为了找到一个测量基准点,为建筑的测量提供一定的参考标准。标杆管理法是将标杆这一工程学的术语引申到管理领域,作为一种企业发展的战略与绩效提高的工具,从上世纪80年代以来日益盛行。本文将就标杆管理作为一种企业绩效的牵引工具,对其进行系统的介绍。
1理论概述
1.1标杆管理法的定义:
标杆管理节能研究论文
[摘要]发电企业节能标杆管理就是发电企业将其发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗、发电水耗等主要节能指标与标杆企业的节能数据进行比较,进而发现自身存在的差距和不足,并采取相应的节能措施,以提高发电企业节能效率的过程。节能标杆管理不仅有助于发电企业积极应对节能发电调度的挑战、提高其竞争力,而且对于创建资源节约型发电企业具有十分重要的意义。
[关键词]标杆管理;发电企业;节能
标杆管理(benchmarking)又称标杆瞄准、对标管理或基准管理,起源于上个世纪70年代末80年代初美国公司学习日本公司的运动中。作为企业经营管理的重要工具之一,标杆管理以其极强的操作性被中外企业广泛采用,IBM公司、施乐公司(Xerox)和摩托罗拉(Motorola)等在其经营管理过程中运用标杆管理并获得了成功。然而,将标杆管理运用于发电企业的节能项目还是比较新的尝试。发电企业是能源消费大户,也是国家和地区节能的重点企业。因此,探索发电企业的节能对标活动,对于创建资源节约型发电企业具有十分重要的意义。
一、标杆管理用于发电企业节能的可行性
标杆管理的鼻祖是美国的施乐公司,该公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。一般来说,标杆管理是以优秀企业的做法为标杆(benchmark),加以创造性地改进,并依据优秀企业的业绩指标相应地设置本企业的业绩目标,以获取企业绩效的巨大提高。
施乐公司认为,标杆管理活动可以应用于组织的任何领域之中,组织中运行的一切事务都可以进行标杆管理。事实上,电力企业广泛开展的“升级达标”、“创一流”和“同业对标”等活动就是标杆管理在实践中的具体应用,只不过这些活动相对忽视了过程管理。对于发电企业而言,标杆管理可以用于运行管理、检修管理、燃料管理、技术管理、设备管理和人力资源管理等方面。发电企业节能标杆管理就是发电企业将其发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗、发电水耗等主要节能指标与标杆企业的节能数据进行比较,进而发现自身存在的差距和不足,并采取相应的节能措施,以提高发电企业节能效率的过程。
电网标杆管理调研报告
目前国家电网公司已建立了省、市和县级供电企业创一流同业对标的指标体系和管理体系,开展了指标比对和指标分析,树立了各个层面的标杆单位,提炼和挖掘了一批最佳实践和典型经验,利用标杆管理,电网企业持续提升指标水平和管理水平的框架已经形成。但总的来看,目前标杆管理在电网企业的实践和运用还处于逐步摸索之中,在对标的方式方法、对标切入点的选择、对标全过程控制、对标驱动要素等方面仍然存在着很多困惑和难题,需要大家在不断的实践和探索中逐步积累经验,找出适合行业特点和本企业文化建设的思路。
一、解决对标驱动力问题,提高员工自觉、自发意识
对标的驱动力分内驱力和外驱力两方面。对标伊始,我们就反复强调,要变“要我对标”为“我要对标”,要提高对标工作的主动性。但实际操作起来,动力不足问题仍然是制约对标开展和影响对标效果的重要因素。究其原因,一是对标能够给企业、给团队、给个人带来什么,大家看得不够清晰,电网企业通过对标大幅度提高组织绩效的示范效应还没有充分体现出来;二是由于对标尚处在摸索阶段,到底应该怎样做,很多东西还停留在理论层面,不知从何处着手;三是对标工作与企业日常工作结合的还不够紧密,甚至出现两张皮,使大家感觉对标是一种额外负担,游离于日常工作之外,从而产生逆反心理。
解决上述问题,要靠宣传,靠培训,靠必要的外力推动,借以解决认识问题和能力问题。这些都属于外驱动力的范畴。内驱动力可以通过外驱动力逐步强化,效果和作用却要远远大于外驱动力。你说你的,他干他的,形不成共识和共鸣,就不会有内在动力。学习型组织理论讲求自动、自发,而“自发意识”的获得,要靠外力推动,还要充分利用好一定的情景模式,抓住某些特殊事件的发生,不失时机地强化员工的“自发意识”。例如**供电公司在推进标杆变电站建设的过程中,就是以基层单位反思一次人为责任事故为契机,使大家充分认识到开展变电站之间的对标,可以促进变电站全面改进管理,形成“比学赶帮”的良好氛围,引导员工主动运用对标的理论和方法,改进工作,提高水平。同时,辅之以必要的激励手段,从而在较短的时间里形成了创建标杆站的良好氛围,迅速打开了局面。
二、围绕企业中心工作,找准切入点,避免眉毛胡子一把抓
标杆管理按照对标的对象不同可以划分为内部对标和外部对标,按对标的形式和作用不同可以划分为战略标杆管理和业务能力标杆管理,按对标的内容和方式不同可以划分为结果性对标和过程性对标。在对标类型选择上,要根据企业特点和任务要求,确定适合的类型和重点,在某一段时间内,不见得上述类型都要涉及到。由于目前国家电网公司已经有了一个较为完善的对标平台,帮助我们比较容易地获得结果性对标的数据和资料,在进行结果性对标的同时,推进过程性对标的开展。我们可以从专项业务能力对标做起,也可以在一定时间内以内部对标为主,在达到一定提升后再与外部指标对标。在引入标杆管理之初要进行系统的规划,确定战略合作伙伴,实施与合作方的全方位、全过程标杆学习,如南京供电公司同香港中华电力公司、山东省电力公司同澳大利亚越网公司之间的对标就属于战略标杆管理的范畴。寻找国际对标合作伙伴、开展跨行业对标以及开展战略性标杆学习是最高层面的标杆管理,特别是对电网企业,由于自然垄断性国有企业的特殊身份,行业内部在管理上有一定趋同性,决定了行业内部对标具有一定局限性。而开展跨行业对标,可以让电网企业超越行业界限审视自身的组织形式、管理架构和业务流程,可以给电网企业带来实质性的改进和提高。如在客户关系管理上,电网企业就可以同电信企业开展业务流程对标,学习、借鉴其理念、做法和流程,借以改进自身的工作。在标杆管理的推进过程中,**供电公司结合自身特点确定了“内外部对标相结合,以内部对标为重点,内部对标以变电站对标为突破口,以点带面,促进对标工作全面开展”的工作思路,在工作定位和重点把握上予以明确和统一。为使对标工作得到持续、系统开展,结合学习型组织建设,组建了变电站规范化管理、低压台区治理和人力资源开发三个专业对标团队,实施三个非凡绩效项目。根据三个项目的特点,选择不同对标方式和类型。如变电站规范化管理团队当前主要以开展公司内部各变电站之间的对标为主,在实现规范化、标准化管理的基础上再开展同其他先进单位之间的对标;低压台区治理团队则选择牡丹江供电公司作为专业对标标杆,从组织结构、人员配备、职责划分、管理流程、评价考核等各方面进行全方位对比,拿出自己的治理方案并付诸实施,台区线损管理水平和指标水平均得到一定提高。
小议标杆管理法对企业的作用
标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号。设立标杆的目的往往是为了找到一个测量基准点,为建筑的测量提供一定的参考标准。标杆管理法是将标杆这一工程学的术语引申到管理领域,作为一种企业发展的战略与绩效提高的工具,从上世纪80年代以来日益盛行。本文将就标杆管理作为一种企业绩效的牵引工具,对其进行系统的介绍。
1理论概述
1.1标杆管理法的定义:
“标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施,以取得成果的过程。”。[1]它基于这样一种假设:无论是哪个环节(包括采购、生产、销售与服务等),总有一些组织已达到了世界一流。“标杆管理是一种组织通过比较与分析与其它组织的信息,从而建立自己的商业知识体系,以改善决策质量与绩效的管理方法。”[2]
标杆管理法的实质是一种组织的学习过程,是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外,还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。
其具体做法是“将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的,最有名望的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进最优策略的程序与方法。”[3]
略析现代企业标杆管理应对策略
摘要:概述了标杆的内容:产品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆和战略标杆管理。分析了标杆管理的对于现代企业的作用与影响,标杆管理的实施步骤以及实施过程中容易出现的问题,原因及解决的方法。
关键词:标杆;标杆管理;现代企业
一、标杆管理的内容
标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标,通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序,将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较,分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因,并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略,争取赶上和超过对手,成为强中之强。标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵,较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。根据标杆管理的内容的不同层面将其分为四种类型,分别是产品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆管理、战略标杆管理。
1.1产品标杆管理
这种标杆管理的重点是产品,它首先确定以竞争对手或相关企业的某种产品作为基准,然后进行分解、测绘、研究,找出自己所不具备的优点。产品标杆管理是一种采用最早、应用最广泛的标杆管理。如前所述,1979年,美国施乐公司就在世界上率先成功地进行了产品标杆管理。柯达公司的格里?安吉利先生认为好多人都把对产品的标杆管理视为初等生物学,即仅仅是解剖青蛙看看内脏,这是不正确的。他认为产品标杆管理更像考古学,因为要通过文物的挖掘来确定它的文化价值。也就是说,工程师们在对竞争产品观察、拆装和研究之后,不仅应该指出产品的设计特点和装配工艺,还要能以此了解顾客对产品的新需求,以及竞争对手满足顾客要求的新方法。
企业标杆管理应用研究论文
提要标杆管理,始创于20世纪70年代美国的施乐公司,后经美国生产力和质量中心系统化和规范化。在管理学界,标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是一个持续学习最佳工作典范,进而创新内化,提升自我核心竞争力的过程,并推动了企业向学习型组织转变。笔者从其内涵、动因分析入手,对现代企业中标杆管理的实施以及应注意的问题进行了研究探讨。
在企业管理的历史进程中,人们渴望改进绩效而制定工具,并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前。来自工业史的许多实例可以看做是标杆管理的史前形式。近代标杆管理起源于日本,典型代表就是1970年到1980年广泛应用于日本企业的“员工轮换法”。暂时被借调到其他企业的员工,不仅扩大了视野,取得了除本企业以外更多的工作实践技能,还把新经验新思维带回了原组织,促进了本企业的发展,这可以看做是近代标杆管理的雏形。
多数学者认为,作为现代管理工具正式出现的标杆管理,始创于20世纪70年代美国的施乐公司,后经美国生产力和质量中心系统化和规范化,得以在全球范围内进行推广应用。在西方经济学界,标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
一、标杆管理内涵分析
美国生产力与品质中心(APQC)对标杆管理(Benchmarking)定义如下:标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程。通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较,以获得协助改善营运绩效的资讯。具体来说,标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的企业进行比较,借鉴学习他人的先进经验,改善自身不足,从而提高竞争力,追赶或超越标杆伙伴的一种良性循环的管理方法。马修斯说:“一个能将某一领域的知识推广和应用于其他领域的组织,就是一个双回路学习的组织”。标杆管理就是一种创造性的学习,使用标杆管理的企业就是一个双回路学习型组织。通过学习,企业重新思考和改进经营管理实践,创造属于自己的最佳工作典范。
借鉴和调整最佳方法以适应自己需要的学习过程是标杆管理的精髓。一个企业变革管理工具可以提供功能层次上的愿景,以此提高企业的管理水平。标杆企业(即实施标杆管理的企业)通过向标杆伙伴(即被树为最佳工作典范的企业)学习,发现改进的机会,并付诸行动。标杆管理是质量改进计划的重要组成部分,在企业的发展变革中,起着独特的重要作用。
标杆管理在发电企业中应用研究论文
一、标杆管理用于发电企业节能的可行性
标杆管理的鼻祖是美国的施乐公司,该公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。一般来说,标杆管理是以优秀企业的做法为标杆(benchmark),加以创造性地改进,并依据优秀企业的业绩指标相应地设置本企业的业绩目标,以获取企业绩效的巨大提高。
施乐公司认为,标杆管理活动可以应用于组织的任何领域之中,组织中运行的一切事务都可以进行标杆管理。事实上,电力企业广泛开展的“升级达标”、“创一流”和“同业对标”等活动就是标杆管理在实践中的具体应用,只不过这些活动相对忽视了过程管理。对于发电企业而言,标杆管理可以用于运行管理、检修管理、燃料管理、技术管理、设备管理和人力资源管理等方面。发电企业节能标杆管理就是发电企业将其发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗、发电水耗等主要节能指标与标杆企业的节能数据进行比较,进而发现自身存在的差距和不足,并采取相应的节能措施,以提高发电企业节能效率的过程。
基于标杆管理的分类,节能标杆管理可以分为内部节能标杆管理、竞争性节能标杆管理(行业内)和外部节能标杆管理(跨行业)等。内部节能标杆管理是发电企业开展节能对标活动的起点,同时也是进行外部节能标杆管理的基础。发电集团对集团内部处于不同地域发电企业开展的节能对标活动同样属于内部标杆管理的范畴。内部节能标杆管理不涉及保密问题,开展节能对标活动成本较低并且可以获得非常详细的资料。外部节能标杆管理(跨行业)是指通过借鉴不同行业的节能经验,以提高节能效率。通过外部节能标杆管理(跨行业),发电企业可以寻找到全新的节能方法与实践。钢铁、电力、化工、石油石化等行业都属于高能耗行业,这些行业内企业的节能措施均有许多值得借鉴的地方。
二、发电企业开展节能对标活动的必要性
首先,发电企业开展节能对标活动对于我国国民经济的可持续发展具有极为重要的意义。节能降耗是我国经济社会可持续发展战略的重要任务之一,国家已把节能降耗工作放在“十一五”经济工作中突出的位置上。高能耗企业能否在节能工作中有所突破,直接决定了“十一五”规划中20%降耗目标的能否实现。电力行业是一次能源消费大户,也是国家和地区节能减排的重点,其中发电企业有巨大的节能潜力,发电企业在降低供电煤耗和降低厂用电率等方面累计可以产生39%的贡献,因此,采取各种有效措施,提高发电企业的节能水平,对完成国家的节能减排任务有着重要意义。
浅议标杆房产企业的成本管理
【关键词】:成本、策划
【文章简述】:本文分析、对比了万科、金地、中海在规划设计环节、施工环节、结算环节的成本管理制度,并提出了可以供我们借鉴的成本管理思路。
做为一家上市房地产开发公司,有着专业的品质,且产品拒绝复制。随着房地产各项新政的不断出台,国家对房地产的不断打压。在当前情况下,如何做到在有限的成本下控制项目的建造成本呢。笔者就目前房地产行业中排名前列的几家单位,及借鉴万科、龙湖和中海几家房产开发公司的成本管理制度,并依据项目的不同实施阶段对三个标杆公司的成本管理制度进行了对比,总结出了可以供我们借鉴的成本管理制度。
一、规划设计环节的成本控制
1、万科规划设计环节的成本控制
总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。
动画电影标杆管理论文
摘要《风云决》代表了目前中国原创动画电影的最高成就,电影中久违的阳刚而真诚的中国式英雄气质及精良的制作,也为后面的动画从业者树立了一个新的标杆。对于动画业者来说,更应从动画题材的选择、制作的精良程度、传统元素巧妙的应用、电影的推广等方面进行分析和思考。使中国动画电影工业能走上自主良性发展之路,创作出更多的精品力作。
关键词《风云诀》中国动画中国元素标杆
由第18届香港金像奖最佳导演林超贤改编马荣成的著名漫画《风云》而拍摄的《风云决》,共耗去了20万张画稿、3吨画纸,经内地、香港共400多位工作人员五年倾力打造而成,SMG(上海文广新闻传媒集团)和深圳方块动漫公司为此投入近1000万美元资金。该片讲述了三位英雄少年聂风、步惊云和傲决,面对疯狂的雄霸,做出了截然不同的人生抉择。傲决为报世仇不惜一切代价。最终变成杀人魔王:聂风联手步惊云击杀了仇人雄霸后。深陷心魔难以自拔,步惊云九死一生回到世俗社会,悟出平凡人生真谛,超脱江湖恩怨而远走蓬莱世外桃源。故事呈现一种开放式的结局,为续集埋下伏笔。
中国动画片《大闹天宫》(1961年)、《牧笛》(1963年)、《哪吒闹海》(1979年)、《三个和尚》(1980年)等,在国际获多项大奖,被誉为“东方学派”。但遗憾的是自1984年后突然沉寂了。其间虽有《宝莲灯》、《小兵张嘎》、《闪闪的红星》、《魔比斯环》等优秀作品,但未形成自己的风格,且均遭票房败绩《风云决》上映三周,票房累计达三千万元人民币,创下多年来国产动画片的票房纪录。目前,已敲定了在香港、澳门、台湾、新加坡、马来西亚、泰国以及越南等地的上映日期,欧美地区也有片商决定购买版权。此外,影片还入围了今年的东京国际电影节,将于9月在日本公映,成为首部登陆日本的中国动画电影。该片以精妙的二维、三维动画技巧、酣畅的武打场面,以及有着丰富想像力的电影镜头,不愧为近年国产动画片的上乘之作,也为中国动画电影的崛起树立了一个新的标杆。
1影片画面制作精良
导演善于制造意境,使画面显得非常大气。影片镜头质感细腻,画面精美,背景宽阔宏大、绚丽多姿。通过精湛的动画技艺,把画面做得非常逼真。“风神腿”、“麒麟臂”等特效画面,更加突出激烈震撼的武打氛围。二维制作风格与宫崎骏等日韩著名动画作品有相通之处。二维和三维的结合既壮观又不失精细。聂风、步惊云不出一刀一剑,仅用内力与意念,就能令风云陡变,翻江倒海,扣人心弦。无名和傲决在湖心筑岛的琴音对决,几乎让人忘了这是一部动画电影。片中火光四射的魔兽火麒麟全身多达3000片的鳞片都是动画制作人员一片片“贴”上去的。该片无论制作技术还是拍摄,都已达国际先进水平。