标杆单位范文10篇

尊敬的省公司王主席，各位领导，同志们：大家上午好！

班组建设标杆单位创建工作是提高企业管理水平，促进企业全面健康发展的重要措施、重要途径。此项工作开展以来，我局坚持行政为主负总责、工会牵头具体抓、部门班组各负其责、员工全面参与的创建思路，班组建设标杆单位创建工作取得了一定的效果。

为积极响应本次动员会议号召，深入推进班组建设标杆单位创建工作，我代表澧县电力局表态如下：

一是加大宣贯力度，营造创建氛围，在认识上进一步提高。我们将借此次会议的东风，在全局掀起创建工作新高潮，营造出浓厚的创建氛围。会后我们将迅速宣贯会议精神，以部门和班组为单位，认真学习省公司王主席、市局李局长的重要讲话和张主席的工作报告精神，对创建标准和考核办法组织再学习，在加深理解的基础上进一步抓落实，以此进一步统一思想、提高认识，切实增强全员创建工作的紧迫感和责任感。

二是突出工作重点，推进标准化建设，在落实上进一步加强。始终将安全生产、经营管理和党风廉政建设三项责任制作为重点，确保三项责任制不出任何事故与障碍。始终将班组建设作为着力点，落实本局制定的班组长管理办法，不断夯实班组管理基础，创造班组工作特色，打造品牌班组，树立班组品牌。始终将标准化建设作为抓手，规范员工作业行为，规范企业管理流程，全面推进标准化建设，努力实现“两个固化”。

三是抓好检查督导，定期通报情况，在考核上进一步严格。此次会议之后，我们将在前段实行创建工作责任制的基础上，进一步分解指标、细化任务、明确责任、落实考核，坚持每周由班长开展一次自查回头看，每月由部门对班组建设工作进行一次督促检查，并纳入班组绩效考核，每季度由局组织对创建工作进行一次全面检查，通报检查情况，落实重奖重罚。

尊敬的省公司王主席，各位领导，同志们：大家上午好！

班组建设标杆单位创建工作是提高企业管理水平，促进企业全面健康发展的重要措施、重要途径。此项工作开展以来，我局坚持行政为主负总责、工会牵头具体抓、部门班组各负其责、员工全面参与的创建思路，班组建设标杆单位创建工作取得了一定的效果。

为积极响应本次动员会议号召，深入推进班组建设标杆单位创建工作，我代表澧县电力局表态如下：

一是加大宣贯力度，营造创建氛围，在认识上进一步提高。我们将借此次会议的东风，在全局掀起创建工作新高潮，营造出浓厚的创建氛围。会后我们将迅速宣贯会议精神，以部门和班组为单位，认真学习省公司王主席、市局李局长的重要讲话和张主席的工作报告精神，对创建标准和考核办法组织再学习，在加深理解的基础上进一步抓落实，以此进一步统一思想、提高认识，切实增强全员创建工作的紧迫感和责任感。

二是突出工作重点，推进标准化建设，在落实上进一步加强。始终将安全生产、经营管理和党风廉政建设三项责任制作为重点，确保三项责任制不出任何事故与障碍。始终将班组建设作为着力点，落实本局制定的班组长管理办法，不断夯实班组管理基础，创造班组工作特色，打造品牌班组，树立班组品牌。始终将标准化建设作为抓手，规范员工作业行为，规范企业管理流程，全面推进标准化建设，努力实现“两个固化”。

三是抓好检查督导，定期通报情况，在考核上进一步严格。此次会议之后，我们将在前段实行创建工作责任制的基础上，进一步分解指标、细化任务、明确责任、落实考核，坚持每周由班长开展一次自查回头看，每月由部门对班组建设工作进行一次督促检查，并纳入班组绩效考核，每季度由局组织对创建工作进行一次全面检查，通报检查情况，落实重奖重罚。

为进一步推进“对标学习、创优争先”活动，增强服务意识，改进工作作风，提高业务水平，激发干事创业、奋发进取的工作热情，更好地为群众服务，根据县委组织部《关于开展“对标学习、创优争先”活动的实施方案》，现就我街道开展“对标学习、创优争先”活动，提出如下实施方案。

一、目标要求

通过“对标学习、创优争先”活动，组织引导全街道党员干部对照标准争先进、瞄准一流创标杆，进一步优化服务环境、完善服务措施、提高服务质量，确保活动让群众受益，使为民服务创优争先活动制度化常态化。

二、方法步骤

“对标学习、创优争先”活动，要紧密结合街道实际，认真开展对标、创标、评标活动，树立和挖掘先进典型，通过公开承诺、佩戴党徽、志愿服务、典型引领等具各种载体和形式，强化各项措施，进一步激发创优争先和为民服务的动力，真正做到让人民群众得实惠。

（一）选定各类典型，科学建标。

—、一流班组建设回顾

**供电局班组建设工作一直得到了**供电局党、政、工、相关职能部室及基层单位的大力支持。**供电局不但成立了以局长为组长，副局长、总工和工会主席为副组长，相关职能部室为成员的班组建设领导小组，并将班组建设办公室设在由局工会办公室，由局工会办公室负责班组建设的组织、协调、检查、评比、表彰等日常管理工作，而且先后出台了《**供电局班组建设实施细则》、《**供电局一流班组考核内容及评分标准》、《关于进一步统一班组记录的通知》、《**供电局一流班组动态管理办法》和《**供电局**年创建标杆班组实施方案》等班组建设文件，规范了班组建设的科学化、规范化和实用化。

特别是在市公司提出创建标杆班组后，**局加大了班组建设的力度。机关相关职能部室、基层单位和局班组建设办公室每月都严格按照《**供电局一流班组动态管理办法》对基层单位的班组建设情况进行抽查，并在抽查的过程中对存在的问题及时向班组指出，提出限期整改要求，并将抽查结果反馈到班组建设办公室，由班组建设办公室每月初通过OA办公系统向全局通报上月的班组建设抽查情况。到目前为止，共抽查班组73次，发出班组建设整改通知书3份，通报批评1次，考核1次，召开班组建设工作会议1次，对标杆班组创建对象班组长培训1次。

从抽查的情况来看，主要存在的问题有：班组安全学习车间领导及车间安全员审阅不及时；政治学习简单；班组网页更新不及时；技术培训(包括技术问答、技术考问讲解、技术问答栏等)有做过场、走形式的现象；班务公开不规范；

仓库、材料(领回、使用)管理不规范；安全教育培训计划不具体；危险点分析与控制不结合实际；班前班后会流于形式；班组日常基础工作没有文字记载：对发现的问题整改不及时等等。

二、基层班组对标杆班组的态度

[摘要]本文主要介绍了目前在管理会计领域处于理论和实践前沿的成本标杆管理理论。并通过分析其在国内炼油行业实施的必要性和可行性，进一步提出了一套具体应用的流程设想。

[关键词]成本标杆;炼油;应用

1成本标杆管理概述

1.1成本标杆管理的含义

成本标杆管理是以成本管理方面具有较强竞争能力的企业为标杆，将本企业的某些成本与这些企业进行比较，找出自身的差距，选取改进的最优策略并予以实施，在总结实施结果的基础上再展开新一轮的成本标杆管理。

1.2成本标杆管理的主要内容

**服务分公司是**年**集团实施专业化重组时，在原生活事务部和社区管理中心的基础上组建而成的专业化公司。下属12个社区服务中心、医疗、职校、保卫、武装、离退管理等19个单位和部门。主要负责集团公司内部的生产、生活服务和社会管理服务。拥有在册员工20106人，其中在岗13737人；资产总额14?郾27亿元。

服务分公司组建以来，以**集团生活后勤发展战略为导向，瞄准国内外先进企业的管理水平，积极探索煤炭企业后勤管理新模式，实施标准化和标杆管理，提升了生活后勤系统的管理水平，增强了市场竞争能力。“双标”管理荣获**年度**集团“十大创新项目奖”、河北省煤炭行业企业管理现代化创新成果奖、2007年河北省企业管理现代化成果奖。

一、夯实工作基础，启动“双标管理”。

标准化管理，就是指导企业规范各项技术标准和管理标准以及相关资料的制订、执行和管理的过程；标杆管理，就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与行业内部或行业外部的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

服务分公司编制完成了涵盖32个部位、157个岗位的《**服务分公司操作岗位工作标准(试行本)》，分合订本和10个行业分册、岗位塑封页三种形式印刷发行，共印制19600册(卡)。通过理论考试、专题辅导、知识竞赛、现场示范、表彰奖励等多种形式开展学贯新标准活动，人人学标准、事事讲标准、时时用标准、处处达标准的氛围越来越浓。

在对服务行业、部位、岗位进行标准化管理的同时，实施“标杆管理”。服务分公司每年年末依据《工作标准》排定行业、部位、岗位次序，对第一名深入剖析，将工作状态指标能量化的全部量化，不能量化的，尽量细化，真实反映其工作原貌，形成了包括“标杆项”、“技术参数支撑”、“子技术参数支撑”、“子子参数支撑”等架构的标杆数值体系。各社区服务中心对每月(或季度)标准化考核的最优者，评定为该层级的“标杆员工”、“标杆部位”、“标杆行业”，给予加奖，并实行动态管理，下月(季度)重新评定，不搞终身制。对于服务分公司级标杆，分公司按员工总数同时给予一定数额的加奖，一年一个周期，下年重新评选，实现了“让标杆者得实惠”、“人人都有机会获得标杆奖励”的激励效应。

目前国家电网公司已建立了省、市和县级供电企业创一流同业对标的指标体系和管理体系，开展了指标比对和指标分析，树立了各个层面的标杆单位，提炼和挖掘了一批最佳实践和典型经验，利用标杆管理，电网企业持续提升指标水平和管理水平的框架已经形成。但总的来看，目前标杆管理在电网企业的实践和运用还处于逐步摸索之中，在对标的方式方法、对标切入点的选择、对标全过程控制、对标驱动要素等方面仍然存在着很多困惑和难题，需要大家在不断的实践和探索中逐步积累经验，找出适合行业特点和本企业文化建设的思路。

一、解决对标驱动力问题，提高员工自觉、自发意识

对标的驱动力分内驱力和外驱力两方面。对标伊始，我们就反复强调，要变“要我对标”为“我要对标”，要提高对标工作的主动性。但实际操作起来，动力不足问题仍然是制约对标开展和影响对标效果的重要因素。究其原因，一是对标能够给企业、给团队、给个人带来什么，大家看得不够清晰，电网企业通过对标大幅度提高组织绩效的示范效应还没有充分体现出来；二是由于对标尚处在摸索阶段，到底应该怎样做，很多东西还停留在理论层面，不知从何处着手；三是对标工作与企业日常工作结合的还不够紧密，甚至出现两张皮，使大家感觉对标是一种额外负担，游离于日常工作之外，从而产生逆反心理。

解决上述问题，要靠宣传，靠培训，靠必要的外力推动，借以解决认识问题和能力问题。这些都属于外驱动力的范畴。内驱动力可以通过外驱动力逐步强化，效果和作用却要远远大于外驱动力。你说你的，他干他的，形不成共识和共鸣，就不会有内在动力。学习型组织理论讲求自动、自发，而“自发意识”的获得，要靠外力推动，还要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的发生，不失时机地强化员工的“自发意识”。例如**供电公司在推进标杆变电站建设的过程中，就是以基层单位反思一次人为责任事故为契机，使大家充分认识到开展变电站之间的对标，可以促进变电站全面改进管理，形成“比学赶帮”的良好氛围，引导员工主动运用对标的理论和方法，改进工作，提高水平。同时，辅之以必要的激励手段，从而在较短的时间里形成了创建标杆站的良好氛围，迅速打开了局面。

二、围绕企业中心工作，找准切入点，避免眉毛胡子一把抓

标杆管理按照对标的对象不同可以划分为内部对标和外部对标，按对标的形式和作用不同可以划分为战略标杆管理和业务能力标杆管理，按对标的内容和方式不同可以划分为结果性对标和过程性对标。在对标类型选择上，要根据企业特点和任务要求，确定适合的类型和重点，在某一段时间内，不见得上述类型都要涉及到。由于目前国家电网公司已经有了一个较为完善的对标平台，帮助我们比较容易地获得结果性对标的数据和资料，在进行结果性对标的同时，推进过程性对标的开展。我们可以从专项业务能力对标做起，也可以在一定时间内以内部对标为主，在达到一定提升后再与外部指标对标。在引入标杆管理之初要进行系统的规划，确定战略合作伙伴，实施与合作方的全方位、全过程标杆学习，如南京供电公司同香港中华电力公司、山东省电力公司同澳大利亚越网公司之间的对标就属于战略标杆管理的范畴。寻找国际对标合作伙伴、开展跨行业对标以及开展战略性标杆学习是最高层面的标杆管理，特别是对电网企业，由于自然垄断性国有企业的特殊身份，行业内部在管理上有一定趋同性，决定了行业内部对标具有一定局限性。而开展跨行业对标，可以让电网企业超越行业界限审视自身的组织形式、管理架构和业务流程，可以给电网企业带来实质性的改进和提高。如在客户关系管理上，电网企业就可以同电信企业开展业务流程对标，学习、借鉴其理念、做法和流程，借以改进自身的工作。在标杆管理的推进过程中，**供电公司结合自身特点确定了“内外部对标相结合，以内部对标为重点，内部对标以变电站对标为突破口，以点带面，促进对标工作全面开展”的工作思路，在工作定位和重点把握上予以明确和统一。为使对标工作得到持续、系统开展，结合学习型组织建设，组建了变电站规范化管理、低压台区治理和人力资源开发三个专业对标团队，实施三个非凡绩效项目。根据三个项目的特点，选择不同对标方式和类型。如变电站规范化管理团队当前主要以开展公司内部各变电站之间的对标为主，在实现规范化、标准化管理的基础上再开展同其他先进单位之间的对标；低压台区治理团队则选择牡丹江供电公司作为专业对标标杆，从组织结构、人员配备、职责划分、管理流程、评价考核等各方面进行全方位对比，拿出自己的治理方案并付诸实施，台区线损管理水平和指标水平均得到一定提高。

在企业管理的历史进程中，人们渴望改进绩效而制定工具，并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前。来自工业史的许多实例可以看做是标杆管理的史前形式。近代标杆管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年广泛应用于日本企业的“员工轮换法”。暂时被借调到其他企业的员工，不仅扩大了视野，取得了除本企业以外更多的工作实践技能，还把新经验新思维带回了原组织，促进了本企业的发展，这可以看做是近代标杆管理的雏形。

多数学者认为，作为现代管理工具正式出现的标杆管理，始创于20世纪70年代美国的施乐公司，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化，得以在全球范围内进行推广应用。在西方经济学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、标杆管理内涵分析

美国生产力与品质中心（APQC）对标杆管理（Benchmarking）定义如下：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程。通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。具体来说，标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的企业进行比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆伙伴的一种良性循环的管理方法。马修斯说：“一个能将某一领域的知识推广和应用于其他领域的组织，就是一个双回路学习的组织”。标杆管理就是一种创造性的学习，使用标杆管理的企业就是一个双回路学习型组织。通过学习，企业重新思考和改进经营管理实践，创造属于自己的最佳工作典范。

借鉴和调整最佳方法以适应自己需要的学习过程是标杆管理的精髓。一个企业变革管理工具可以提供功能层次上的愿景，以此提高企业的管理水平。标杆企业（即实施标杆管理的企业）通过向标杆伙伴（即被树为最佳工作典范的企业）学习，发现改进的机会，并付诸行动。标杆管理是质量改进计划的重要组成部分，在企业的发展变革中，起着独特的重要作用。

二、标杆管理的动因分析

根据市经信委滨经信企字〔2015〕192号文件要求，为积极应对复杂多变的经济环境，促进我县工业企业的持续健康发展，县经信局决定在全县工业企业中开展对标管理活动。实施意见如下：

一、指导思想和总体要求

（一）指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，以提升质量、效益为主要目标，以成本控制、技术装备、产品研发、节能降耗、企业管理、人才队伍为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。

（二）总体要求

1、科学选定标杆，坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。各企业都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

“‘党员对标杆’活动开展以来，工区职工的工作积极性出现了明显变化，大家开始关心自己的工作效果、注意自己的形象了，以前办事拖拉的现象不见了。”谈到开展“党员对标杆”活动带来的影响，内蒙古赤峰电业局城区变电工区党支部书记丁长青说。

“党员对标杆”活动，是东北电网有限公司赤峰电业局党委于2006年3月份开始试点、今年4月份在全局推广实施的一种探索保持共产党员先进性长效机制的创新活动形式。该活动主要通过将某一方面表现突出的职工树为“标杆”，让党员及一般职工比对学习，寻找差距，从而在本单位或部门内形成一种比、学、赶、帮、超的工作氛围。具体做法是，各党支部按照先进性要求，把党员的示范作用与生产经营实际相结合，将安全生产、优质服务、钻研业务、工作业绩、团结协作等十个方面作为选树内容。每项内容划分A、B、C、D四个档次，每季度进行一次评比选树，被评为A档的即被树为“标杆”。

“标杆”不一定是党员，也可以是普通群众，只要在某方面有突出表现，均可树为“标杆”。因此只要是认真对待工作、有责任感的人，如今在赤峰电业局都有可能成为人们学习的榜样。这样让职工发现了自己的价值所在，看到了身边人的闪光点，自尊心和上进心被空前激发，赶“标杆”、争“标杆”、超“标杆”的工作积极性自然被调动起来了。赤峰电业局党委书记王建军说，“通过这个活动，使党员对照党章的要求和‘标杆’水准找差距，迎头赶上，把共产党员先锋模范作用自觉体现出来。”

赤峰电业局开展的“党员对标杆”活动，与以往开展的学先进活动最大的不同，在于不追求“高大全”，只挖掘人们身上的闪光点，只让人学习别人的长处。由于都是身边人、身边事，看得见、够得着，因此学起来直观、实在。

高义泉是平庄集控站的一名普通值班员，自从站里开展“党员对标杆”活动以后，他感到了来自“标杆”的压力：“我觉得自己除了技术方面的积累比老师傅差点外，其他方面完全可以做得比别人更好。”现在，高义泉除了担任值班员工作外，还义务兼任着集控站的司机，甚至与朋友外出喝酒都比以前注意影响了。如今在赤峰电业局系统，像高义泉这样，因“党员对标杆”活动而改变自己工作态度的还有很多。平庄供电局配电运检班的张殿信、侯富，被评为“钻研业务、苦练技能、为局争光”标杆后，积极钻研业务，工作劲头高涨。2006年10月，在全国配电线路工技能竞赛中分获第三名和第十一名，并分别获得“全国岗位技术能手”和“全国电力行业岗位技术能手”称号。平庄集控站的宋国辉，被评为钻研业务标杆后，结合本岗位实际撰写了《集控站安全生产、运行管理和供电可靠性分析》、《昌盛远变10千伏电容器投运时不平衡保护动作开关跳闸分析》等多篇文章，被平庄供电局专业信息、赤峰电业局生产信息和科技信息选用……

“党员对标杆”，“对”出的是党组织的活力和企业赖以发展的动力，它不仅探索出了一种保持共产党员先进性教育的常态化机制，而且正通过这种机制，将保持共产党员先进性教育转化为现实生产力。