标杆范文10篇

“‘党员对标杆’活动开展以来，工区职工的工作积极性出现了明显变化，大家开始关心自己的工作效果、注意自己的形象了，以前办事拖拉的现象不见了。”谈到开展“党员对标杆”活动带来的影响，内蒙古赤峰电业局城区变电工区党支部书记丁长青说。

“党员对标杆”活动，是东北电网有限公司赤峰电业局党委于2006年3月份开始试点、今年4月份在全局推广实施的一种探索保持共产党员先进性长效机制的创新活动形式。该活动主要通过将某一方面表现突出的职工树为“标杆”，让党员及一般职工比对学习，寻找差距，从而在本单位或部门内形成一种比、学、赶、帮、超的工作氛围。具体做法是，各党支部按照先进性要求，把党员的示范作用与生产经营实际相结合，将安全生产、优质服务、钻研业务、工作业绩、团结协作等十个方面作为选树内容。每项内容划分A、B、C、D四个档次，每季度进行一次评比选树，被评为A档的即被树为“标杆”。

“标杆”不一定是党员，也可以是普通群众，只要在某方面有突出表现，均可树为“标杆”。因此只要是认真对待工作、有责任感的人，如今在赤峰电业局都有可能成为人们学习的榜样。这样让职工发现了自己的价值所在，看到了身边人的闪光点，自尊心和上进心被空前激发，赶“标杆”、争“标杆”、超“标杆”的工作积极性自然被调动起来了。赤峰电业局党委书记王建军说，“通过这个活动，使党员对照党章的要求和‘标杆’水准找差距，迎头赶上，把共产党员先锋模范作用自觉体现出来。”

赤峰电业局开展的“党员对标杆”活动，与以往开展的学先进活动最大的不同，在于不追求“高大全”，只挖掘人们身上的闪光点，只让人学习别人的长处。由于都是身边人、身边事，看得见、够得着，因此学起来直观、实在。

高义泉是平庄集控站的一名普通值班员，自从站里开展“党员对标杆”活动以后，他感到了来自“标杆”的压力：“我觉得自己除了技术方面的积累比老师傅差点外，其他方面完全可以做得比别人更好。”现在，高义泉除了担任值班员工作外，还义务兼任着集控站的司机，甚至与朋友外出喝酒都比以前注意影响了。如今在赤峰电业局系统，像高义泉这样，因“党员对标杆”活动而改变自己工作态度的还有很多。平庄供电局配电运检班的张殿信、侯富，被评为“钻研业务、苦练技能、为局争光”标杆后，积极钻研业务，工作劲头高涨。2006年10月，在全国配电线路工技能竞赛中分获第三名和第十一名，并分别获得“全国岗位技术能手”和“全国电力行业岗位技术能手”称号。平庄集控站的宋国辉，被评为钻研业务标杆后，结合本岗位实际撰写了《集控站安全生产、运行管理和供电可靠性分析》、《昌盛远变10千伏电容器投运时不平衡保护动作开关跳闸分析》等多篇文章，被平庄供电局专业信息、赤峰电业局生产信息和科技信息选用……

“党员对标杆”，“对”出的是党组织的活力和企业赖以发展的动力，它不仅探索出了一种保持共产党员先进性教育的常态化机制，而且正通过这种机制，将保持共产党员先进性教育转化为现实生产力。

[摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。

[关键词]：标杆管理，企业战略，标杆

标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？

一、标杆管理概念之我见

目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。

（一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位

编者按：本文主要从理论概述；标杆管理法对企业绩效改善的意义；标杆管理法的基本框架；标杆管理的实施阶段与步骤；其它需要注意的问题进行论述。其中，主要包括：标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号、标杆管理法的定义、标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施、标杆管理法的实质是一种组织的学习过程、标杆管理法的分类、标杆管理法依据管理的侧重点不同、建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的、标杆管理对企业绩效改善作用、标杆管理法的层次、标杆管理法的原则、自我认知阶段、目标选定阶段、实施阶段、实时监控与修正阶段等，具体请详见。

【摘要】标杆管理法作为一种在理论上易懂,在执行上简单的企业管理方法,已经被越来越多的企业重视与采用。但是,企业在应用标杆管理法时,往往因其简单而忽略了其基本原则与基本应用流程,易于走入误区。本文从企业实际应用角度出发,在对标杆管理法作简要理论回顾的基础上,对标杆管理法在应用时所应遵循的基本框架、实施步骤进行了系统的归纳与总结。重点阐述了应用标杆管理法提升企业绩效的基本流程与注意事项。

【关键词】标杆管理法;绩效牵引;基本框架

标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号。设立标杆的目的往往是为了找到一个测量基准点,为建筑的测量提供一定的参考标准。标杆管理法是将标杆这一工程学的术语引申到管理领域,作为一种企业发展的战略与绩效提高的工具,从上世纪80年代以来日益盛行。本文将就标杆管理作为一种企业绩效的牵引工具,对其进行系统的介绍。

1理论概述

1.1标杆管理法的定义:

[摘要]发电企业节能标杆管理就是发电企业将其发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗、发电水耗等主要节能指标与标杆企业的节能数据进行比较，进而发现自身存在的差距和不足，并采取相应的节能措施，以提高发电企业节能效率的过程。节能标杆管理不仅有助于发电企业积极应对节能发电调度的挑战、提高其竞争力，而且对于创建资源节约型发电企业具有十分重要的意义。

[关键词]标杆管理；发电企业；节能

标杆管理(benchmarking)又称标杆瞄准、对标管理或基准管理，起源于上个世纪70年代末80年代初美国公司学习日本公司的运动中。作为企业经营管理的重要工具之一，标杆管理以其极强的操作性被中外企业广泛采用，IBM公司、施乐公司(Xerox)和摩托罗拉(Motorola)等在其经营管理过程中运用标杆管理并获得了成功。然而，将标杆管理运用于发电企业的节能项目还是比较新的尝试。发电企业是能源消费大户，也是国家和地区节能的重点企业。因此，探索发电企业的节能对标活动，对于创建资源节约型发电企业具有十分重要的意义。

一、标杆管理用于发电企业节能的可行性

标杆管理的鼻祖是美国的施乐公司，该公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。一般来说，标杆管理是以优秀企业的做法为标杆(benchmark)，加以创造性地改进，并依据优秀企业的业绩指标相应地设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。

施乐公司认为，标杆管理活动可以应用于组织的任何领域之中，组织中运行的一切事务都可以进行标杆管理。事实上，电力企业广泛开展的“升级达标”、“创一流”和“同业对标”等活动就是标杆管理在实践中的具体应用，只不过这些活动相对忽视了过程管理。对于发电企业而言，标杆管理可以用于运行管理、检修管理、燃料管理、技术管理、设备管理和人力资源管理等方面。发电企业节能标杆管理就是发电企业将其发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗、发电水耗等主要节能指标与标杆企业的节能数据进行比较，进而发现自身存在的差距和不足，并采取相应的节能措施，以提高发电企业节能效率的过程。

—、一流班组建设回顾

**供电局班组建设工作一直得到了**供电局党、政、工、相关职能部室及基层单位的大力支持。**供电局不但成立了以局长为组长，副局长、总工和工会主席为副组长，相关职能部室为成员的班组建设领导小组，并将班组建设办公室设在由局工会办公室，由局工会办公室负责班组建设的组织、协调、检查、评比、表彰等日常管理工作，而且先后出台了《**供电局班组建设实施细则》、《**供电局一流班组考核内容及评分标准》、《关于进一步统一班组记录的通知》、《**供电局一流班组动态管理办法》和《**供电局**年创建标杆班组实施方案》等班组建设文件，规范了班组建设的科学化、规范化和实用化。

特别是在市公司提出创建标杆班组后，**局加大了班组建设的力度。机关相关职能部室、基层单位和局班组建设办公室每月都严格按照《**供电局一流班组动态管理办法》对基层单位的班组建设情况进行抽查，并在抽查的过程中对存在的问题及时向班组指出，提出限期整改要求，并将抽查结果反馈到班组建设办公室，由班组建设办公室每月初通过OA办公系统向全局通报上月的班组建设抽查情况。到目前为止，共抽查班组73次，发出班组建设整改通知书3份，通报批评1次，考核1次，召开班组建设工作会议1次，对标杆班组创建对象班组长培训1次。

从抽查的情况来看，主要存在的问题有：班组安全学习车间领导及车间安全员审阅不及时；政治学习简单；班组网页更新不及时；技术培训(包括技术问答、技术考问讲解、技术问答栏等)有做过场、走形式的现象；班务公开不规范；

仓库、材料(领回、使用)管理不规范；安全教育培训计划不具体；危险点分析与控制不结合实际；班前班后会流于形式；班组日常基础工作没有文字记载：对发现的问题整改不及时等等。

二、基层班组对标杆班组的态度

在企业管理的历史进程中，人们渴望改进绩效而制定工具，并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前。来自工业史的许多实例可以看做是标杆管理的史前形式。近代标杆管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年广泛应用于日本企业的“员工轮换法”。暂时被借调到其他企业的员工，不仅扩大了视野，取得了除本企业以外更多的工作实践技能，还把新经验新思维带回了原组织，促进了本企业的发展，这可以看做是近代标杆管理的雏形。

多数学者认为，作为现代管理工具正式出现的标杆管理，始创于20世纪70年代美国的施乐公司，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化，得以在全球范围内进行推广应用。在西方经济学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、标杆管理内涵分析

美国生产力与品质中心（APQC）对标杆管理（Benchmarking）定义如下：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程。通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。具体来说，标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的企业进行比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆伙伴的一种良性循环的管理方法。马修斯说：“一个能将某一领域的知识推广和应用于其他领域的组织，就是一个双回路学习的组织”。标杆管理就是一种创造性的学习，使用标杆管理的企业就是一个双回路学习型组织。通过学习，企业重新思考和改进经营管理实践，创造属于自己的最佳工作典范。

借鉴和调整最佳方法以适应自己需要的学习过程是标杆管理的精髓。一个企业变革管理工具可以提供功能层次上的愿景，以此提高企业的管理水平。标杆企业（即实施标杆管理的企业）通过向标杆伙伴（即被树为最佳工作典范的企业）学习，发现改进的机会，并付诸行动。标杆管理是质量改进计划的重要组成部分，在企业的发展变革中，起着独特的重要作用。

二、标杆管理的动因分析

目前国家电网公司已建立了省、市和县级供电企业创一流同业对标的指标体系和管理体系，开展了指标比对和指标分析，树立了各个层面的标杆单位，提炼和挖掘了一批最佳实践和典型经验，利用标杆管理，电网企业持续提升指标水平和管理水平的框架已经形成。但总的来看，目前标杆管理在电网企业的实践和运用还处于逐步摸索之中，在对标的方式方法、对标切入点的选择、对标全过程控制、对标驱动要素等方面仍然存在着很多困惑和难题，需要大家在不断的实践和探索中逐步积累经验，找出适合行业特点和本企业文化建设的思路。

一、解决对标驱动力问题，提高员工自觉、自发意识

对标的驱动力分内驱力和外驱力两方面。对标伊始，我们就反复强调，要变“要我对标”为“我要对标”，要提高对标工作的主动性。但实际操作起来，动力不足问题仍然是制约对标开展和影响对标效果的重要因素。究其原因，一是对标能够给企业、给团队、给个人带来什么，大家看得不够清晰，电网企业通过对标大幅度提高组织绩效的示范效应还没有充分体现出来；二是由于对标尚处在摸索阶段，到底应该怎样做，很多东西还停留在理论层面，不知从何处着手；三是对标工作与企业日常工作结合的还不够紧密，甚至出现两张皮，使大家感觉对标是一种额外负担，游离于日常工作之外，从而产生逆反心理。

解决上述问题，要靠宣传，靠培训，靠必要的外力推动，借以解决认识问题和能力问题。这些都属于外驱动力的范畴。内驱动力可以通过外驱动力逐步强化，效果和作用却要远远大于外驱动力。你说你的，他干他的，形不成共识和共鸣，就不会有内在动力。学习型组织理论讲求自动、自发，而“自发意识”的获得，要靠外力推动，还要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的发生，不失时机地强化员工的“自发意识”。例如**供电公司在推进标杆变电站建设的过程中，就是以基层单位反思一次人为责任事故为契机，使大家充分认识到开展变电站之间的对标，可以促进变电站全面改进管理，形成“比学赶帮”的良好氛围，引导员工主动运用对标的理论和方法，改进工作，提高水平。同时，辅之以必要的激励手段，从而在较短的时间里形成了创建标杆站的良好氛围，迅速打开了局面。

二、围绕企业中心工作，找准切入点，避免眉毛胡子一把抓

标杆管理按照对标的对象不同可以划分为内部对标和外部对标，按对标的形式和作用不同可以划分为战略标杆管理和业务能力标杆管理，按对标的内容和方式不同可以划分为结果性对标和过程性对标。在对标类型选择上，要根据企业特点和任务要求，确定适合的类型和重点，在某一段时间内，不见得上述类型都要涉及到。由于目前国家电网公司已经有了一个较为完善的对标平台，帮助我们比较容易地获得结果性对标的数据和资料，在进行结果性对标的同时，推进过程性对标的开展。我们可以从专项业务能力对标做起，也可以在一定时间内以内部对标为主，在达到一定提升后再与外部指标对标。在引入标杆管理之初要进行系统的规划，确定战略合作伙伴，实施与合作方的全方位、全过程标杆学习，如南京供电公司同香港中华电力公司、山东省电力公司同澳大利亚越网公司之间的对标就属于战略标杆管理的范畴。寻找国际对标合作伙伴、开展跨行业对标以及开展战略性标杆学习是最高层面的标杆管理，特别是对电网企业，由于自然垄断性国有企业的特殊身份，行业内部在管理上有一定趋同性，决定了行业内部对标具有一定局限性。而开展跨行业对标，可以让电网企业超越行业界限审视自身的组织形式、管理架构和业务流程，可以给电网企业带来实质性的改进和提高。如在客户关系管理上，电网企业就可以同电信企业开展业务流程对标，学习、借鉴其理念、做法和流程，借以改进自身的工作。在标杆管理的推进过程中，**供电公司结合自身特点确定了“内外部对标相结合，以内部对标为重点，内部对标以变电站对标为突破口，以点带面，促进对标工作全面开展”的工作思路，在工作定位和重点把握上予以明确和统一。为使对标工作得到持续、系统开展，结合学习型组织建设，组建了变电站规范化管理、低压台区治理和人力资源开发三个专业对标团队，实施三个非凡绩效项目。根据三个项目的特点，选择不同对标方式和类型。如变电站规范化管理团队当前主要以开展公司内部各变电站之间的对标为主，在实现规范化、标准化管理的基础上再开展同其他先进单位之间的对标；低压台区治理团队则选择牡丹江供电公司作为专业对标标杆，从组织结构、人员配备、职责划分、管理流程、评价考核等各方面进行全方位对比，拿出自己的治理方案并付诸实施，台区线损管理水平和指标水平均得到一定提高。

学习了顺驰、万达、万科等标杆企业的成功管理经验，虽然涉及的内容都是招商、房产之类的经验之谈，很少有物管的内容，但是我认为管理内在的东西是相通的，特别在这市场经济的大浪之下，优胜劣汰的社会里，标杆企业透析出的企业文化与人才培养管理而推波企业至高峰的关键所在很是值得我们借鉴。

在国家宏观调控下，房地产产业已从一个供不应求的卖方市场形势趋缓至买方市场，并逐步从暴利行业向微利行业过渡，如何在这样的形势下以低成本获得高收益，企业文化是关键之一。

首先，我们要以精益求精，勇于创新的核心价值观为导向，塑造团结奋进、尊重信任、互相关爱的企业文化：顺驰对“信任并尊重每一个人，永不满足的挑战精神，鼓励创新主动变革，创造奇迹的团队精神，共同发展，分享成功”的核心价值观坚定信仰，对核心价值观的偏执、执行和对违反核心价值观的人和事的零容忍，已将其核心价值观贯彻至每一个员工，并溶化至每一员工的血液中，让其坚定核心价值观是企业文化的灵魂，是他们每一人的性格，是他们做一切事情的出发点和根本，是他们共同的信念，共同认可深信不疑的原则，并让其在这的信念、原则下塑造信任、尊重的文化氛围的渲染并使每一员工都有高度的责任心和主人翁的心态，这不能不说这个优秀的企业给他的员工创造了一个良好的文化氛围。同时在企业文化的熏陶下使企业坚信付出的信任和尊重必有回报也从企业员工加班加点自愿主动的干工作充分的体现出。

其次，我们要构建高效的团队组织：任何成功的企业都需要一种心理的凝聚力，一种全员的自豪感。这团队产生的斗志、凝聚力，是来自企业良好的文化氛围，包括给员工提供一个实现梦想的阶梯、提供事业发展的空间、对待不同人事的同一标准和原则等等。同时需针对不同的公司采取不同的团队管理模式：

自我管理型团队：指由—人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏，决定工作任务分配，安排工间休息，彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样主管人员的重要就要下降了，甚至可以被取消，在美国这种管理模式明显节约成本，提高工作效率和员工满意度，所以被施乐、通用汽车、百事可乐、惠普等著名大公司广泛采用。(建议人员流动性比较频繁的工程部可以采用这样的管理模式)。

多功能型团队管理模式：这指是为完成某项特定任务而来自同一层级，不同部门员工而组成的团队。公司往往出现同一部门很团结，因为有一致的利益，而且经常在一起，而部门间却因存在利益关系，且缺少沟通、交流而无法形成和睦气氛。我们应该认识到一个企业的发展并不是一个部门的团结即可，而是需全体员工具有一致的向心力和为共同目标奋斗的凝聚力。所以多功能型团队就是为了处理部门间问题，需部门协调解决而设立的临时性团队。这样不仅创造了良好的人际关系，更是创造了组织内不同领域员工的交换信息，激发新观念，创造了新思路。

一、提高素质，促进发展—创学习型班组

我们运行班组首先从理论结合实践着手，在不断加强对员工工作业务技能与安全生产知识培训，提高员工的专业知识水平和安全生产知识。先后开展了“劳动竞赛”和“技能操作练兵”活动，QC攻关活动。其次创新学习方法。班组先后推出了设备病历卡、维修知识库、服务满意度评价体系并建立了“首席维修师制度”等一系列举措。这些新方法不论对班组加强专业技能还是对加强责任意识都有很大的作用。

二、温馨氛围，全面提高—创和谐型班组

运行班组班组讲民主，创和谐、团结班组，做到“班务公开”、管理公平公正；以“人和亲如家”为口号，坚持加强班组文化建设，做到以人为本，员工为本，实行人性化管理，关心和爱护员工，稳定员工思想情绪，树立和弘扬团队意识和团队精神。“班务公开”充分调动了员工参与班组民主管理的主动性与积极性，增强凝聚力，建设了和谐班组。“人性化”管理，情系员工，增进友谊，体现关爱，稳定员工队伍，建设了团结班组。

三、增强意识，保稳泰山—创安全型班组

“安全责任重于泰山”安全管理是班组建设的重要内容。我们运行班组制定了安全生产责任制，使大家的主人翁意识和工作积极性得到较大提高。同时加强生产现场作业的管理，利用班前会、班后会等多种形式，充分分析可能引起安全意外情况，采取有效措施进行消减和控制；强化应急预案演练，全面提高职工应对突发事件的能力。正因如此，年至今班组安全生产持续稳定，没有发生安全生产事故，实现了生产安全零事故的目标。

尊敬的省公司王主席，各位领导，同志们：大家上午好！

班组建设标杆单位创建工作是提高企业管理水平，促进企业全面健康发展的重要措施、重要途径。此项工作开展以来，我局坚持行政为主负总责、工会牵头具体抓、部门班组各负其责、员工全面参与的创建思路，班组建设标杆单位创建工作取得了一定的效果。

为积极响应本次动员会议号召，深入推进班组建设标杆单位创建工作，我代表澧县电力局表态如下：

一是加大宣贯力度，营造创建氛围，在认识上进一步提高。我们将借此次会议的东风，在全局掀起创建工作新高潮，营造出浓厚的创建氛围。会后我们将迅速宣贯会议精神，以部门和班组为单位，认真学习省公司王主席、市局李局长的重要讲话和张主席的工作报告精神，对创建标准和考核办法组织再学习，在加深理解的基础上进一步抓落实，以此进一步统一思想、提高认识，切实增强全员创建工作的紧迫感和责任感。

二是突出工作重点，推进标准化建设，在落实上进一步加强。始终将安全生产、经营管理和党风廉政建设三项责任制作为重点，确保三项责任制不出任何事故与障碍。始终将班组建设作为着力点，落实本局制定的班组长管理办法，不断夯实班组管理基础，创造班组工作特色，打造品牌班组，树立班组品牌。始终将标准化建设作为抓手，规范员工作业行为，规范企业管理流程，全面推进标准化建设，努力实现“两个固化”。

三是抓好检查督导，定期通报情况，在考核上进一步严格。此次会议之后，我们将在前段实行创建工作责任制的基础上，进一步分解指标、细化任务、明确责任、落实考核，坚持每周由班长开展一次自查回头看，每月由部门对班组建设工作进行一次督促检查，并纳入班组绩效考核，每季度由局组织对创建工作进行一次全面检查，通报检查情况，落实重奖重罚。