扁平化改革范文10篇

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

摘要：在我国社会经济持续发展的大背景下，国有企业的传统管理模式已经无法满足国家发展理念的新要求，也无法帮助国有企业实现战略发展目标。而扁平化管理体制的构建，对于促进国有企业改革与发展具有重要的价值和意义。本文首先阐述了扁平化管理的概念和意义，然后介绍了扁平化管理的优点，最后提出了国企改革背景下构建扁平化管理体制的建议，希望能够为相关企业提供借鉴。

关键词：国有企业；扁平化管理；企业改革

自党的十八大以来，以同志为核心的党中央，提出了新的发展理念。党的报告中指出，发展是解决我国一切问题的基础和关键，发展必须是科学的发展，必须坚定不移地贯彻创新、协调、绿色、开放和共享的发展理念。国有企业应该在这一背景下，以管理体制改革为切入点，探索改革发展的新方向。因此，本文研究内容具有十分重要的现实意义。

一、扁平化管理的概念和意义

（一）扁平化管理的概念

扁平化管理是在传统管理方式基础上发展形成的一种管理方式。在传统逐级管理方式中，命令传达过程为逐级传达，反馈过程也同样如此；而扁平化管理的则注重横向管理范围的增加，通过减少中间级别数量的方式，提高命令传达和反馈的效率。

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

摘要：在调查研究的基础上，客观评价苏北某市四家大型商业银行扁平化改革主要做法和取得的成效，提出若干需要深入思考并正确处理的几个问题，即：市行集权过度，影响管理效率的全面提升；营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销；改革领导者和参与者素质有待进一步提高等问题以及进一步完善改革的构想。以供其他商业银行进行扁平化改革时借鉴。

关键词：商业银行；扁平化改革；苏北

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

论文摘要:国有独资商业银行欲推行扁平化管理，就必须对现行管理组织结构的形成、现行结构的特点和利弊以及推行扁平化管理条件进行分析和研究。目前我国国有商业银行在机构设置和人员管理上都明显地留有计划经济的痕迹:机构庞大、覆盖面广；管理层次多，管理幅度较窄；职能部门林立，相对独立；存在不少与经营无关的内设部门等。推行扁平化管理应该是在减少管理层次、加强职能部门横向联系、缩短管理半径、提高管理效率的同时，发挥国有商业银行自身点多面广、内部分工精细的优势，并考虑到不同地区的经济特点，科学地确定分支机构的经营目标和经营策略，以达到增强整体经济效益和综合竞争能力的经营目的。

论文关键词:商业银行；扁平化管理；组织结构；市场竞争

个别国有银行虽然在部分分支机构试点进行了扁平化管理的改革，取得了一些经验。但由于中国经济本身发展不平衡、市场经济体制与法律不完善、固有企业文化根深蒂固的特点，就十分有必要对全面推行扁平化管理改革进行深人细致和审慎的预先研究。

1国有商业银行现行管理组织结构的形成

四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线—职能式的组织结构。虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。

2现行结构的特点及利弊

论文摘要:国有独资商业银行欲推行扁平化管理，就必须对现行管理组织结构的形成、现行结构的特点和利弊以及推行扁平化管理条件进行分析和研究。目前我国国有商业银行在机构设置和人员管理上都明显地留有计划经济的痕迹:机构庞大、覆盖面广;管理层次多，管理幅度较窄;职能部门林立，相对独立;存在不少与经营无关的内设部门等。推行扁平化管理应该是在减少管理层次、加强职能部门横向联系、缩短管理半径、提高管理效率的同时，发挥国有商业银行自身点多面广、内部分工精细的优势，并考虑到不同地区的经济特点，科学地确定分支机构的经营目标和经营策略，以达到增强整体经济效益和综合竞争能力的经营目的。

论文关键词:商业银行;扁平化管理;组织结构;市场竞争

个别国有银行虽然在部分分支机构试点进行了扁平化管理的改革，取得了一些经验。但由于中国经济本身发展不平衡、市场经济体制与法律不完善、固有企业文化根深蒂固的特点，就十分有必要对全面推行扁平化管理改革进行深人细致和审慎的预先研究。

1国有商业银行现行管理组织结构的形成

四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线—职能式的组织结构。虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。

2现行结构的特点及利弊

论文摘要:国有独资商业银行欲推行扁平化管理，就必须对现行管理组织结构的形成、现行结构的特点和利弊以及推行扁平化管理条件进行分析和研究。目前我国国有商业银行在机构设置和人员管理上都明显地留有计划经济的痕迹:机构庞大、覆盖面广;管理层次多，管理幅度较窄;职能部门林立，相对独立;存在不少与经营无关的内设部门等。推行扁平化管理应该是在减少管理层次、加强职能部门横向联系、缩短管理半径、提高管理效率的同时，发挥国有商业银行自身点多面广、内部分工精细的优势，并考虑到不同地区的经济特点，科学地确定分支机构的经营目标和经营策略，以达到增强整体经济效益和综合竞争能力的经营目的。

论文关键词:商业银行;扁平化管理;组织结构;市场竞争

个别国有银行虽然在部分分支机构试点进行了扁平化管理的改革，取得了一些经验。但由于中国经济本身发展不平衡、市场经济体制与法律不完善、固有企业文化根深蒂固的特点，就十分有必要对全面推行扁平化管理改革进行深人细致和审慎的预先研究。

1国有商业银行现行管理组织结构的形成

四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线—职能式的组织结构。虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。

2现行结构的特点及利弊

2004年年初，银监会出台了《关于中国银行、中国建设银行公司治理与监管手续费》，明确规定“两家试点银行应按照集约化经营原则，实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率”，将组织架构改革列为两家银行股份制改革的十大任务之一。刘明康主席于2004年年底明确指示“扁平化和垂直化是商业银行管理的方向”并对我行的组织架构再造工作予以肯定。并且，在我行组织架构再造的总体设想中提出，借鉴国际商业银行组织架构的主流模式，充分考虑国情和行情，逐步形成以客户为中心，以效益为目标，前、中、后台分工制约，垂直为主，横向为辅，扁平化、专业化的组织架构以真正提升我行的市场营销能力、经营管理效率和风险控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商业银行实施扁平化管理应注意哪些问题呢？

一、扁平化管理的相关概念

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

a．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

b．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

c．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

[摘要]营销渠道扁平化近几年在我国迅速开展，但众多企业对渠道扁平化的理解和实施有一定的误区。本文对渠道扁平化的含义、作用进行了分析，并就其在实施中面临的困难和如何构建进行了探讨。

[关键词]多级渠道销售体系；渠道扁平化；营销理论

近几年，渠道扁平化已成为营销界一个喧嚣的话题。传统的多级渠道销售体系在竞争不断加剧的现实下，所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的整合等问题日益突显。而渠道扁平化被看作是解决这些问题的无敌法宝，是市场发展的大趋势，于是众多企业蜂拥而上，对已有的渠道进行大刀阔斧的改革，以期实现渠道扁平化。但是结果呢？渠道扁平化适用于所有的企业吗？在目前中国的市场大规模开展渠道扁平化的时机到来了吗？

一、正确理解渠道扁平化

（一）渠道扁平化的含义

渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，即一种产品从生产企业到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式。在渠道结构层次大幅度减少的同时，在消费终端形成大量细而密的销售网点。甚至有人认为渠道扁平化就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。

同志们：

今天会议，主要任务是认真贯彻落实市委关于在市直部门实行“扁平化管理”指示精神，动员和部署部机关组织机构“扁平化”改革工作，进一步统一思想，提高认识，迅速行动，扎实推进，努力使部机关“扁平化”改革工作在创新中有序推进，取得实效。下面，我就扎实推进扁平化管理工作，讲几点意见。

一、统一思想，提高认识，切实增强参与改革的自觉性

改革部门内部组织机构，推行扁平化管理，是市委落实十七大提出的加快行政管理体制改革，建设服务型政府的重要举措，也是改革党政部门管理方式和工作运行机制，提高工作效率的一次大胆尝试。要想做好这项工作，首先要知道什么是扁平化管理？扁平化管理最早起源于企业为适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求，针对以住传统的分级负责、多层管理的科层制组织结构而采取的一种新型的组织管理模式。这种管理模式实现了组织资源合理配置、减少了领导决策层和具体办事员之间的管理层次，增大了管理幅度，提高了工作效率的目标，具有责权一致、管理层次少、管理成本低、信息传递快、员工工作热情和工作效率高等特点，目前被国际和国内许多公司和企业集团所采用。在党政机关实行扁平化管理，银川在全国还是第一家。大家都知道，我国党政机关内部组织形式一直沿用的是科层制的组织结构，这种组织结构层级分明、职责明确，在相当长的一个时期内对促进经济和社会发展发挥了重要作用。但随着科学技术日新月异的发展，特别是电子信息技术、网络技术、现代化办公技术在政府组织广泛普及应用，科层制组织结构的弊端逐步显现，暴露出了行政管理层次繁多、程序复杂、传递信息慢、政令不畅、工作效率不高等诸多问题。就我市而言，也存在同样的问题。因此，对现行部门内部组织机构进行改革，探索在党政机关内部实行“扁平化管理”，改革和优化行政管理流程，符合十七大报告在加快政府行政管理体制改革中提出的“减少行政层次，降低行政成本，着力解决机构重叠、职责交叉、政出多门问题”的要求，是优化政务环境，加快推进“两个最适宜”城市建设的客观需要，是非常必要的。去年以来，市委对推进这项改革高度重视，多次召开常委会研究部署改革方案，并在市直部门选择了市教育局、水务局、卫生局三家单位作为试点，率先启动了此项工作。在试点工作中，市委崔波书记多次听取试点单位进展情况工作汇报，并提出了指导性的意见、建议，确保了试点工作的顺利进行，也为全面推行改革工作积累了宝贵经验。从试点情况来看，大家普遍认为，通过实行“扁平化管理”，部门内一、二级主管和办事员直接接受分管领导的管理，为每名工作人员创造了平等展示才华的机会，机关工作人员的积极性和主动性明显增强；由于减少了中间管理环节，简化了工作流程，各项工作从安排部署到落实完成，缩短了办理时限，整体工作效率和工作质量有了明显提高；干部在工作中独立承担工作，自已分析、处理和解决问题，干部独立工作的能力和综合素质普遍得到了锻炼和提高，在机关形成了善谋事、想干事、干成事的良好工作氛围。因此，希望大家要从事关全局、事关长远、事关加快建设“两个最适宜”城市的高度，充分认识这次改革的重大意义，要破除认为这次改革是穿新鞋走老路的思想观念，切实增强责任感和紧迫感；要加强协作，主动配合，以积极的姿态投入到改革中，确保改革工作的顺利进行。

二、正确把握改革工作的主要原则和方法，确保改革工作稳步推进

扁平化管理是一个新生事物，如何深入开展好这项工作，是当务之急。根据市委对这次改革的要求，部机关内部组织机构改革要本着合理配置组织资源、减少管理层次、优化行政管理流程，有效调动所有公务人员的工作积极性和创造潜能，提高行政效率，增强内部活力来进行，要始终遵循精简、统一、效能的原则，权责一致，合理分权的原则，引入竞争机制，强化责任意识的原则，将本部所承担的各项职责进行全面梳理细化，归并整合，按工作性质和业务流程，合理配置组织资源，建立大处室的工作模式；要减少管理层次，实行部长领导下分管副部长（处长）分工负责制，建立分管副部长（处长）直接领导各级主管、办事员的工作机制；要明确界定各级主管、办事员的职责权限，细化责任分工，建立和完善实绩考核和竞争激励机制，切实加强对平时工作的量化考核，在部机关真正形成能者上、庸者下，凭实绩用干部的良好氛围，使改革工作真正达到充分施展每个干部的才华、工作效率明显提高、组织工作全面上台阶的目的。在这里我要特别强调团结协作问题，不要认为实行扁平化管理，就是你干你的，我干我的，互不干涉。在工作中还是要发扬团结协作精神，对部内或处室工作职能范围内的交叉工作、边缘工作、临时突发工作要相互沟通、相互协作，高标准、高质量地完成好每一项工作。