扁平化范文10篇

[摘要]营销渠道扁平化近几年在我国迅速开展，但众多企业对渠道扁平化的理解和实施有一定的误区。本文对渠道扁平化的含义、作用进行了分析，并就其在实施中面临的困难和如何构建进行了探讨。

[关键词]多级渠道销售体系；渠道扁平化；营销理论

近几年，渠道扁平化已成为营销界一个喧嚣的话题。传统的多级渠道销售体系在竞争不断加剧的现实下，所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的整合等问题日益突显。而渠道扁平化被看作是解决这些问题的无敌法宝，是市场发展的大趋势，于是众多企业蜂拥而上，对已有的渠道进行大刀阔斧的改革，以期实现渠道扁平化。但是结果呢？渠道扁平化适用于所有的企业吗？在目前中国的市场大规模开展渠道扁平化的时机到来了吗？

一、正确理解渠道扁平化

（一）渠道扁平化的含义

渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，即一种产品从生产企业到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式。在渠道结构层次大幅度减少的同时，在消费终端形成大量细而密的销售网点。甚至有人认为渠道扁平化就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。

尊敬的经理、各位领导：

大家好！在此，我谨代表制造车间全体干部员工，对本次公司实施扁平化管理进行表态发言：

制造车间全体干部员工坚决拥护公司领导关于实施扁平化管理的改革举措。按照公司统一发展的工作部署，切实抓好扁平化管理工作在基层车间的推进和落实，充分发挥基层车间的保障职能，我们要坚决做好四个方面的工作。

1、严格落实集团公司及公司QHSE管理要求，深化基层车间安全管理，认真执行操作规程，进一步深化“强三基、反三违”活动。牢记基层管理者身上背负的安全使命，把职工安全放在心上，将安全生产贯彻在生产工作的始终。为公司生产建设服好务。

2、抓好基层建设，严细现场管理，促进管理创新和技术创新。强化基层建设，进一步明确基层建设的目标和重点，通过狠抓建章立制，强化技能培训，实施政策引导，提升基层队伍素质和装备水平，改善基层生产、生活条件，夯实基层工作基础。

3、抓好员工素质教育，用高素质的基层员工队伍保障企业持续发展。抓好“导师带徒”活动的落实，结合岗位需求，重点强化以应知应会、岗位技能、安全环保、操作规程等为主要内容的基础性培训，使全体岗位操作人员的基本素质迈上一个新的台阶。针对近期改造过程中，生产车间里不断增加的新设备、新工艺，我们将进一步强化关键岗位的培训，加强基层重点设备、重点工艺管理人员的培训，不断提高基层技术人员综合素质，以满足新设备、新工艺实施后所产生的新岗位的技术要求。

【摘要】在数字化经济时代下，以往金字塔式的组织结构已难以胜任，什么样的组织结构能够赋能以激活个体是酒店组织亟需解决的问题。基于对酒店人力资源管理的思考，论文提出了数字化时代下酒店组织亟需转型，并概述了转型的策略与建议，以期对酒店管理的实践有所帮助。

【关键词】酒店管理；组织扁平化；结构权变理论

1引言

在当前背景下，民宿、主题酒店以及客栈疯狂走俏，再加上OTA之间的战火不断搅动着整个行业，导致酒店竞争环境日益激烈。在这种形势下，传统的组织结构日益暴露其自身缺陷，逐渐失去效能和威信。为快速应对变化的外部环境，包括酒店在内的现代企业重组和新型组织结构选择已成为世界范围内组织改革的趋势。在这一趋势中，扁平化组织结构逐渐代替金字塔式结构成为其中的主角。伴随着数字化经济时代酒店新业态的出现，酒店面临着人力资源架构体系以及管理思维和模式已不再适用，如何走好酒店改革之路等问题，本文从组织扁平化的策略、建议等方面阐述上述酒店组织问题。

2组织扁平化的策略

何谓组织结构扁平化？就是组织主动地摒弃其自上而下的垂直结构以建立一种紧缩型横向组织的过程，即适当减少管理层次和增加管理幅度来减少冗员[1]，其最终目的是减少服务运行程序的无效率化、培养与发展员工的多项技能、促使管理人员向下属实施授权、提高客人在酒店的服务体验以及间接提高劳动生产率并降低人工成本[2]。组织扁平化实际上是对人和企业文化的再造，其主要对以下几个方面入手。第一，减少组织结构层级。从组织结构来看，减少组织结构层级有利于酒店内部作业流程，信息沟通畅通有效。结构权变理论认为没有最优的组织结构，组织结构的适用性取决于组织当下的情境因素。任何组织内部都不存在一成不变的、普遍适用的“最好”管理原则和办法，一切都要根据企业所处的内外部环境而权宜应变。其重要的概念之一就是匹配，匹配的替代词包括协调、聚合、搭配、遵循、一致或适当。相比于组织特征与其所处情境不匹配的组织，那些组织特征（如需要、需求、目的、目标和结构）与其所处环境相匹配的组织会表现出更好的绩效。以往的组织结构需要好多层级的传递才能回到源头。在每一级的多级“信号消耗”里，“效率”成为一种空洞的形式。酒店组织结构减少一层，信息传递链条就少一截，效率便高一级。组织扁平化的意义在于其决策中心向下移动，以解决决策滞后问题。减少管理层次以及采用新技术能够使酒店中高层管理人员更接近员工和顾客，可以根据员工和顾客的要求及时调整决策，提高顾客服务质量。第二，强调管理人员在对客服务中的参与性。管理界大师陈春花说过：“管理未来最大的问题就是如何赋能以激活人”，她认为如果想让企业进行创新，最重要的不是管控，而是给员工赋能，让员工拥有创造力，才能使企业劳动生产效率增高。酒店的组织结构变化会使主管与员工之间的管理与被管理关系模糊化。随着管理层次的减少，管理者只能下放权力，下属的业务权限和责任必然增加，这样可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性。根据新古典理论，员工在设计组织形式时要遵循减少管理层次、增大管理跨度，放松对员工的控制，鼓励员工自我管理等原则。扁平化的组织结构有利于酒店快速应对复杂多变的市场环境。第三，推崇“能本管理”。企业文化以人为本，能够赋能员工，激发员工的自觉行为，是一种独特的文化现象和管理思想。在人本管理中推崇“能本管理”，就是以人的能力为基础，运用恰当有效的激励手段使员工始终处于热情、兴奋的状态，产生更高的工作效率。第四，扩大员工工作范围，使员工充当多样化角色。员工的角色由原来的被动执行工作转变为主动去思考改进，主人公精神得以强化，提供一站式服务作为员工主要驱动力。在这个过程中，员工将会得到多方面跨部门的培训，这样的培训可以增加员工的操作技能并有助于实现员工的个人目标或是职业规划。组织扁平化要求员工素质相应提高，所招聘的员工应具备胜任不同工作任务的能力和较强的学习能力，可以根据工作需要掌握不同的工作技能，鼓励员工合理的内部流动，最大限度地优化人力资源。第五，优化绩效管理体系。酒店在扁平化的过程中，要优化绩效管理体系。宽带薪酬减少了组织的薪酬等级，增加了横向薪酬的薪酬幅度，它打破了传统薪酬制度，使员工的薪酬变动不仅与岗位变动有关，还跟员工的工作年限、学历、岗位知识、工作表现以及岗位技能有关，从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系，适应企业组织扁平化造成晋升机会减少的客观事实，达到“同岗不一定同薪，不升职也可增薪”的管理效果，有助于企业凝聚力的形成，还可以为企业降低人工成本，使酒店的薪酬体系变得更加公平和具有灵活性，同时也达到一定的激励员工的效果。第六，对各部门的职能进行再设计。通过对各部门的职能进行再设计，使各部门员工拥有多项技能，既拓宽了员工的视野，又增加了员工工作的广度和深度。此外，也避免了员工离职招不到人替补、重要岗位缺失的现象，这样有利于管理人员在调配员工时更加灵活与充分，更有利于酒店人才的培养。传统的酒店组织结构一般采用直线职能制，工作流程由各业务部门分解。工作设计强调职责的明确划分，要求员工熟练地驾驭工作过程中的某个环节或阶段。而扁平化组织是以业务流程为基础，将整个工作分解为多个项目工作，然后由各个小组的成员围绕共同的宗旨、绩效目标一起承担责任和完成任务。这种工作设计是动态的，可以使酒店具备快速反应的能力，以确保更好地为客人服务。

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

摘要：在我国社会经济持续发展的大背景下，国有企业的传统管理模式已经无法满足国家发展理念的新要求，也无法帮助国有企业实现战略发展目标。而扁平化管理体制的构建，对于促进国有企业改革与发展具有重要的价值和意义。本文首先阐述了扁平化管理的概念和意义，然后介绍了扁平化管理的优点，最后提出了国企改革背景下构建扁平化管理体制的建议，希望能够为相关企业提供借鉴。

关键词：国有企业；扁平化管理；企业改革

自党的十八大以来，以同志为核心的党中央，提出了新的发展理念。党的报告中指出，发展是解决我国一切问题的基础和关键，发展必须是科学的发展，必须坚定不移地贯彻创新、协调、绿色、开放和共享的发展理念。国有企业应该在这一背景下，以管理体制改革为切入点，探索改革发展的新方向。因此，本文研究内容具有十分重要的现实意义。

一、扁平化管理的概念和意义

（一）扁平化管理的概念

扁平化管理是在传统管理方式基础上发展形成的一种管理方式。在传统逐级管理方式中，命令传达过程为逐级传达，反馈过程也同样如此；而扁平化管理的则注重横向管理范围的增加，通过减少中间级别数量的方式，提高命令传达和反馈的效率。

摘要：在信息咨询日渐发达的今天，人们每天都要通过手机电脑等设备中接收处理大量的信息，因此界面设计与交互设计在现代生活中就显得尤为重要。扁平化风格作为一种高效的设计风格已经被广泛应用于各类数字终端，悄无声息地融入了日常生活。扁平化风格也早已从显示屏投影到了整个平面设计领域，在插画设计、VI设计、包装设计、平面广告设计等方面都有涉及。本文将通过对扁平化风格的起源、应用等方面的探索，分析扁平化设计风格对现代平面设计的影响。

关键词：扁平化设计;平面设计;视觉元素;应用

1扁平化设计风格的概念

扁平化设计风格最初应用于界面设计，之后逐渐扩散到了交互设计、插画设计、包装设计、VI设计等平面设计领域。扁平化设计风格在界面设计中是指在设计过程中去除一切三维效果的视觉效果，例如渐变、投影、高光、反光等。在表现形式上以内容为主，对信息排版和较少的配色进行平面化处理，通过对色块、抽象图形以及简洁的无衬线字体等元素的运用，将重要内容突出，排除干扰项。扁平化的极简是对版面信息的提炼设计，更加注重功能性，将核心内容更加快速地展现在用户眼前。扁平化设计风格因其高效快速地特点深受设计师喜爱，就界面设计和交互设计而言，这种设计对各类数字终端具有更好的适配性，前段制作的难度也大大降低。多媒体时代下，界面设计与交互设计作为数字媒体设计中的一个重要领域，对现代平面设计也产生了很大的影响，大道至简的艺术逐渐深入人心。

2扁平化设计风格的起源与发展

扁平化设计风格的起源很难追溯具体的时间地点，最早被人熟知是被微软公司应用在WindowsPhone上的Metro风格，出现即取得了很大成功，对后期的界面设计及交互设计起到了指导性作用。数字媒体设计作为一个全新的设计领域，其主流设计风格中可见几种现代设计的影子。2.1现代主义设计风格。20世纪20年代的现代主义设计风格，提倡功能性设计，去装饰。以建筑设计革命为圆心扩散到了各个设计领域，并在包豪斯设计学院建立之后推向高潮。同时期，米斯凡德罗提出的“少即是多”的概念对之后的设计影响深远。无论是之后的极简主义还是现在的扁平化风格都是“少即是多”的不断沿用发展。2.2国际主义品面设计风格。20世纪50年代的国际主义品面设计风格，也称瑞士风格。这种设计风格喜爱简洁的画面，层次分明，具有清晰明确的视觉传达效果。核心之处是对无衬线字体的大胆运用，著名的Helvetica字体就诞生于这个时期。其次是网格结构的利用，让简约的设计更加富有条理，赋予信息和元素以条理和秩序感，能够让元素的逻辑更加顺畅。因此网格结构设计在界面设计中也是运用非常广泛的一种方法。2.3极简主义设。计20世纪60年代瑞士的极简主义设计，通过去除多余的装饰，将中心内容突出成为整个画面的焦点。极简主义设计的典型特征就是对元素进行精简，运用极少的画面元素，干净的线条，几何化图形等组成画面。因此扁平化设计风格并非突然出现的一种全新的形式，它很大程度上受到了上个世纪几种现代艺术风格的影响。最早由微软推出的Metro风格为扁平化设计奠定了基础，为数字媒体终端提供了更多可行的设计方案。在微软之后苹果也紧跟步伐了ios7，ios7的界面设计放弃了拟物化设计，将所有细节删除，调整了阴影纹理，整个视觉效果产生了颠覆性的改变。国内的互联网公司也相继做出改变，我们日常使用的手机APP界面在一次次更新中变得越来越简洁，国产手机系统如小米的MIUI、魅族的Flyme、华为的EMUI等都采用了扁平化设计风格，在UI界面和软件适配上做出了改变，扁平化设计风格逐渐成为成为界面设计的主流形式。

摘要:在我国社会不断进步与发展的背景下，人们的生活质量得到了一定的提高。对于设计行业而言更是如此，在当今社会中，人们的审美均有着自己独立的看法与要求，作为设计师则要更好地帮助人们制定实际的需求，为其制造专属的特点与个性。现阶段，扁平化设计逐渐被应用到各个领域中，利用这种概念可以为人们提供多样化的设计内容，既可以展示出人们审美的变化，又能够体现当代设计师的创新设计思维以及设计语言的转变。无论是在标志设计、包装设计、插画设计中，图形始终是设计作品里重要的元素之一。由此可见，图形扁平化设计可以更好地融合到设计作品中，将其具体的功能与形式美进行有效结合，进一步发挥图形扁平化设计的优势。在图形扁平化设计下，有利于提升信息传达的效率。

关键词:视觉传达视域;图形扁平化;设计运用

在视觉传达的宏观视域下，其设计的内容逐渐变得丰富，且设计的形式趋向多样化发展，对人们的生活有着重要的影响。随着信息化时代的到来，出现较多困扰人们生活的问题，大量的信息内容令人们的视觉感官产生疲惫，使人们更加注重简约及高效的传达形式。图形扁平化设计的风格与人们的需求相符合，其设计重点是将图形抽象化，并利用简单的图形符号为人们更加直观地传达信息，有助于降低人们的认知难度，从而提升视觉传达的整体效率。图形扁平化设计最早出现在网页页面设计、手机图标设计等。近几年，多数品牌将自身的标志转化为扁平化形式，促使扁平化设计的风格被广泛地应用在视觉传达标志设计、海报设计等领域中。这种设计风格的主要理念即去除繁杂的装饰效果，使信息传达具有高效性，在设计元素方面更加注重抽象、简约以及符号化。平面设计在生活中十分常见，即使是一句简单的广告语也属于设计师的工作。扁平化设计的风格被众多设计师所青睐与推举，逐渐成为一种文化现象，因此，作为设计师要深入分析扁平化设计的运用方法，科学合理应用扁平化设计，为人们带来不同的设计作品。

一、视觉传达视域下图形扁平化设计原则

(一)明确地体现设计主题

图形扁平化设计要将形式与功能进行有效结合，并以此为核心的设计理念，实现信息在传递过程中的高效性，充分发挥其积极的作用。为广大的用户群体带来全新的体验感受。在图形扁平化设计中，将用户关心的产品使用效果利用简约的方法进行体现，进而实现图形扁平化设计功能的理想化表达效果。根据有关的心理学表明，对视觉形态的关注度过高始终是人们认识新事物的普遍表现情况，这种表现会使人们忽略视觉信息，同样证明了人们的知觉具有简化主义倾向性。因此，只有具备明显特点且辨识度较高的图形才能够成为扁平化设计中最突出的图形。视觉传达中最为关键的环节便是视觉信息的传递，信息的简约化才可以让人们更加注重主要的信息内容，如果图形的形态过于复杂化会导致人们逐渐出现视觉疲劳的现象，不利于信息传达效率的提升。多数商业广告设计、标志设计以及商业招贴中，要更加关注对实际功能的追求，比如在海报中要减少复杂的背景元素，在标志设计中要避免图形趋向复杂化，简单清晰的图形才可以让人们加深对其的印象。如果文本信息与背景色彩存在较大的反差，即信息展示的大小与背景复杂程度紧密相关，因此，要根据实际的情况对背景元素、色彩与字体间进行及时的调整与优化，比如可以不断地整改字体的大小以及粗细程度，通过设计布局方式进一步突显关键信息，使用户可以在短时间内掌握重要的信息［1］。

2004年年初，银监会出台了《关于中国银行、中国建设银行公司治理与监管手续费》，明确规定“两家试点银行应按照集约化经营原则，实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率”，将组织架构改革列为两家银行股份制改革的十大任务之一。刘明康主席于2004年年底明确指示“扁平化和垂直化是商业银行管理的方向”并对我行的组织架构再造工作予以肯定。并且，在我行组织架构再造的总体设想中提出，借鉴国际商业银行组织架构的主流模式，充分考虑国情和行情，逐步形成以客户为中心，以效益为目标，前、中、后台分工制约，垂直为主，横向为辅，扁平化、专业化的组织架构以真正提升我行的市场营销能力、经营管理效率和风险控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商业银行实施扁平化管理应注意哪些问题呢？

一、扁平化管理的相关概念

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

a．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

b．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

c．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

摘要:本文针对大多数国有施工企业组织结构臃肿的现状，全面阐述了组织结构扁平化的适用条件、特点、实施步骤以及对企业管理的影响，组织结构扁平化是提高国有施工企业核心竞争力、突出项目管理的有效途径。

关键词:国有施工企业；组织结构；扁平化

我国的国有施工企业大多原先隶属于中央各部委或地方各行业管理部门，属于政府部门的工程施工单位经过管理体制改革，即与政府部门脱钩，逐步向现代企业制度过渡。如中国铁道建筑总公司，原属于铁道部，后经过改制，划归国资委。改为工程公司后，按国际工程公司模式设置了适应工程总承包的经营方式，实行了项目管理。由于长期以来形成的管理模式，国有施工企业虽然在人事、责任制、工资、分配等方面进行了一系列的改革，但企业管理层次多，组织结构臃肿的状况并没有得到根本的改变，为了适应市场竞争和发展的需要，国有施工企业组织结构扁平化是非常必要的。

一、国有施工企业进行组织结构扁平化的适用条件

组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。但并非所有的国有施工企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。企业的五个成长阶段如图所示。

随着施工企业规模不断扩大，承揽工程任务的增加，不会局限于一个地区或者国内建筑市场，需要成立众多的工程指挥部和项目经理部，在精细阶段以前，施工企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度，管理层次也会随之增加。在合作阶段，施工企业变得越来越庞大，进入国际化市场，与国外工程施工企业竞争，近年来，我国施工企业在亚洲、非洲及拉美国家的工程承揽量不断增加。与国外工程企业相比较而言，随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，施工企业需要组织扁平化，简化管

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化