建筑企业项目范文10篇

摘要:本文从财务、满意度、项目管理能力、企业核心能力、外部环境5个维度构建了国有建筑企业PPP项目运营能力评估指标体系,采用AHP–熵权法对指标赋权,运用模糊综合评价法构建了国有建筑企业PPP项目运营能力综合评价模型,结合某全民健身中心项目进行了实证分析,并就改善项目运营水平提出建议。

关键词:国有建筑企业;PPP;运营能力;AHP–熵权法;模糊综合评价

近年来,PPP模式在中国实践中不断完善,信息更加透明,营商环境不断优化,项目发起和落地率持续上升。相比于民营企业,国有建筑企业凭借资金力量雄厚、技术条件成熟、发展空间大等优势成为我国PPP市场主要社会资本方。随着大量PPP项目的建设落地,PPP项目“运营时代”已经到来。现阶段,国有建筑企业参与PPP项目运营存在着管理体制不稳定、利益机制不合理、决策机制不灵活等现象[1]。PPP项目运营在立法基础、项目管控及后期运维方面存在的诸多问题将成为其深入发展的阻碍[2]。国有建筑企业提前布局、提升运营能力成为顺应PPP模式发展的必然趋势。国内外学者对于PPP项目的研究大多从全生命周期角度出发,侧重于PPP项目治理模式[3–5]、财政补贴政策[6–7]、绩效管理机制[8–11]等问题的分析研究。张志伟[12]通过建立国有建筑企业PPP项目运营能力影响因素结构方程模型求解关键影响因素,对选取案例进行实证研究并提出提升国有建筑企业运营能力策略。段世霞等[13]基于系统动力学原理指出PPP项目建设—运营能力的提升通过影响合作主体效率促进项目稳定性。学者对PPP模式的研究有了很大的进展,但缺少对PPP项目运营能力的针对性探讨,关于国有建筑企业运营能力的研究更多停留在理论层面,缺乏系统、深入的运营能力定量分析与实际论证,大多是集中在PPP项目运营能力关键影响因素识别方面,缺乏对PPP项目运营能力整体评价研究。鉴于此,本文构建了国有建筑企业PPP项目运营能力评价指标体系,通过AHP—熵权法对指标进行组合赋权,并结合模糊综合评价,建立起国有建筑企业PPP项目运营能力综合评价模型。结合实际案例进行综合评价并提出运营能力提升建议,为国有建筑企业参与PPP项目运营管理提供参考和借鉴。

1研究方法

1.1模糊综合评价法

模糊综合评价法是根据隶属度理论将定性评价转化为定量评价,是许多评价方法中分析多准则因素问题最方便的一种有效方法[14],能够消除一定程度上的主观因素影响,使评价结果更准确。模糊数学法的数学模型的基础是确定模糊子集与隶属函数[15],其评价步骤如下:(1)确定因素集U、评语集V、权重集W;(2)选择合适综合评价模糊算子计算模糊隶属度,建立模糊综合评价集;(3)根据最大隶属度原则确定评价对象综合评价结果。为使评价结果更具客观性与科学性,更好的体现国有建筑企业PPP项目运营能力实际情况,确定评价指标权重集时引入AHP法与熵值法对其进行综合赋权,降低评价结果主观性与随机性。

摘要：自以来，中国特色社会主义进入了新时代，中国经济转入高质量发展阶段，改革进入深水区，脱贫攻坚进入决胜期，响应“一带一路”的沿线国家越来越多等一系列的变化给建筑企业发展带来了机遇。但世界经济复苏仍然乏力、局部冲突和动荡频发、中美贸易战、中国对外开放的大门越开越大，地方政府债务高、杠杆大、资金短缺，国内基础设施建设和房地产开发建设市场竞争激烈，材料、人工成本高，工程利润低等现状给建筑企业发展带来了诸多挑战。建筑企业要想在复杂多变、激烈竞争的环境中赢得机遇和挑战，获得更大的经济效益、实现可持续发展目标，其项目成本控制尤为重要。本文主要基于作业成本法对建筑企业项目成本控制进行分析，首先概述作业成本法的内涵，其次对建筑企业项目传统成本控制方法弊端进行分析，再者进一步剖析作业成本法对传统成本法的改进和作业成本法实施要点，最后对建筑企业项目实施作业成本法应注意事项进行提示。

关键词：建筑企业；成本控制；作业成本法

自我国加入WTO后，国内建筑市场逐渐与国际建筑市场大环境融合，十八大以后，我国提出“一带一路”重大合作倡议，致力于推动经济全球化朝着更加开放、包容、普惠、平衡、共赢的方向发展，第一次中国国际进口博览会的召开，中国再次向世界张开双臂，在这些大背景下，建筑企业获得更广阔的发展空间。建筑企业在后续发展中，在加强自身技术水平建设的基础上，应重视企业内部成本管理，提高资源与能源的经济效用，在保障工程项目质量的基础上，将施工成本降至最低水平，进而获得最大经济效益，提高抵御风险的能力。将作业成本法融合至建筑企业项目成本控制中，对提升成本管理水平有很大现实意义。

一、作业成本法的内涵

作业成本法的指导思想是“成本对象消耗作业，作业消耗资源”，作业成本法将直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，加强了成本与产品的线性关系，使计算出来的产品成本更准确真实。作业成本法的理论基础：生产活动促进作业活动的出现，作业运行期间资源的消耗诱导成本的发生。故此，在作业成本法指导思想和理论基础的引导下，企业对成本控制的本质就是将各种资源库的成本配置给各作业，再把各作业成本库的成本配置给最终产品或服务，实现对成本费用的归纳、整理分类与配置。和传统成本控制方法相比较，作业成本法不管是在成本核算精确性、成本控制有效性等方面均占据优势，并且有助于提升企业整体管理水平，实现成本领先，增强核心竞争力。作业成本法是成本计算和成本控制的有机结合，作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配。用作业成本法对企业成本进行管理，通过作业分析的渠道，明确成本、作业与产品间的相关性，并确定企业中的增值作业、不增值但必要的作业、浪费作业及影响作业运行的主要因素，编制并完善作业运行效率的方案。应用ABC系统提供的资源利用率信息，利用成本动因比率指标去识别企业资源的有效利用率，利用ABC报表加强对企业各类资源的管理，促使企业管理水平与资源利用率的同步提升。

二、建筑企业传统成本控制方法存在的不足

摘要：随着建筑企业的不断发展，我国开始不断学习国外先进的项目管理经验，极力推广项目经理责任制，同时国家也出台了相应的法规，以此来对企业的项目经理责任制度进行规范，确保企业项目管理的科学、合理和法规化。从项目经理责任制的运性现状来看，取得了飞速发展的机会。但实际上，建筑施工企业项目经理责任制在实行的过程中，还是存在着诸多的不足，不能充分发挥出项目经理责任制对企业的发展和管理的推动作用。

关键词：建筑企业；项目经理责任制；分析与改进对策

一、当前建筑企业项目管理的现状和存在的问题

(一)责权划分不清楚。目前，多数建筑施工企业项目部的责任和权利都是由公司直接安排，而不是经过合理的评估来进行授予的。企业项目部在施工过程中，项目部人员对自己的职责不是特别的清楚，其工作结果的好坏基本是由企业的领导人的价值偏好来进行判断的。没有具体明确的责权划分体系，也没有相应的制度进行约束，就使得员工在工作时摸不清方向，没有目标。(二)项目的成本核算难以准确控制。项目成本核算直接关系到企业经济利润的高低。一般情况项目的成本分析基础来自于投标阶段的概预算，对于政府投资项目多基于合理低价中标，而且在施工过程中不调差，项目的利润空间很小，只有不发生不可控情况且精细化管理才能有部分利润。但施工周期的加长、外部材料、设备的价格上涨，气候条件的变化等等都会导致项目成本的变化，难以控制，达不到原计划的成本目标，进而形成建筑企业的整体亏损。(三)没有落实绩效考核工作。企业的绩效考核一般只分解和细化各职能部门，对项目部的考核较笼统。公司(企业)层面和项目经理部的项目管理责任书也只有几个大的指标，缺乏对施工过程的考核与监督，问题积累到最后就会严重影响项目的利润。没有过程的具体考核点，项目的工作人员就缺乏责任感，工作不细致求精。对项目的成本没有相应的考核机制进行约束，也就无法对项目的权责进行约束和控制。(四)项目管理比较混乱。目前，建筑施工企业项目的管理过程中，存在着严重的以包代管、以奖代管和包而不管的情况。项目部没有去解决施工过程中存在的问题，而是寄希望于企业的整体监管。同样，当企业将工程承包给项目部后，就没有对工程的施工情况进行监管，或者说是监管不力，对项目管理中存在的差错，不能进行有效的监督，从而使得项目的运营出现差错。项目部没有执行精细化的管理流程，从而降低了经营水平，也无法确保工程的质量和安全，导致施工现场的管理出现混乱的情况，满足不了建筑企业的发展需求。

二、建筑企业项目经理责任制存在的问题和缺陷

(一)项目经理部的设立问题。企业项目经理部的设立应该是和工程建设项目的特征相符，具有一次性的特征，这样能够避免项目经理部的固化，不至于形成较多的利益主体，对企业的整体经济实力和优势也就不会产生太大的影响。同样，项目经理部的设立，完善了企业和项目的分层次管理，进而对企业的资源进行合理的分配和动态监管。在经理责任制的制度下，企业和项目经理部是经济监管和执行的关系，而不是经营与承包的关系，这样就不存在利润分成的情况，也就不会对企业的整体利润产生影响。(二)明确企业和项目经理部的权责。在项目经理责任制中，需要明确划分企业和项目经理的权责，不能出现包而不管等不良现象，不能将工作关系凌驾于划分的权责之上。因而，企业一定要对企业和项目部的权责进行明确的划分，使得企业能够有一定的依据来对项目经理部的工作进行监督、管控和考核，项目部才能安心的进行施工项目的管理，进而提升企业项目的经济利润。(三)明确项目的承包费用。项目经理部不但是施工工程的管理中心，而且是企业的利润中心，只有工程项目获得了利润，那么企业才有可能盈利。项目承包的费用将直接影响着项目经理部组成人员的利益，甚至影响着企业的总体利益，承包费用的不合理，除了打击项目经理部人员的工作积极性，还能够导致企业应得的利润受到一定的影响，进而降低企业的收益。(四)项目经理责任制存在的一大缺陷就是承包者不具备承担风险的能力，一个施工工程项目是否能够成功，或者说是否能够获得盈利，都和项目经理部管理人员的能力和对成本控制的认识有关，只有他们具备一定的管理能力和更深刻的认识到成本控制的重要性，才能确保项目成功实施。但是承包者不具备一定的风险承担能力，就会使得项目经理部的管理权力不能完全发挥出作用，同时，不管项目的盈亏状况如何，企业都不会进行一定的奖励或弥补损失，一切都由自身负责，从而使得项目经理责任制失去了相应的创造力和生命力。

摘要：随着建筑行业的市场化，建筑企业之间的竞争愈加激烈，建筑行业逐步由高速发展转变为高质量发展。工程项目的成本管理水平不仅关系到建筑企业的创效能力，也间接影响了建筑企业的核心竞争力。为此，本文结合建筑企业工程项目成本管理中普遍存在的一些问题，提出了成本管理的原则和应对策略。

关键词：建筑工程项目；成本管理；原则和应对策略

工程项目成本管理是以保障工程项目建设质量为前提，通过对施工过程中所消耗的资源进行合理的控制以减少不必要的成本开支。建筑企业在工程项目建设期间对成本进行有效的管理，不仅有利于降低工程施工成本、创造经济效益，还可以提高建筑企业的工程项目管理水平，促进核心竞争力的提升。

一、工程项目成本管理的问题

（一）经济性观念不强。目前，国内的工程项目普遍存在工程技术人员负责技术和施工方案，工程质量人员负责施工质量，工程管理人员负责生产施工和工程进度，采购人员负责物料采购和点验工作的现象。上述分工看似各司其职，分工明确，但其各自部门目标的多样性往往导致工程项目的整体成本效益不是最佳水平，比如为确保工程质量选用了可行但不经济的施工方案或者在物料采购过程中，采购人员未充分了解合同组价清单中物料的量价，进场施工前又未及时进入工程项目所在地进行询价及锁定供应价格，造成全面进场施工后采购价格超出预期等。此外，也有部分管理人员认为工程项目的成本管理是财务部门的职责，而事实上财务部门作为工程项目的后端服务支持部门，更多接触到的是既成事实的成本信息，核算对比分析得出的也是滞后的事后分析评价，对工程项目事前的成本管理预警作用有限，无法做到全过程、全方位的成本管理。（二）成本管理制度体系不健全。工程项目成本管理制度一般存在以下三个方面的问题：一是工程项目管理制度陈旧。工程项目上大多使用职务或职责性的项目管理制度，鲜有层次性或要素性的管理制度体系。二是工程项目管理制度标准含糊不清。形成工程项目管理制度体系在于促进工作程序化、标准化、规范化，而很多工程项目的管理制度程序含糊不清，尤其体现在跨部门工作程序上。三是成本管理制度的构建多为原样照搬或是借鉴成本管理章程，未充分结合工程项目具体实际，成本管理无法做到有据可依。（三）成本核算不够精细。工程项目的成本核算是建筑企业成本管理中一个极其重要的环节，然而多数建筑企业工程项目部的成本核算并不严谨，尤其在实施成本管理的过程中，没有建立完善的核算体系，集中表现在各种核算定额计价成本以及费用原始记录制定的模糊或者不确定上，造成多项成本或费用混杂在一起难以分辨确定分部分项工程的实际成本，成本核算、成本控制与分析缺乏基础准确的数据，影响工程项目的预算以及各项成本的控制与对比分析。（四）缺乏资金成本意识。资金是保障工程项目顺利施工的血液，合理筹划资金的收支计划可有效降低工程项目的财务成本。在工程项目实际管理中，很多建筑企业未统筹考虑工程项目所需资金的成本，集中表现在：一是投标评审及合同签订过程中，市场营销人员往往更多的是注重市场订单，因而可能选择忽视客户招标文件中对工程款的支付条件约束或正式合同中关于支付条件的约定，未充分考虑垫资施工导致的增量成本，导致合同执行过程中由于垫资施工产生高额的资金成本进而推高工程项目的整体施工成本。二是采购与经营管理部门采用的供应商谈判支付条件和合同价格未考虑资金收支缺口以及资金时间价值因素，即客户与供应商结算的进度以及支付金额差异产生的资金成本。（五）内部控制体系不完善。内部控制的不完善导致的工程项目成本增加主要体现在以下六个方面：一是未充分结合工程实际合理预测物料用量，物料采购量不足造成施工计划的拖延和设备及人员的闲置问题或大大超过实际需求量形成资源浪费。二是未合理开展物料保管工作，物料存储期间出现大量损坏，或者未合理进行设备保养导致机械设备损坏。三是物料保管期间未明确管理机制与制度，物料进场入库资料不全面，无法为后续盘点工作开展提供依据。四是施工过程中物料核销不及时，造成物料的异常超耗或欠耗得不到及时分析和措施干预，使得成本直接增加或因欠耗导致质量问题而返工间接增加工程项目成本。五是物料盘点清查工作不到位，物料实际使用数量与记录数量不一致，发生物料冒领、乱用现象。六是传统技术施工方案和老旧设备的应用没有及时优化、更新造成施工效率和质量受到影响。

二、工程项目成本管理的原则

摘要：近年来，我国建筑业市场化程度较高，建筑企业数量众多，市场集中程度较低，大型建筑企业的市场竞争优势明显，行业分化加剧。作为劳动密集型行业，建筑施工行业竞争激烈且同质化现象严重，价格竞争是主要的竞争手段，且伴有为项目业主方垫付部分工程款项的融资条件竞争。但是，建筑业的利润率并不高，加强成本管理成为提升竞争力的关键。文章通过对建筑企业项目成本管理存在的问题进行分析，并针对性提出对策建议，以期为建筑企业降成本增效益提供借鉴参考。

关键词：建筑业；项目成本；管理；对策

一、建筑企业项目成本管理的重要性

企业作为营利性的组织，通常有着追逐利润最大化的目标。建筑企业往往项目众多且分散，项目管理水平参差不齐，管理难度较大。成本管理是项目管理的核心之一，是建筑企业项目获得利润的关键因素。加强项目成本管理有助于提高项目质量水平和项目获利水平，有助于推动企业实施全面成本精细化管理，提升企业的盈利能力，使企业在激烈的市场竞争中获得优势，为企业的长远发展打下牢固的基础。

二、建筑企业项目成本管理中存在的问题

（一）项目成本管理意识不足。1.缺少全员参与成本管理的意识。项目成本管理不仅是项目经理与财务部门的职责所在，更是项目全体人员的职责。对于成本的控制，人人皆有责任。但在实际的施工管理过程中，项目管理人员通常并没有意识到全员参与到成本管理对于项目获取利润的重要性，没有认识到项目成本管理与整个项目各个部门息息相关，缺少整体思维，忽视与其他部门的配合。全员参与成本管理的力度不够，项目管理人员成本控制意识较为薄弱。比如技术人员对项目质量不重视，引起施工质量不达标，返工造成施工工期延误、成本增加；安全人员对施工安全不够重视，造成事故，引起额外开支；项目经理对间接费用控制不力，办公费、差旅费、业务招待费超支等。2.缺少全流程成本管理的意识。项目管理者只注重项目管理的结果，注重追求工程项目的优质与安全，却忽视了施工过程的成本控制，忽视项目初期和后期的成本管控，缺乏成本的规划性控制，缺少项目周期全过程成本管理的意识。成本管理缺乏标准性和规范性，在施工过程中对各项目成本，如原材料成本、质量成本、人工成本等，没有建立并实施标准定额体系。在业主的压力下过度追求施工节点的完成和工期的提前完成，忽视项目工期成本的管控，没有谋求施工进度与成本规划、利润规划的有机统一，从而可能导致错误的经营决策。（二）项目成本管理体系不完善。1.项目成本预算缺乏完整性和准确性。目前我国大多数建筑项目工程预算管理受到各类因素的影响，没有完整的项目成本预算，预算的准确性较低，对成本的管控较为粗放，不够精细化，不能有效发挥预算管理对项目成本的控制指导作用。企业项目设立之初，没有完整准确的工程造价管控，对整个项目成本缺少分析和预测，没有确立分项工程成本、分类成本、总成本目标。项目工程造价多以工程量清单为主要依据，以清单为标准，但在编制环节，仍旧以人工处理为主，容易造成清单的遗漏和缺项，导致清单的准确性不高。部分项目在实际施工运营过程中出现投资成本变动的情况，导致施工周期延长，造成额外费用支出。分包工程量重复计价，出现超定额、超预算支付分包款项等问题。2.项目成本管理信息化建设滞后。项目管理是建筑施工企业参与市场竞争的重要手段和途径，而项目成本管理又贯穿于项目管理的全过程。多数建筑企业不够重视对项目成本管理技术的投入，项目成本管理与质量管理、采购管理、安全管理、工期管理、合同管理、人力资源管理、信息管理等各部门各环节之间缺少组织协调与沟通，各部门信息无法实现共享，项目管理人员无法及时获取影响项目成本的各种财务和非财务信息，无法实时了解各种资源的利用效果。企业没有构建项目综合管理系统，对各个项目的资源未能实现有效融合，项目成本管理缺乏信息平台。3.材料采购与使用制度不合理。企业不能根据项目施工进度来确定材料采购的数量和时间间隔，造成超额采购，堆放在施工现场既影响施工又造成材料积压，占用资金。采购流程不合理，审批监管形同虚设，采购人员与供应商勾结，人为操纵价格，存在舞弊现象，损公肥私。采购以价格便宜为先，忽视了原材料的质量标准，导致质量不达标，消耗数量增加，甚至由于材料质量不达标导致工程质量不合格，引发工程返工，既延误工期又造成超支。现场施工班组对材料的领用随意性较大，材料出库管理不严，不按定额和实际发料，现场浪费严重，导致成本支出的增加。（三）缺乏项目成本核算评价体系传统的成本核算无法真实反映企业项目对资源的消耗和利用效率，不能满足成本管理的要求；缺乏对项目的成本核算、分析与考核，不能及时、准确地反映项目发生的实际成本；成本核算往往流于形式，没有将施工过程的成本预算与成本核算有效结合与分析，缺乏实际成本与预算成本的比较，较少进行成本差异分析，无法揭示成本差异的真正原因和关键因素，无法找出相应对策实施成本控制。由于缺乏对项目成本核算的评价，不能及时反馈不同性质的成本差异，成本控制责任不清，不利于对相关部门及人员的业绩考核，缺少监督部门的管理，员工缺少积极性，也不利于评价项目成本管理水平的高低。（四）项目成本管理参与人员素质亟待提高。项目直接管理人员常常是施工成本控制的主要参与者，但项目成本控制人员的专业素质往往参差不齐，比如很多财务人员并不懂建筑业务，对项目施工的全过程并不熟悉，无法掌握项目成本控制的关键所在；技术人员与安全人员往往又只注重项目的产品质量与生产安全，不具备成本管理的意识，对项目成本的管控能力不够，缺乏成本管理专业知识与技能。

建筑企业施工项目具有流动性、施工生产周期长、涉及面广等特点，而这些特点正决定了建筑施工企业会计有着显著的行业特点，即针对单一的工程项目进行核算，报送项目各类报表，办理工程款项的收付，项目周期一般较长，通常要跨年。对于正在承包的项目，企业会把生产经营自主权给予项目部经理，从而对其财务开支进行会计管理。建筑业企业的主营业务就是工程项目施工，而这也是建筑企业经济收益的主要源头，因而项目财务管理是其中重要的管理环节之一。规范项目部财务的合理开支，做到报表真实可靠，提高会计管理信息的有效性都是财务管理中必不可少的步骤。项目会计作为项目财务管理的具体操作人员，对报表者做出有效的经营策略具有指导作用，可靠的会计管理会给建筑企业项目争取最小的损失，带去最大的利益，因此对项目会计的管理是施工企业的重要工作之一。

一、当前项目会计的现状

1、项目会计工作不受重视。会计作为目前较为热门的专业，已经有越来越多的人挤进这道门槛，并且普遍水平相近，导致了各种工作乱象的出现。加上会计工作内容本身具有的业务重复性、周期性等特点，导致项目会计工作被企业普遍认为只是简单的记账和付款工作，仅仅强调了会计的核算功能，忽略了财务的监督、分析和参与决策的功能。除此之外，财务部门被列入二线部门，并且排名最后，这一现象更是直接反映了项目会计不受重视的现状，所谓“企业管理以财务管理为中心”沦为口号。

2、项目会计晋升通道狭窄。一方面，会计工作不同于其他工作岗位，技术职称方面只能通过国家统一考试才能评职称，受限的晋升通道给项目会计工作者带来了巨大的阻力，这也直接体现在会计工作者于繁琐的工作中往往没有时间去学习、考试，这让会计考试的难度大大增加，通过率大大降低；另一方面，项目会计编制在于项目，其重要性本不言而喻，然而项目却不设置财务部，剩下的项目会计只能作为一般员工，没有什么晋升空间，连主任岗位都排不上。

3、项目会计没有发挥监督和参与决策的功能。项目会计作为公司一个独立经济体的存在，实际是公司的内部会计，其财务报告只对项目有关人员及公司管理层披露，是不对外公布发表的。因此项目会计具有监督和参与决策的权利，然而现实是，项目会计的费用由项目报销，奖金由项目分配，导致项目会计的自身利益被项目所掌握，失去了自主性，使得项目会计无法独立于项目之外，只能发挥其监督作用，无法担任重要职责，对项目的一些违规做法没有决定权，即使是有观察注意到一些不寻常的交易往来，也只能听之任之，保持视而不见的态度，这也间接导致公司的一些内控制度如同虚设。项目会计自身的不作为及公司对项目会计的不重视，都使得项目涉及财务部分的一些重大决策如招投标、合同评审等都不需要项目会计参与。

4、项目会计工作量较大，与其收入不配比。随着经济的快速发展，相关的建筑企业规模也在逐渐扩大，这也导致了项目个数在逐年增加，获取的工作量比以往高出了许多倍，然而与之匹配的项目会计数量却依旧没有气色，增加的比例跟不上项目所增加的比例，平均每个项目会计也就只有2个以上的在建项目，另外还有1-2个完工项目。近年来，伴随着企业制度改革的深入进行，建筑企业提出了信息化、标准化的管理，并且推出了新的建筑系统，以此来长期并行，导致项目会计每个项目都要做两套帐，这使得会计的工作量白白增加了一倍，然而项目会计的待遇却很一般。即使工作多年，基本的工资待遇也依然仅仅维持在4000-5000元人民币左右，奖金在项目兑现奖中的分配，累计平均收入在8万-10万左右，在建筑企业中收入属于低等收入群体。项目会计大的工作量与之收入是不匹配的。

摘要：本文分析了建筑企业国际项目财务管理目前存在的问题，并提出了针对性策略。

关键词：国际项目;财务管理

为了在海外投资和国际工程承包之中占据有利地位，抓住机遇，建筑企业的财务管理和项目管理至关重要。项目群资金额比较大，管理的重要性不言而喻，可以说项目群财务管理是提升建筑企业国际竞争力的基础。据此，本文就建筑企业国际项目财务管理的问题，探讨了提升项目群财务管理的对策。

一、建筑企业国际项目财务管理中存在的问题

第一，对项目所在国税收法律缺乏了解。存在未严格按照当地税法申报纳税，产生罚款的可能；未充分了解中国与所在国税收协定及当地税收优惠政策，导致无法取得相应优惠政策而导致税负增加的可能。第二，劳务属地化矛盾突出。项目实施期间，受所在国劳动力技术水平的影响，使用中方劳务较多，由此所产生的国内社保及个税等费用较大，且很难在所在国税前成本进行抵扣，缴纳的企业所得税增加。第三，汇率对成本影响较大。国际工程项目通常情况下采用美元及当地货币结算支付，汇率不稳定给项目实施带来很大的不确定性，特别是当地币贬值的加剧，主要的建筑用材料均需从第三国进行采购，汇兑损失严重。第四，外汇管制严格，国外资金难以转回国内。受所在国外汇管制影响，国际工程项目资金很难转回国内，特别是在美元存量较少的国家，外汇管制更加严格，同时国内公司总部需垫付项目部人工费等，会严重影响公司总部的资金流，同时降低资金使用效率。第五，财务管控模式。按项目点设置财务机构，各项目点独立核算，无法将所在国的项目群形成一个整体进行财务管控，难以整体进行税务筹划、执行及资金调剂，达到整体税负下降、提高资金使用效率、有效降低成本支出目的。第六，财税管理双重管辖，难以形成有效勾稽关系。国际工程项目即要遵守国内相应财税规定，更要执行所在国法律法规，由于制度不同，无法在同一系统中进行统一操作，导致外账与内账差额很难形成有效勾稽关系，不利于整体管控及相应决策。

二、建筑企业国际项目财务管理对策

摘要：随着“一带一路”倡议的发展，国内企业开始逐渐到海外发展，但面临着市场竞争压力大、市场风险大、市场不确定因素增多的复杂海外环境，那么，为应对各类风险，企业有必要树立科学合理的海外成本控制理念。本文结合案例分析探究对外建筑承包企业项目成本控制的现状，并进一步探讨对外建筑承包企业项目成本控制中存在的问题以及成因，最后针对其成因提出切实有效的措施。

关键词：对外建筑承包；项目成本控制；问题探析

一、引言

在“一带一路”背景下，我国企业响应号召纷纷走出国门在海外承包工程，这样能促进我国企业进行转型升级、将自身过剩的产能运输到国外更广阔的市场。在这些企业中不乏有管理模式先进的企业，但更多的是首次在海外承包工程业务的企业，其管理模式并不完善、风险防范能力不足、缺乏熟悉当地的地方性法律法规的人才，这导致项目成本控制失效、项目收益率降低。因此，本文以B公司为例探讨对外建筑承包企业（以下，简称外建企业）项目成本控制的相关问题，以期外建企业更好应对各类风险、增加国际竞争力、借助“一带一路”大平台更持续长久的发展。

二、外建企业项目成本控制的现状

（一）项目简介

【摘要】肺炎突发公共卫生事件的发生，对整个建筑行业生产安全提出了更高的要求。如何确保疫情期间施工安全，本文结合企业管理实际，就加强企业对工程项目的安全监管提出了对策，可有效防范化解项目施工安全隐患风险，为疫情防控和企业高质量发展创造良好安全环境。

【关键词】公共卫生事件；安全监管

2020年病毒性肺炎疫情爆发，这突如其来的公共卫生事件对建筑企业的工期、质量、安全等产生了较大影响。但在当前整个建筑行业生产安全事故仍然高发的形势下，随着疫情过后民众安全意识的增强，对死亡事故的零容忍，客观上要求施工企业一定要牢固树立生命至上、以人为本的意识，切实做好施工现场安全防护和安全监管，尊重和保护好每一个生命，坚决杜绝生产安全事故。疫情以来，单位上下高度重视，按照总部统筹推进疫情防控和复工复产并进的整体部署和要求，对项目安全生产工作进行了及时、全面、系统部署，进一步强化责任落实、坚守安全底线，着力抓好疫情防控关键时期的安全生产工作。那么，如何做到疫情防控条件下企业对建筑项目的有效监管，作者结合企业实际，总结了以下几点。

1疫情影响推管理，增强意识保发展

疫情对于劳动力密集型建筑业企业的HSE管理是一重大挑战。①有效的合规管理，降低生产事故发生率，保护好员工，这些要求将促使企业更加重视职业健康安全管理；②促使企业将更加广泛地应用信息技术，极大地推动行业信息化、智慧化、数字化等方面的发展；③将有效促进项目应急管理的实施，重大突发事件应急管理体系将更加完善，应对突发事件的能力也将得到极大的提升；④将促使企业更加重视供应链管理，建立和完善更加科学的分包商、供应商管理体系，保证群策群力、联动发力。建筑业企业一定要放远眼光，不仅要严格控制疫情防控期间以及复工之后的企业安全生产形势，特别要坚决杜绝疫情过后因抢工期赶进度等导致的安全生产事故，更要保证安全生产警钟长鸣。当前和未来国家相关部门对安全生产死亡事故的处罚越加严格，事故调查中更多处以企业证照和个人资格方面的行政处罚，此外还有“黑名单”、事故通报等措施，都直接关系到企业的存亡发展。

2提高管控两手抓，平稳有序早防范

一、目前建筑企业项目管理团队绩效管理现状

1.对项目管理团队绩效管理缺乏正确认识。目前，很多建筑企业已采用项目绩效管理方法，但由于大多数企业领导对绩效管理缺乏正确认识，将该工作归于人力资源部门，没有从整体上、全局上把握绩效管理，导致人力资源部门和其它部门缺乏有效沟通与协调，致使项目管理绩效管理流于形式，无法充分发挥其应有作用。有些企业领导认为绩效管理是奖优罚劣的措施，因此没有合理利用绩效考核结果，只将其用于解决薪酬问题，导致绩效考核结果无法作为晋升、岗位调整、培训等的依据。此外，一些企业领导没有着眼于长远利益，只重视眼前利益，因此不重视绩效管理这种短期内无法取得明显收益的措施。

2.没有充分利用绩效考核结果。企业绩效考核通常与企业战略、员工晋升、薪酬、培训等息息相关，但大多数企业没有对考核结果的利用进行规定，以致没有充分利用绩效考核结果，只是流于形式的为考核而考核。对于项目经理部员工来说，绩效考核结果带来的只是奖金、薪酬，而对晋升、职业生涯管理、培训等缺乏关注度。

3.项目经理绩效考核体系尚未完善。建筑企业虽然采用了项目绩效管理模式，但尚未建立完善的绩效考核体系，主要体现在以下几方面：（1）片面注重目标考核结果；（2）考核结果缺乏量化标准；（3）对项目经理部管理人员的工作行为评价带有主观性，评价缺乏全面性和客观性。（4）考核方法单一，不够人性化；企业领导制定目标及绩效考核时，缺乏科学指导性，员工岗位职责界定不清，监督考核陷入形式化，考核结果带有主观性，还缺乏定量化衡量指标，难以进行有效操作，使得考核效果名存实亡。

二、实施绩效考核的管理方法

1.绩效考核原则。