项目研制总结范文
时间：2023-03-16 23:46:25
导语：如何才能写好一篇项目研制总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
项目部结合目前安全生产工作需要，保证工程在发生事故、异常或出现重大危害（风险）时应急处置方案能有效运行，及时、妥善处置各类突发事件。2019年11月15日下午，项目部组织了一次应急处置方案模拟演练。整个演练共分为现场模拟初起火灾灭火器实射演练与触电急救演练两个个过程，培训及整个演练历时2小时，涉及人员15人。
项目部针对本次应急处置方案演练，做了充分的准备，成立了现场应急指挥部，设总指挥1名，副总指挥1名，指挥部成员6名，统一指挥施工人员协同作战。由于准备充分，指挥得当，人员到位，整个过程严格按照事故预案要求有条不紊地开展。本次应急处置方案演练共使用MFZ/ABC型干粉灭火器共4只，担架1付，设专业抢救车1辆。准备齐全，资源充备，为本次应急处置方案的演练，真正做到了保障到位。
演练模拟材料站电工在进行电源箱操作时，不慎将电源线接错，产生电弧，电工被放电击伤躺在电源箱旁边，要求现场值班人员按照紧急处置预案迅速有序地开展各项处置应对工作。值班人员迅速按照人身触电应急处置方案要求让伤员就地仰面平躺在地，用看、听、试的方法判断伤员意识，立即用心肺复苏法进行抢救，同时，向项目部突发事故应急救援领导小组汇报，及时与医疗部门联系，并派人到岔路口引导救护车，整个演练过程紧张有序，在10分钟内成功将伤员抬上救护车，并向项目部汇报设备情况。随后进行了火灾事故演练。
本次应急处置方案演练，火情发生到扑灭火源共历时约10分钟，及时、有效地控制了火情的扩大、保障了人身安全，避免了财产损失。抢救触电者时，抢救人员能够正确的进行心肺复苏法（人工呼吸、胸外按压），真正做到了分工明确,责任到人,在事故发生的第一时间,能够保证后勤保障准确到位,抢险救人及时、安全。
篇2
【关键词】总承包项目； 施工阶段； 工程造价； 控制管理
【 abstract 】 this paper from five aspects, focus on the total contracting project construction phase of the project cost control, believe that these can be on the future development of the project construction cost control administration have very positive reality significance.
【 keywords 】 contracting projects; Construction stage; Project cost; Control management
中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：
总承包项目施工中的施工阶段工程造价的控制管理具有时间最长和最为繁杂的特点，工程造价控制者作为最关键部分，应常常进入施工现场，掌握并观察工程具体实施状况，现场内应初步估算工程量、针对费用项目编制，还应实施WBS编码，更要估算费用趋势，进而进行确切估算以及确定未可预见费，这些举措是进行整体项目造价控制的事前控制的重要依据。作为造价费用控制的基石，把实际工程量进行谨慎细心的统计是无比关键的环节，关系到整体建设项目施工造价控制计划的制定，因此，工程造价控制要准确核实工程量，规范现场签证制度。
一、积极审核施工组织设计及施工方案，并编制、控制项目进度计划
施工组织设计是由施工单位编制的项目建设的总体规划图。其中包含了对施工的各项具体活动的整体部署，所以，施工组织设计要经过严格的审查，恰当安排施工进度，严密监控项目关键工序，合理安排专业施工。更要积极采用新材料、新技术、新工艺，严格执行施工方案审批制度。施工方案只有获得批准，施工承包商才能进行施工。
总承包项目在每月都需要出1期建设项目月报，另外还要对下个月的工程投资及施工形象进度进行规划。建设项目月报有两个方面的内容：一方面是介绍工程项目内容，另一方面是介绍建设项目的投资完成状况，月报和工程投资施工形象进度计划编制的制定．可以帮助预测未来工程项目的资金使用状况，实施有效的进度控制，从而消除不必要的资金浪费，避免进度失控发生。在今后工程项目中，也能尽可能降低由于缺乏依据，轻率判断而造成的经济损失，使工程建设减少了盲目性，增加了计划性，充分发挥了现有资金的作用。因此，在进行建设项目时，严格执行工程投资及工程施工形象进度计划，进行有计划的资金投资使用，能够有效控制工程造价过度攀升，最大程度上节约投资成本，促进投资效益增长。
二、严格进行设备材料的采购管理，并审核工程进度预算
设备材料费往往达到了工程总造价的65％ 左右，设备、材料种类繁多，采购量大，不易管理。所以每个总包项目现场都要建立设备材料库，任命专人统一管理。每个项目采购前，费控人员必须掌握充足的信息，明了设备、材料的用度用量和投标报价。投标报价和采购时，要能够迅速准确地分析所需材料市场的价格趋势。重要的设备材料要组织尽量多的供应商进行招标，以便于货比三家，在质量、服务、价格方面有更大的选择空间，从中择优。材料设备进入施工现场时，要严格执行验收制度，审核数量和质量无误后才能进行签收。倘若有不符合要求的，必须坚决拒收。另外，在施工过程中，费控人员也要对材料使用情况进行监管，避免浪费，达到资源的最有效利用。
总包项目进度预算费用的编制方法是按月进行的，它以动态地方式反映出了费用的控制情况。每月的20日前由施工单位上报进度预算，每月上报工程量都需经过施工经理、专业监理工程师审核签字。当进行工程进度预算审核时，要审核工程量计算的准确性，定额或单价套用的合理性，材料、设备订购取价的恰当性。进行工程量的审查时，主要是确定预算工程量计算要遵守工程量计算规则，检查预算定额项目的划分，不能有错算、重算和漏算工程量的情况发生。要保证预算中列举的各分项工程预算单价都要跟预算定额的预算单价一致，其名称、规格、计量单位和包含的工程内容都要与与单位估价表的内容相符。对于换算的单价，首先要确认换算的分项工程是定额中允许换算的，其次检验换算是否正确。最后，是对补充定额和单位估价表的审查，补充定额的编制要符合编制原则，单位估价表计算要确保准确。
三、合理控制现场施工材料及工程变更
现场施工材料是通过工程造价人员制定的材料的消耗指标和领用材料指标来控制的。这些指标是以施工图和消耗定额为依据制定。各施工单位要根据自身工程量的实际情况来领取相应的材料，对于一些已经领取但实际上并未使用的材料，就需要及时的办理退库手续。同时，造价控制人员应及时准确的进行材料成本核算，对其进行有效的控制。
由于受到施工现场地质条件改变、材料需要代换等因素影响，或者是涉及设计变更、工程量增减、隐蔽工程等问题引起的工程变更，造价控制人员、业主、监理会同施工方共同测量确定，要严格核实在工程验收记录中分配的工作量，经各方确认无误后予以签证，若发现其中有不合规范，或者不合理的地方将不予签证。而对于项目中途发生的工程变更，要通过造价控制人员再次确认核实过工作量之后，计算工程变更产生的费用，然后进行签证，而且要详细收集、整理相关资料，确认哪一方为造成损失的责任方，积极做好索赔工作，才能尽量缩减损失，减少工程造价。
四、强化工程监理单位管理以及施工索赔管理
法律规定国家投资的工程建设项目必须实行监理制度，因此，监理工程师在施工管理系统中发挥着举足轻重的作用。监理单位除了利用有效的合同约束之外．更深层次还需要进行制度的管理。要实际深入现场，实地审查监理施工单位的工作情况以及各类报表，以便强化管理。
索赔是工程承包中频繁发生的事情，属于的正常现象范围。即在履行合同的过程中，对于那些并非自身的过错，应由对方承担责任而造成的实际损失向对方提出经济补偿和时间补偿要求的事件。导致索赔的因素是多种多样的：有施工现场条件、气候条件的影响还有合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误、因素的影响等。这些因素使工程承包中不可避免地出现了索赔。索赔的性质被定位为经济补偿行为，而非惩罚。在国内外各种工程索赔实例中，最常见的其中之一就是施工索赔。这种索赔是承包商向业主提出的，为取得经济补偿或工期延长而提出的。它的主要特点在于：责任方为业主或其他非承包商；承包商在项目施工中付出了额外的费用或其它的损失；承包商通过合法途径和程序，运用谈判等手段来解决问题；承包商要求业主偿付其在施工中的费用损失或延长工期。
五、总承包项目管理费控制
在签订了总承包项目合同后，首先，根据工程特点和采购计划、施工组织设计，编制成项目管理成本计划，对该项目管理成本进行成本预测，并将成本计划报费用控制部审验备案。然后，项目经理部根据计划成本，按项目管理成本制定出目标成本。最后，项目经理会同财务会计、设计经理、采购经理、施工经理以计划成本和目标成本为依据对管理成本实施控制。这就是总承包项目管理费控制程序。具体措施如下：
第一，要建立完善的制度。
第二，要抓好组织机构建设。
第三，要恰当安排工期。
第四，要有效控制费用开支。在确保项目人员的正常生活条件下，控制后勤保障费用，
第五，要加强交通工具的监管力度。
六、总结
总包项目施工阶段工程造价的控制管理是整体工程造价控制的关键阶段，所以，我们要经常对此进行经验总结和深入思考，这将对以后的工程造价控制管理有非常积极的现实意义。
【参考文献】
[1]高岩 工程总承包项目造价的优化控制[期刊论文]-炼油与化工2008,19(4)
[2]张敦明 工程总承包项目的全过程造价管理研究[会议论文]-2008
[3]高平．建设工程造价管理理论与实务(二)[M]．北京：中国计划出版社．2009．
篇3
1载人航天器软件项目风险管理实践回顾
不论是执行我国首次交会对接任务的“天宫一号”目标飞行器和“神舟八号”载人飞船，还是未来能够开展近地空间组装建造和运营、支持长期载人飞行、具备在轨开展空间技术试验的空间站，载人航天器软件都具有技术难度大、研制周期长等特点。针对以上特点，在交会对接任务阶段，载人航天器系统注重切合工程实际，运用风险分析与控制方法，致力于软件工程化的精细度和实际效果的提升，进而更有效地规避或降低软件(含FPGA等可编程器件代码，下同)研制中的技术、质量和进度风险，保证产品质量满足要求。载人航天器软件研制的风险管理依据《风险管理原则与实施指南》(GB/T24353—2009)和《装备研制风险分析》(GJB5852—2006)等标准和上级要求，与型号系统风险管理工作同步开展。风险分析与控制对策制定的风险控制关键节点包括:初样阶段初期、初样转正样、执行飞行任务前。
1.1初样阶段初期风险分析与控制对策
初样阶段初期，软件工程化研制并行于型号研制，基于航天器飞行任务要求、软件产品成熟度以及现有的软件工程化技术和管理能力，航天器系统应针对软件全生命周期中内部和外部两个方面进行全面的风险识别与分析。
1.2初样转正样风险分析与控制对策
应在型号正样阶段进行风险再识别、再分析，此时的风险分析工作应在初样阶段软件验收和软件系统研制总结的基础上，对正样研制阶段系统和分系统迭代设计过程带来的新增或完善性软件需求进行综合分析，总结初样阶段软件工程化实施过程的不足和研制短线，制定风险控制措施。
1.3飞行任务前风险分析与控制对策
飞行任务前的风险分析工作应综合正样阶段型号软件产品的需求验证和确认情况、系统级的综合测试(或者专项测试)情况、第三方软件评测情况、系统级软件验收和软件落焊情况进行分析，着重对技术难度高、飞行环境作用复杂和地面验证有局限性等可能带来的风险进行识别。
2型号项目风险管理基本原则
将风险管理与软件工程化和产品保证相融合，在软件系统的全生命周期中进行全面风险分析，及时识别出不同研制阶段的风险点或薄弱环节，给出针对性的控制措施与方法，并进一步细化软件工程化和产品保证要求，切实提升各环节的工作效果。风险管理工作应遵循的基本原则是:
(1)以确保软件产品功能、性能符合任务需求，安全、可靠地完成飞行任务为最终目标。软件研制风险管理要协调地融入整个型号研制过程中，确保型号研制阶段工程技术、质量趋势、研制计划安排的实现与型号研制任务的既定目标和要求相一致。
(2)强化风险控制过程的系统性、完整性和有效性。即针对软件研制过程中的各种内外部作用因素识别、分析风险，提出可操作性强的应对措施，将之明确在工程化或产品保证要求中，并对措施执行情况的符合性进行检查和确认，最终完成风险控制的闭环管理。
(3)关注各种软件产品质量信息(问题归零、技术状态更改、待办事项落实情况等)的收集、获取和综合分析，以及参与者之间的充分技术交底工作，注重风险管理工作的持续改进。
(4)在技术风险分析中，尽可能运用系统方法(FTA、FMEA、风险评价指数法等)，以产生一致、可对比和可靠的结果，提升控制效率。
3软件风险管理控制措施
3.1精细化软件研制技术流程和产品保证要求
风险管理所获成果应充分体现在软件工程化实施细则中，以统一所有研制人员的思想和步调，精细化编制系统级软件研制技术流程和产品保证要求，关键是要与型号系统工作密切关联且协调地安排工作项目和流程节点;要充分体现分级、分类和分层的管理理念，涵盖全面，突出重点。实践表明，其有效的措施有:
(1)分阶段对软件需求成熟度进行“瀑布式”和“非瀑布式”详细流程及工作项目的分类规定。
(2)越是短线环节，越应在流程中分解体现;越是工程化或产品保证薄弱环节，越应细化至具体的、可操作的要求。
(3)通过设置针对性的软件产品保证细化要求或者关键质量控制点的方式，降低概率较大风险发生的可能性。
3.2需求完整性和正确性保证
软件需求的完整性和正确性是决定软件产品质量的关键之一。如何及时确定完整、正确的软件需求，避免不必要的反复，也是复杂航天器工程中的难点之一。针对此，本文提出以下措施:
(1)坚持运用自顶向下逐级细化分解-自下向上逐级综合完善的分析与设计方法，适时组织开展系统与分系统、分系统与单机、分系统与分系统间协同-联合设计，并有计划地在详细设计阶段安排多次迭代逼近过程。
(2)应力求系统、分系统和单机各级功能设计与可靠性、安全性分析与设计的协调与同步。
(3)应通过软硬件联合设计，实现资源配置和功能分配合理，软硬件接口设计匹配、可靠。
(4)在单机级测试阶段，尽可能地模拟与软件运行场景相对应的软件测试环境(如数字或半物理仿真)，有效验证软件需求并加速其迭代获取过程的逐步收敛。如果经过分析，在单机阶段不能完全模拟软件真实运行场景，可以通过系统及或者专项试验进行验证。
3.3可靠性、安全性保证
可靠性、安全性保证是复杂航天器系统工程中的重点，软件产品除自身的健壮性和安全性保证外，还要实现上级的可靠性、安全性需求，以下要点有助于期望目标的达成:
(1)各级FTA、FMEA、危险分析以及应急救生和故障处置对策等可靠性、安全性设计应坚持逐级细化分解、逐级综合完善和有计划迭代逼近的方法，以保证软件系统和产品的安全关键或任务关键分析有据可依，并及时将相应的保证需求细化。
(2)软件产品自身的健壮性和安全性保证应充分落实软件可靠性和安全性设计准则的规定或采纳指南中的建议，并及时通过常见多发案例的举一反三及时进行自省、纠正。
(3)应对可能滞后的软件需求实现，在软件设计阶段特别是概要设计阶段就应重视运用专业技术方法，以保证良好的可扩展性和易维护性。
(4)运用中断冲突分析、时域-空域资源分析等方法，有助于有效发现嵌入式软件产品的深层次缺陷，提高健壮性。
3.4测试/试验验证保证
强化航天器软件系统在各级、不同场合的测试和试验验证以及第三方评测是保证软件产品质量满足要求的主要手段。要进一步提升其效果，应注重以下要点:
(1)高度重视需求分析的全面性以及功能、性能分解的细化;高度重视需求规格说明的完整性和无歧义，并向测试者传递、沟通到位。
(2)测试覆盖性分析决定着测试/试验验证规划和方案设计的全面性和合理性，决定着验证环境等保障条件建设是否能够及时到位。应力求与需求分析同步完成。
(3)“飞什么，测什么”是保证验证覆盖性和有效性的首要原则。对于功能模式多、性能指标要求高的复杂产品，测试/试验验证规划十分重要，须将验证目标和项目精细分解，分配在各级和不同场合的测试/试验中;对地面无法或真实模拟测试/试验验证的项目，应及早探讨其他有效验证手段。
3.5适时开展针对性强的专项活动
针对具体问题，适时开展风险控制专项活动通常效果显着，可借鉴采纳，如共性案例分析与解决方案培训、组织专家审查把关技术难点项目、方案总体－技术总体－软件研制方联合走查、落焊过程控制、软件系统与飞行程序/飞控预案协调性复核等。
4结语
风险管理的根本目标是及早发现问题，防患于未然。载人航天器系统研制过程中实施软件项目风险管理的实践证明:风险分析与软件工程化的系统融合是推进精细软件工程化、提升软件产品保证能力的有效方法。因此，在型号项目全过程管理过程中，需要全面分析和识别风险源，提出切实有效的控制措施，并严格落实在各研制阶段，规避各种隐患。
(1)关键技术或新产品的攻关进展滞后，是影响型号系统初样乃至正样研制进度和质量的主要风险因素之一。要有效规避或降低该类问题带来的风险，须在方案阶段做好风险分析和控制对策(特别是各级管理和保障方面的措施)制定工作，并切实落实到位。
(2)软件工程化和产品保证实施过程中总结的有效、实用的方法仍需通过不断地总结工程经验与教训，并进行提炼、丰富，最终固化成为每一位参研者共享的财富。
篇4
关键词 民用飞机；计划管理；方法和流程
中图分类号V1 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）121-0139-02
0引言
民用飞机研制是一项复杂的系统工程，是诸多项目群的集合，涉及总体气动、结构强度、各系统及材料标准件等上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，几十甚至上百家国内外供应商，研制周期长达6～10年左右。其高技术、高投入、高风险、长周期、协调关系复杂的特点，对项目管理尤其是项目计划管理提出了更高的要求。在这样背景下，结合民用飞机研制特点，建立科学、合理、高效的计划管控模式、方法、流程对于确保项目研制工作顺利推进至关重要。
项目计划是项目管理的重要工具。其内涵为：应根据项目里程碑要求和项目范围，充分评估资源，制定项目计划，并对项目计划的制定、执行、评估和控制进行有效管理。
传统项目计划管理存在以下问题：
1）计划编制和计划管控的系统性不足。
2）计划管控方法不适应民用飞机研制等大型复杂项目。
2计划管控架构
对计划从编制、计划执行控制、计划考核评估方面实现全过程管理，实现计划的闭环管理。
3 项目计划编制方法研究
计划编制的原则：
1）系统性原则：根据系统工程思想，项目计划面对的对象是整体项目，各条主线互相关联、互相制约，要对项目研制的设计研发、供应商工作等方方面面任务和活动进行统筹策划和协调；
2）协调性原则：项目计划中各专业、各业务板块任务在输入输出关系上保证协调性，避免出现某项任务由于缺乏必要的输入条件而无法开展工作；
3）简化性原则：为便于管理，易于操作实施，整个项目计划编制应力求简化，目标应明确，易于界定，以便明确责任，实施目标管理。总体上说，整个项目计划编制应尽量合理，既不能过于繁琐，又不能过于简略。过于繁琐，使人抓不住要领，重点不突出，目标难以明确；过于简略，实施起来，起不到指导实践的作用，容易让计划执行人员无所适从。
4）平衡原则：注重对计划目标难度平衡、各团队任务负荷平衡、当前项目计划与长远项目战略目标的平衡。
计划编制流程：
按照项目网络计划、研制程序、WBS对当前阶段研制任务的要求，结合项目实际研制状态，确定年度需要达到的研制目标。确定年度目标后，各专业开展年度工作计划编制，年度计划编制涵盖全年所有研制工作和活动，科学统筹任务的复杂度、任务周期和逻辑关系，充分考虑资源的可用性，借鉴历史工期数据，预留不可预测风险可能造成的缓冲时间，划分任务阶段控制点，明确计划任务工作及其验收标准和条件，落实计划任务的责任单位和交付物。通过多轮的各专业之间，设计、制造、试飞、客服之间的关联任务的工作内容和进度节点的协调，保证各任务的输入输出关系的协调性。平衡各计划任务目标的难度，既不能设置过低的目标很容易实现缺乏挑战，又不能设置过高目标挫伤研发团队积极性和信心。同时要均衡各研发团队的任务负荷，平衡当前计划任务和长远项目目标，平衡性能指标、进度、资源之间的关系，使项目综合最优。
项目计划协调平衡后，挑选一些相对重要而且周期最长的研制任务作为管控重点，确定项目年度关键路径。同时，应用并行工程，强化产品设计与试验验证、工艺设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动交叉并行和协同，将项目全阶段的技术和管理要素进行融合，缩短项目周期，提升产品质量。应用计算机模拟方法、PERT逻辑网络等工具方法对项目计划进行整体优化。
组建项目年度计划专家评审组，对计划的完整性、系统性、科学性、有效性进行评审，提出评审意见，项目管理人员根据意见修订项目计划，同时组织研发团队对项目计划进行最后确认，确定计划基线。
4项目计划控制方法研究
计划基线确定后，通过强化技术管理、沟通管理、组织管理、供应商管理、计划检查、计划考核、风险管理、资源管理等管理方法和工具形成合力，共同推动计划的执行。
1）对项目计划中影响项目整体目标的关键路径任务进行严格管控，重点配备资源，确保进度；
2）构型管理对影响项目计划进度、适航、性能等方面造成重大影响的工程更改、构型基线更改、偏离/超差等技术状态管控；
3）沟通管理建立纵向到底、横向到边的多层次项目沟通平台，使项目研制中信息要素畅通无阻的有效传递。横向线上，搭建设计、试验、制造、试飞、客户服务、适航、质量、供应商沟通协调的平台，设计体系内部，建立各专业横向项目沟通平台。纵向线上，研发团队一线及时向项目决策层反馈项目进展状态、存在的问题，项目决策层及时对项目研制工作进行部署安排和有效决策；
4）根据项目研制需要，组建高度柔性化的强矩阵IPT项目团队，将项目研制的设计、制造、试飞等技术和管理全要素在IPT团队中高度融合，加强并行，强化各专业间的沟通联系，明晰责任，厘清界面，赋予权限，更大程度调动研发团队积极性、创造性，更大程度理顺研发团队的责任体系；
5）按照“主制造商-供应商”的模式，建立满足项目研制需要的供应商管理体系，从计划、工程、合同、采购、质量、适航和客户服务等方面，制定管理程序和要求，对供应商实施管控；
6）强化项目计划的执行检查，加强对项目计划执行的滚动检查，提前发现计划执行中存在的问题和风险，采取应对措施，制定赶工计划，加强资源保障；
7）根据民用飞机研制特点，明确计划执行过程中的关键因素，确定考核评价指标集合，对各指标赋予不同的权重；对被考核的计划进行分类，每类计划根据难度、重要程度等确定不同的权重，同时考虑计划的调整及计划之间的相互影响；最后以得分的形式确定各团队计划执行情况，并进行考核评价；
8）通过风险识别、分析、评估、决策、应对、控制与评价等流程方法对项目计划执行中存在的风险进行管控；
9）根据“型号研制必须、项目取证必须”的原则，围绕项目研制计划，配备经费资源，编制预算计划，保证预算计划与项目计划一致，并推进项目概算、预算、核算、考核“四位一体”的管控模式，推动项目计划顺利执行。
5总结展望
本文系统分析和提出了民机研制复杂项目计划编制和计划管控的流程、方法，将系统工程、关键路径管理、强矩阵IPT团队管理等思想、模式应用于民机项目研制计划管控。如何应用科学的方法工具对项目研制计划进行深度优化，计划执行中对文中提到的各种计划控制方法进行更加紧密集成是民用飞机研制项目计划管控的重要方向。
参考文献
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[4]赵成雷，冯俊文.基于灰色关键链的项目进度管理方法及应用，2009，6（3）：55-64.
篇5
[关键词]风险识别；因子建模；风险减化
一、选题背景
航空领域的发展关乎国家的综合国力，属于高技术和资金集中体现的大型制造业。其重要组成部分航空产品的制造过程繁琐复杂，工序颇多。时展下的航空技术要求日益提高，对航空产品的需求也日益增加。据此对航空产品研制中的风险漏洞的识别和补救更为严格。完善产品，缺不了对项目的风险识别，只有准确地找到风险漏洞，对风险类型进行准确定位才能进行风险评估。因此，风险识别的技术发展是项目研制中的重点。
二、现有风险识别技术
（一）核对表
在航天研制项目的过程中，由相关的风险评估人员根据以往积累的项目经验或者是在对其它研究项目的探究中罗列出研究中可以会发生的风险，以表格的形式记录下来，进行调理整合，分条归类，以便于快速简单的找到研究项目中潜在的风险可能。核对表的实际操作方法是自我和汲取有效经验的积累，通俗易懂，在研究过程中的操作阻力小，运用广泛；也通过表格的分类速度定位风险的种类，发现问题所在。这是核对表的优势所在，而它的劣势在于核对表的内容过于集中，项目研制中各方面涉及的问题细小繁琐，着重点在表中无法很好地体现，导致对风险的识别出现滞后现象。
（二）工作分解结构WBS
工作分解结构WBS（Work Breakdowm Structure）是常用的系统项目技术，主要是对项目进行内在分解，有效规划工作流程，梳理项目各组成部分的特征属性及其相互之间的联系，弄清内部关联及与外部环境的关系，按照工作部分之间的逻辑实施项目操作。项目的实施中各部分都涉及工作的分解，解析步骤顺序，从而可以全面展开，避免项目中的不稳定因素。WBS技术的优势在于稳定项目班子的工作量。
（三）流程图分析法
流程图是将项目研究过程中的各类分支以一定的研制顺序用图表符号表现出来，各类分支不断延伸，拓展到各具体操作细节方面，从而凸显出潜在风险的可能发生，分析风险发生的原因及其可能带来的相关后果。流程图的细致排列明显突出项目中的薄弱部分，发现风险。正是由于流程图的节节分化，深入细节，面对愈加复杂繁琐的项目更是能衬托其优势。但流程图对风险的识别基于研究人员的个人分析，没有明确的肯定，存有一定的风险，不能完全依托，只能是在项目研究中对风险识别起到辅助作用。
三、因子建模技术应用及其特征
对风险的识别有一定的顺序，要从认识到确定：根据传统的风险识别技术我们首先要根据风险的存在特征缩小风险的范围，在小范围内确定风险的种类，这样极大地缩减了识别风险的时间，便于快捷确认找到风险，这是风险识别的第一步，称为风险特征识别层；再者根据第一步的初步确定对项目细节方面进行推敲，进一步找到风险的导致因素，这是风险因子识别层。两个识别层共同构建了因子建模。
（一）风险特征识别层
在已有指定的核对表基础上根据风险的相关表现特征初步判断风险种类的大致范围，初步的定位可以得到风险的类型判断，益于航空产品研制项目的风险特征识别。在风险的识别过程中我们不能忽视的一点就是要时刻关注项目中的实际情况和变动，这不是一个静止的过程，中间会根据具体的情况而发生不定的变化，要根据情况再做下一步的确定，不断去完善核对表内容，确定风险种类范围。
（二）风险因子识别层
在对风险种类的范围概定之下要找寻风险因素的存在。
对于已经初步识别出的风险范围，鱼刺图的作用是可以在风险因子识别层的范围内进行下一步的操作，识别风险的具体类型下并识别风险产生的具体原因，对风险进一步加深分析，细化得到风险因素。
1、核对表。核对表充分表现各种风险类型的特征，划分出不同的标准，总体分为内部或外部、可控或不可控两种，总结各方面还有人为、技术、管理等方面的风险。
2、鱼刺图。问题的研究探讨是围绕主干展开的，其中会有不定的影响因素出现在主干研究中与其相关联，状如鱼骨。其优势在于从相关方面着手可利于发现危险的主要原因。鱼刺图对航空产品研究项目的风风险识别大有帮助。
（三）两个识别层之间的关系
特征识别层和因子识别层中存在先后，只有初步在规划出风险的类型范围之后才能生成下一步的鱼刺图。特征识别层的动态变化会直接影响鱼刺图的制定，不同方面的入手考虑也会影响最终风险因子的确定。两个识别层之间相互照应，缺一不可。
（四）因子建模技术的运用
航空产品的研制中会出现人为或技术细节方面等的状况，为了减少项目研究中的各类问题，在项目的风险评估管理人员的前期调查和相关的项目研制经验下，分析出对项目影响较强的风险类型，并对此经过一系列的证明确认后，建立关于该项目的风险识别模型，即因子模型。
在因子识别层中根据初步定下的风险范围配以鱼刺图进行确定。从项目的硬件和软件双重着手，探究最根本的风险原因，从本质出发，达到对航空产品的风险识别，制定相应的风险管理计划，运用到项目中。
四、结束语
航空领域对产品的研制要求高于一般的制造业，其复杂的结构形态要求精细的高技术，存在的多重风险更是对细节方面提出要求，不断去完善产品自身。据此对风险的识别技术也提出了相对应的技术要求，精确发现潜在风险。在风险识别特征因子建模的两个识别技术之下，结合以核算表和鱼刺图对航空产品研制项目的识别，解决项目中存在的潜在风险，提高产品质量，保障航空领域的需求。
参考文献
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篇6
Abstract： This paper is to describe the method and assessment criterion of X electric vehicle project risk identification and assessment. Project risk assessment had been made in development phase and production phase， the risk assessment result of development phase provides reference for decision of production phase， phased risk assessment promotes the expansion of business and model innovation.
关键词： 项目风险；项目风险管理；项目风险识别；项目风险评估
Key words： project risk；project risk management；project risk identification；project risk assessment
中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0143-02
0 引言
某电动车项目的生命周期中，决策阶段的风险是项目风险管控的核心，在整个项目投资过程中起关键作用。风险管理从项目立项和研制阶段就开始介入，真正将风险管理流程融入项目管理活动中，项目研制阶段的风险评估结果为业务后续发展提供决策信息。通过业务运营模式创新来转移和控制项目风险。通过对比发现，风险管理在A公司电动车项目中起到了重要作用，为今后的项目管理提供参考。
1 总体思路
某电动车项目风险管理遵循识别风险、强化管理、融入业务、指导业务的原则，以风险评估结果推动业务，促进管理提升和业务模式创新，有效降低风险。以项目研制阶段和产品批产阶段的风险评估为例，说明项目风险管理的过程，研制阶段的风险评估结果为业务后续发展提供决策参考，选择有效的业务运营模式以降低风险。
2 项目风险评估方法和工具
将电动车项目风险管理分为风险识别、风险分析及评价、风险应对三个阶段，使用定性和定量风险评估工具，建立项目风险的风险评估表。
2.1 风险识别方法 电动车项目风险识别采用了项目团队头脑风暴法、部门访谈法、问卷调查、现场调研等多种方法。风险识别是确定投资项目全生命周期过程中可能影响项目目标的风险事项，其结果体现在风险评估表的风险识别部分。
2.2 风险评价标准的确定 针对识别出的风险事件需要评估风险事项发生的可能性和风险影响程度，采用5分制。风险影响程度包括进度、成本、质量、经济损失四个维度，计算时取四个维度评分中的最大值。
2.3 权重分配方案的确定 针对识别出来的风险事项，业务部门和相关职能部门需对同一风险事项进行评分，然后对他们的评分结果进行加权汇总。因此，在风险评估之前就需要各部门对各类风险的评分权重。
另外，即使采用的是同一评价标准，由于评分人的风险偏好不同，可能会出现不同评分人的标准基线差别较大，对同样的风险事件，有人所有评分集中分布在3～5分，而有人评分全部集中在1～3分之间。为了降低评分基准线不同对评估结果的影响，先对各评分人的评分表进行了均值化处理再进行风险评分汇总计算。
2.4 风险等级判定及控制措施 根据前述的风险评价标准，由业务部门和职能部门分别进行风险评价，将风险发生可能性和影响程度得分相乘得出风险事项的风险度，按照风险度进行综合排序，对照风险等级矩阵确定风险等级，对关键风险提出风险应对措施，并设定风险责任人或部门。
3 项目风险管理实施方案
3.1 项目研制阶段风险评估结果 某电动车项目研制阶段，共识别出二级风险30项，根据风险评估的排序结果绘制风险图谱如图1。风险集中分布在高风险区域，整体风险程度较高。
3.2 产品批产阶段风险评估结果 产品进入批产阶段后，依据风险分类框架重新进行了一次全面的风险评估，共识别出二级风险20项，风险图谱如图2。
3.3 风险评估结果比较分析 对比研制阶段和批产阶段的风险图谱，可以看出产品批产阶段的风险程度明显低于研制阶段的风险程度。Ⅳ级风险由研制阶段的5项减少为1项，Ⅲ级风险由研制阶段的18项减为2项，Ⅱ级风险由6项增加为9项，Ⅰ级风险由1项增为8项，Ⅰ级风险、Ⅱ级风险明显增加，但总体风险明显下降。
原因是A公司经过反复考察论证，达成与RH公司的战略合作协议，A公司负责产品设计和销售，RH公司负责提供设备和组织生产，抓两头中间在外的业务模式充分发挥了A公司的技术优势，抓住了产品的高利润环节，规避了批量生产和质量管控等A公司不擅长的业务和低利润环节。通过上述资本合作，A公司的电动车项目风险大大降低。
4 小结
总结A公司电动车项目的风险管理做法，成功之处在于：①通过在项目研制阶段加入风险管理，了解投资项目面临的主要风险及针对这些风险的控制措施，使可研报告真正起到论证和评估的作用。②风险管理根据项目进展情况选择合适时机介入，项目阶段性风险评估结果作为下一阶段项目开展的决策依据。在投资决策时通过将生产过程管理、质量控制、生产人员管理等存在重大风险的业务环节外包来转移风险，降低业务风险和管理风险。③通过阶段性风险评估结果验证决策的正确性和管理效果。通过对比发现，通过资本合作产品批产阶段风险程度明显降低。
参考文献：
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篇7
关键词：核电工程软件；软件开发；过程控制
中图分类号：TP311
文献标识码：A
文章编号：1009-2374（2012）24-0118-03
1 概述
随着我国核电事业的蓬勃发展，在核电行业尤其是核电厂，无论是从设计、制造、运行到退役等各个阶段，还是从控制、测量、检查等各个环节，无不涉及到计算机软件的应用。作为我国核电行业生产管理和安全保证的重要手段和工具之一，核电工程应用软件正扮演着越来越重要的角色。
本文主要以软件工程化开发和软件工程化管理的思想和方法为依据，以我们研制的核电工程应用软件——核电厂系统化培训管理系统为例，介绍了核电工程应用软件的研制过程控制管理以及在此过程中要遵循的主要原则和规范，并对过程管理和研制特点做了简要分析总结。
2 项目概况
2.1 背景
核电厂各类人员的整体、综合素质和业务能力对达到电厂“安全、可靠、稳定、经济运行”的目标至关重要。为了保持人员的资格和工作能力、保证人员的培训质量和工作绩效，核电厂将在培训管理活动中，采用IAEA推荐的国际上普遍应用的SAT（Systematic Approach to Training）系统化培训方法对培训活动进行管理控制。
针对系统化培训活动中控制过程复杂、数据信息量大、用户接口繁多等特点，相关核电厂决定借助目前流行的计算机技术，遵循核电厂人员系统化培训方法的控制流程，开发一套“核电厂系统化培训管理系统（以下简称TMS-SAT系统）”来辅助核电厂的被培训人员、培训管理人员和电厂管理人员，系统地规范核电厂现有的培训活动，提高培训效果和效率，使核电厂各类人员能获得并保持完成所承担工作的资格和能力。
2.2 项目目标和范围
核电厂系统化培训管理系统属于核电工程软件类项目，目标是在将来核电厂内的培训工作中以TMS-SAT系统为载体推广SAT培训方法，全面推行系统化培训的理念和管理，不断完善核电厂的培训管理工作，该项目主要完成软件系统平台的开发，主要内容包括：岗位任务分析子系统开发，培训大纲管理子系统开发，培训教材管理子系统开发，培训记录管理子系统开发，评价反馈管理子系统开发以及考试题库管理子系统开发。
3 项目实施和过程管理实践
TMS-SAT项目的控制管理是按需求确定范围、按目标制定质量计划和开发计划、按计划执行管理的过程，对该项目软件系统开发各阶段加强控制管理的根本目的在于增强对软件开发的控制能力，提升软件开发的质量。TMS-SAT按以下6个阶段
进行：
3.1 项目的定义与分析
该项目的立项由用户单位根据自身业务的工作需要，对立项目的、业务需求范围、技术经济指标、开发周期要求等方面做简要概述，进行项目立项的可行性论证。单位在该阶段协助用户完成系统的定义与分析，协助用户编制《技术规格书》并交付用户审查，使用户能了解我们的研发能力和对此软件开发所需投入的人力、物力以及此项目最终达到的目标。
3.2 需求分析阶段
当第一阶段工作完成后，我们将制定适合本项目开发活动中的《质量计划》来控制软件开发周期内所有活动的工作条件、工作结果、评审要求等节点和各工作阶段的质量控制点要求；为了向用户描述有关此项目文档要求、人力资源、开发进度、审查要求、最终交付的产品等内容，编制此项目的《开发计划》和《测试计划》。
然后根据《技术规格书》的要求，进一步了解此项目的数据输入、输出、系统性能、环境以及最终将达到的目标等详细内容，形成本项目的《软件需求分析说明书》和《数据要求说明书》。
3.3 系统设计阶段
当软件需求分析阶段的审查通过后，根据《软件需求分析说明书》和《数据要求说明书》的要求，完成“应该如何解决这个问题”和“具体解决此问题应该采取的办法”这两项工作。根据此系统的总体概要设计，通过数据流图和数据字典的形势来表示系统的逻辑模型，形成《概要设计说明书》和《数据库设计说明书》。
3.4 系统开发
开发人员按照《详细设计说明书》和《软件开发规范》的要求，编写出正确的、容易理解和便于维护的程序模块。在每个子模块形成后，程序开发人员和软件测试人员对此子模块进行单元测试，形成《单元测试报告或记录》。在此阶段，还将根据《测试计划》和《详细设计说明书》的要求，编制此软件系统的《测试程序》，将所需测试的内容、步骤、结果、案例等描述出来供测试阶段使用。
3.5 系统测试阶段
该项目软件系统在开发人员完成所有软件模块编码后，测试人员及用户将根据《测试程序》进行软件系统测试。对测试中产生的软件不符合项，形成“软件问题报告单”，并最终形成《系统测试报告》。当软件交付给用户使用时，还将同时向用户提交《软件系统现场安装实施手册》、《用户手册》和《维护手册》等相关文档。
3.6 运行和维护阶段
项目正式交付给用户使用后，关键任务是通过各种必要的维护活动使软件系统能长久地满足用户的需要。为完成此任务，我们从改正性、适应性、完善性、预防性等几方面来进行维护活动中的工作。
4 项目控制管理的分析总结
4.1 项目开发管理质量化
该项目组通过编制《项目质量计划》、《项目开发计划》和《项目测试计划》等质量文件，对该项目进行全过程监督、控制，使各质量相关活动在受控状态下完成，确保项目中的各项质量要求得到了满足。
4.2 项目开发过程规范化
该项目的软件系统在依据软件工程化开发和软件工程化管理的理念和方法的基础上，通过严格执行有关软件开发管理和工作程序，规范软件研发过程，同时也更好地指导了培训大纲和基础理论教材的开发工作；项目所有过程文档资料及软件编码均采用统一的编码和编写格式。
4.3 项目开发控制进度化
依据软件工程化开发和软件工程化管理的理念和方法，科学地划分和制定核电工程应用软件的研制过程，同时各阶段也兼顾了培训大纲和基础理论教材的开发工作；采用三级进度管理体系，分级落实进度责任制。
4.4 项目开发监督岗位化
由于该项目软件系统的《需求分析说明书》往往是采用软件设计的术语编写，业务需求方难以理解，也就很难发现需求报告中与实际需求不符之处，更难提出建设性的意见。因此在该项目软件系统的研制开发过程中引入了软件监督岗位，由核电厂信息技术管理部门担任，协调业务需求部门和软件开发方的关系，监控软件开发任务的执行情况，给开发人员和管理层提供反映软件过程质量的信息和数据，提高项目透明度。
4.5 人员配备专业化
项目编制了各类人员的配置计划，如系统分析人员、系统设计人员、软件开发人员、测试和验证人员等，明确了具体的工作方式、内容和要求，并根据岗位要求进行必要的培训和再培训，以便使他们获得并保持必要的能力。
5 结语
实践证明由于该项目在软件系统方面依照软件工程化开发和软件工程化管理的理念和方法，严格按照我们单位提出的核电工程软件研制方法进行研制、设计和开发，加强软件研发的规范化管理，同时也更好地指导了培训大纲和基础理论教材的开发工作，从而保证了软件研发乃至整个项目的进度和质量，使得我们开发的产品可维护性好，特别是在出厂验收后大大减少了在现场测试和维护的人员投入，最终也得到了用户的认可。
参考文献
[1] 国际原子能机构．核电厂人员培训及其评价（技术报告丛书第380号2005版）[S]．
[2] 中国标准出版社．软件工程术语（GB/T11457-2006版）[S].
篇8
Abstract： This paper introduces the concept of supplier selection. By studying the aviation supplier selection， it establishes the system vendor selection process for new regional turboprop aircraft.
关键词： 供应商选择；主制造商；系统供应商
Key words： choice of suppliers；main manufacturers；system vendors
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）29-0028-02
0 引言
新型涡桨支线飞机是公司全新研制的一型民用支线客机，为保证飞机商业成功，需有效利用全球资源开展研发，采用“风险共担、利益共享”全球合作模式，在全球范围内择优选择供应商。借鉴世界领先民机制造企业的供应商管理理念和方法，总结项目部门多年来在民机和国际合作项目的经验教训，建立起符合飞机要求的系统供应商选择流程，通过供应商选择，选出合适的系统供应商，为飞机研制保驾护航。
1 供应商选择背景介绍
现代民用飞机的设计制造是一项复杂的系统工程，投资大，风险高，投资回报周期长。一个完全独立的单位是很难完成这一工程的。为了缩短设计制造时间，降低投资风险，尽快占领市场，提高产品竞争力，民机设计制造需要采取更加广泛的合作。
“风险共担、利益共享”的全球合作模式是目前飞机制造业最新的研制模式。在这种模式下供应商既要承担风险，也将分享利润，这种新的国际合作模式已被国际航空工业界广泛采用。
波音制造的B787飞机就采用这种“风险共担、利益共享”的全球合作模式。制造商的商业模式也已从最初的几乎完全由国内制造，转变为现在的B787机体部件主要由国外来制造。波音的风险共担合作伙伴主要来自日本、意大利等，负责为B787生产复合材料结构等。
空客在2007年2月公布的重组计划中就表示，A350宽体飞机约50%的结构工作将外包给与空中客车风险共担的合作伙伴。其中，俄罗斯方面承担空客A350飞机开发成本的5%，以换取在A350机身项目中占有5%的工作量。中国承担A350宽体飞机外包工作份额的5%，包括研发和设计。
国内ARJ21项目的发动机、机载设备、零部件面向全球采购，广泛吸引外资，形成一批专业化的生产中心，并逐步向部件供应商、唯一供应商以及风险供应商过渡。供应商分担适应ARJ21要求的项目研发、启动等经费和市场等风险。
采用“风险共担、利益共享”的全球合作模式，可以使主制造商降低生产成本，减小经济和技术上的风险。由机核心部件的成熟技术分散在世界各国的供应商手中，因此将这些技术力量联合起来，合理规划及使用，有利于更好地制造出满足要求的飞机，并且有利于在经济上和时间上获得成功。鉴于此，MA700飞机也将按照“风险共担、利益共享”的全球合作思路，建立符合国际惯例的系统供应商选择流程。
2 系统供应商选择流程
2.1 供应商选择管理现状 公司开展民用飞机的研制已经40多年。在民用飞机供应商管理方面积累了不少经验，也得到不少教训。公司以前研制的民用飞机大多属小型民用飞机，如Y7、MA60、MA600等，供应商在民用飞机研制单位中只起辅助作用，供应商的适航管理问题不突出。这其中的原因还包括多种，如有些适航要求当时还没有提出，特别是民机研制单位没有把大量的设计研制工作合同承包给供应商完成。因此，对供应商的管理更多是从客服、质量管理角度进行。在供应商管理初期选择的环节的要求不是很高，相应的供应商选择流程很不规范，没有按照适航要求，建立完整的供应商选择流程。
2.2 系统供应商选择要求 主制造商在选择供应商时，一般基于供应商管理的模式，项目的特点，供应商的类型，产品特点等方面进行考虑。为选择出合适的航空产品供应商，供应商一般需满足以下基本条件：①接受“主制造商-供应商”管理模式；②愿意“风险共担、利益共享”；③愿意积极参与飞机系统研发；④具有良好的商业信誉，尤其在航空领域；⑤具备良好的信息化保障能力；⑥能够面向全球用户提供“7×24”产品、技术支援响应，具有相应产品维修资质和能力的供应商。
2.3 系统供应商选择流程 按照主制造商-供应商管理模式，基于供应商选择的要求，飞机研制的供应商选择流程按照以下步骤进行：第一步搜罗所有领域内的供应商信息，整理备选参加信息征询的供应商名单；第二步通过发放信息征询书（以下简称RFI），接收供应商信息征询的反馈，实地现场评审供应商，为下一步选择参加邀标的供应商做好充分的准备工作；第三步给选定的参加邀标的供应商发放邀标书（以下简称RFP），通过供应商反馈邀标的标书，进行一轮针对性的评估，形成评估报告，经过合同谈判，最终选定系统供应商。
3 新型涡桨支线飞机系统供应商选择
飞机研制依照系统供应商选择流程开展工作，根据民用飞机研制的流程，逐步完成系统供应商选择的各项工作。
3.1 潜在供应商选择 通过国内、外公开、正式的途径，寻求潜在系统供应商的信息，接收供应商的报名，并根据供应商选择的要求，进行资格预审，并确定RFI发放的对象。
3.2 RFI编制 主管部门根据市场调研的情况，结合飞机系统设计的特点，按照公平公正，鼓励竞争、降低成本、降低研制风险的原则来进行打包，并根据分包情况，编制对应的RFI。RFI包括四个部分，项目综述、构型定义、技术要求、调查问卷。
3.3 RFI发放 ①签署保密协议。保密协议是项目研制过程中，在没有选定供应商，签署正式合同前，合作双方在符合各自法律规定及政府许可的范围内，为合作意向交换相关的“专有信息”而制定的披露“专有信息”时需满足条件和控制“专有信息”使用和保护的规则。在RFI发放前，需与所有选定的潜在系统供应商均签署了保密协议。②发放RFI。按照潜在供应商目录，通过正式的通讯渠道发放电子版的RFI，并明确潜在系统供应商是否回复RFI的内容。
3.4 RFP编制 ①RFI回复评估。组织有关部门对RFI回复报告进行评估，并形成相应的评估报告，经专家评审通过后，形成正式的系统供应商RFI回复评估报告，及拟合作供应商目录。②RFP编制。依据系统供应商评估报告，重新规划系统分包的构成，按照新的系统分包，进行相应的RFP编制。RFP分为三卷，邀标书综述、工作说明和顶层要求、管理指南三卷。
3.5 RFP发放 按照拟合作供应商目录发放RFP，并要求供应商在规定的时间内，明确是否参与项目，及回复的时间范围。
3.6 合同签订 ①RFP回复评估。组织有关部门对RFP回复报告进行评估，并形成相应的评估报告，经专家评审通过后，形成正式的系统供应商RFP回复评估报告，及合作供应商目录。②合同编制。依据合作供应目录，进行合同的编写，包括技术规范、工作说明书、通用要求、订单等主要内容。其中通用协议包括合同范围的定义，质量、适航、客服的原则规定，商务条款，更改程序等内容。工作说明书详细定义本工作包的范围，和合同双方的责任分工，包括研发和取证各阶段的分工、工程支持、技术文件的编写、试飞支持等内容。③合同签署。经过主制造商与供应商的商务谈判，经进一步完善合同内容，经双方法人签署，合同生效，系统供应商选择结束。
4 小结
飞机研制过程中供应商选择工作非常重要，供应商选择是实现供应商管理思路的基石，对后续工作起到很关键的作用。通过参考国内外行业相关供应商管理经验，对供应商管理过程中的供应商选择流程进行了分析，提出了新型涡桨支线飞机的系统供应商选择流程，为后续的供应商选择工作起到抛砖引玉的作用。
参考文献：
[1]陈憬，徐迪.供应商管理在跨国机械制造企业的应用[J].厦门大学学报（自然科学版），2003（S1）.
篇9
关键词：制导武器系统软件；软件开发模型；瀑布模型；敏捷模型；智能模型
引言
随着制导武器装备向数字化、信息化、智能化、通用化程度的不断提高，在高新制导武器装备中的软件正面临着巨大的挑战，其研制周期越来越短，同时软件质量也越来越高，这迫使制导武器装备系统中的软件研制必须采用更高效、更规范的软件开发模型，才能满足这两方面的要求。在软件工程发展完善的过程中，形成了许多种软件开发模型，几种常见的软件开发模型有：瀑布模型、增量模型、敏捷模型和智能模型。每种开发模型都有其优缺点，各自的适用范围也不一样。对于不同的软件系统，可选用不同的软件模型，也可根据待开发软件的特点，选用多种模型相结合的方式。本文以一个典型的制导武器系统软件承研单位的软件开发过程为例，提出了一种不同研制阶段采用不同软件开发模型进行软件开发的方案，并详述了具体的实施过程。
1制导武器系统软件特点
制导武器系统软件属于军用型号项目的配套软件，软件规模大多为中小型，其特点如下：软件研制周期长，研制分阶段进行；软件安全性和重要性等级高；研制任务紧，必须按时完成开发任务、及时列装使用；软件专业性强、实时性要求高，涉及知识面广，开发复杂度比较高；软件需求变化大，软件更改频繁。
2软件开发模型研究
本文实例是某制导武器系统总体单位（文中称A单位），负责某型制导炸弹军用型号项目配套软件研制。该型制导炸弹型号项目的研制工作分为三个阶段进行：方案阶段（原型样机）、工程研制阶段（初样阶段、正样阶段）和设计定型阶段。在每个阶段，软件研制工作的要求和目的都不太一样。因此，该项目的配套软件研制开发工作也分为三个阶段进行，与型号项目的研制工作阶段保持一致，即同样分为方案阶段、工程研制阶段和设计定型阶段。针对A单位软件研制特点，本文提出如图1所示的软件开发模型与型号项目研制阶段的对应关系。2.1方案阶段软件模型项目的方案阶段也是软件研制的起始阶段，在这个阶段软件开发人员对系统需求和软件需求理解不明确、不充分，理解无法一步到位，再加上用户需求在此阶段变化大，因此，软件项目组采用敏捷开发模型进行软件开发，首先第一步是在一个比较短的周期内，快速交付一个满足基本功能和性能要求的、可进行全弹地面系统联调联试“原型机1（软件）”。然后，通过节点评审会，用户提出反馈意见及修正需求，开发方进一步明确需求，进入第二个开发周期的迭代。通过不断迭代，软件开发人员进一步明确、完善软件需求，对软件架构设计、详细设计不断更改。软件设计实现过程，是基于原型机的迭代过程。详细实施过程如下图图2所示：2.2工程研制阶段软件模型工程研制阶段（初样阶段和正样阶段），就是在原型机的基础上做适应性修改。相对而言，软件人员对系统和软件需求的理解比较到位，用户需求变更减少，软件主体已经形成，基本功能和部分性能已经实现。因此，在此阶段，可采用瀑布模型与智能模型相结合的软件开发模型进行软件开发工作。由于A单位软件开发基础薄弱，软件工程化管理正处于起步阶段，选用瀑布模型相对比较容易操作、维护和管理。型号项目软件开发前期大部分需求已确定，软件的开发可以按照瀑布模型的固定顺序有计划的开展工作。以文档驱动的瀑布模型，极大程度上减小了在较长软件研发周期中，因技术人员时有变动所带来的开发风险，保证了软件的可靠性、稳定性。同时，制导武器系统配套软件还具备涉及知识面广，专业性的特点，涉及的知识领域包括：惯性导航技术、制导控制系统设计和数字处理器原理等。而软件开发人员并不是这些领域的专家，为了保证武器装备的正常使用，必须在使用瀑布模型进行软件开发的同时还要融入智能模型的核心思想，即在软件开发过程中引入专家系统/知识库的支持，以指导软件开发人员在软件开发过程中以专家的水平解决专业性强的、复杂的问题。瀑布模型与智能模型的具体应用如下图3所示：图3瀑布模型与智能模型相结合应用示意图2.3设计定型阶段软件模型在项目设计定型阶段，全弹状态（包括各配套软件）基本已固定，全弹主要进行地面试验和飞行鉴定试验，对于软件来说，主要工作为完成软件第三方定型测评。在此阶段，软件的变更较前期阶段减少很多，除非软件第三方定型测评发现问题、设计定型阶段大型试验定位的软件问题以及用户需求变更（极少发生），才会导致软件更改，因此采用瀑布模型的简化版“维护模型”，不仅保证了软件的质量，又降低了软件开发成本。维护模型的分为：维护分析、维护实施、确认测试和维护验收评审四个阶段。第一个阶段主要是针对出现的问题进行需求和设计改动分析；第二个阶段执行软件修改；第三个阶段进行软件回归测试；最后一个阶段进行维护总结。
3结语
本文创新性地提出了一种基于制导武器系统软件不同研制阶段采用不同软件开发模型进行软件开发的方案。此方案已经在A单位某制导炸弹型号项目上成功应用，保证了项目研制工作的顺利进行，有力的保障了软件和武器系统质量。2015年7月，以该型号为GJB5000A的试点项目，A单位顺利通过了总装GJB5000A评价组《军用软件研制能力成熟度模型》二级正式评价。通过此方案的成功应用，可以得出以下结论：（1）合理制定软件开发模型，使软件开发活动科学、有序的进行，对提高软件开发效率，降低开发成本和风险，有效保证软件和武器质量发挥巨大作用；（2）对于不同项目或同一项目的不同阶段，可使用一种开发模型，也可多种模型互相结合；（3）为后续项目提供了技术基础，后续项目可在应用中不断探索如何取得最佳效果。
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篇10
质量保证（QA）活动是软件研制能力成熟度实施中较为重要的过程，该过程执行的质量，与软件产品研制质量有着非常重要的关系。本文从QA是什么、QA的地位等几个方面进行了阐述，分析了武器装备软件研制中QA工作存在的问题，对软件研制过程实施过程和产品质量保证的做法提出了意见和建议。
【关键词】软件研制能力成熟度 软件产品研制质量 过程和产品质量保证
1 引言
随着软件工程化技术水平的不断提高，大家已清醒地认识到软件的质量单靠个人突出的技术能力根本无法满足大型工程对软件质量的高可靠性安全性要求。提高软件质量只强调加强软件测试力度是远远不够的。原因在于软件的缺陷是在软件研发过程中产生的，而软件测试处于软件研发过程的末端，同时也不可能进行无穷尽得测试。因此，要想提高软件产品研制质量，做好过程控制就显得尤为重要。
2 QA是什么
管理制度体系无论是GJB5000A还是GJB9001B等其他管理思想，它都是强调法治而非人治，实施GJB5000A也是希望能通过它将一些优秀的软件工程化开发经验用一套合理、规范的制度沉淀固化下来，使项目的成功不再成为一种偶然，QA就是监督软件工程化过程文件或规范贯彻实施的监督机构。
3 QA的地位
在GJB5000A实施过程中，QA所处的地位如图1所示。
PPQA的目的是通过QA的活动使员工和管理者对过程和相关的工作产品能有客观深入的了解，具体包括一是审核软件工作产品和软件过程，以验证其与适用的规程和标准是否符合;二是向项目软件负责人、高层管理者和EPG提供软件质量保证审核的结果，辅助软件工程组交付高质量软件。所以，过程和产品质量保证的客观性是项目成功的关键，而这是通过独立性和准则两方面达到的。QA的独立性体现在它是组织级独立机构，它独立于项目的软件工程组，能够独立作出判断，当存在无法解决的不符合项时有独立的问题上报链。准则体现在审核所依据的标准和抽样准则都是统一的。从而确保了PPQA角色的独立性和PPQA与项目结果的独立性，最终保证项目按照项目计划和过程要求顺利进行。
QA应具备以下职责：
（1） 编制、维护和实施“软件质量保证计划”。
（2） 参与项目相关评审。
（3） 确保项目执行的过程以及工作产品符合适用的规程和标准。
（4）确保项目不符合项均得到标识、沟通、跟踪并解决，必要时将问题反映给高层管理者。
（5）向软件项目组、项目软件负责人、高层管理者和EPG提供信息。
4 国内武器装备软件研制中QA工作存在的问题及解决办法
很多QA在开展工作过程中觉得比较困难，比较难推进，主要原因归结于：
4.1 QA工作的“独立性”得不到有效保证
目前，QA的组织结构一般存在三种方式，项目组的成员兼职，独立的QA组和QA部门，专职的QA。对于软件研制能力成熟度较低的企业，将QA放在项目内部或者部门，如果由部门或项目组分配其绩效，QA不敢提出软件研发过程中产生的缺陷，更不敢将缺陷上报高层管理者和EPG，最终会导致决策层无法做出正确决策;另外，如果没有独立的上报机制，该模式下QA是向项目软件负责人报告的，如果项目经理没有遵从相关的过程或者出现项目管理及项目风险的问题，项目就可能被耽误。因此，QA人员必须保证其自身的独立性，没有独立性的评价系统情况下，会偏离既定的原则，软件研发人员由于种种原因，总是自觉或不自觉地忽视过程， QA人员如若不能发现问题，势必会影响软件产品质量。
4.2 QA软件专业知识不足，管理技能欠佳
在项目的设计师任命中存在着这样的问题，QA好像人人都能干，人人都能上岗，岂不知，一个没有专业技能的人是很难起到质量保证作用的。另外，QA在开展工作过程中，关注的重心在软件项目组，总是找别人的问题，改进别人的缺点，其实QA应将关注的重心放在自己，注意自身素质的提高和工作方式、工作态度的转变上。
4.3 QA审核的频度和力度不够，无法保证信息的及时有效
企业要想降低成本，提高软件质量就必须要进行缺陷预防。但是由于QA审核的时机和力度不够，过分关注缺陷的纠正，经常等到缺陷被发现时进行纠正，这时缺陷已经发生，对节省项目成本和控制进度来说作用显得已经不是特别大了，缺陷预防并不是简单对缺陷进行发现和纠正，应重在预防，及时提供“预警”信息，消除可能产生的缺陷，防止缺陷的再发生，规范软件研发过程，才能真正达到效果。
鉴于此，QA在开展过程和产品保证工作过程中，应重点关注：
4.3.1 确保QA的独立性，为QA在机构范围内提供充分的自由
企业在建立QA组织结构之初，应根据企业实际情况，充分考虑如何确保QA的独立性，保证QA独立于软件工程组;其绩效应不受课题负责人、软件工程组和其他相关组的影响;并且有独立的上报机制，可直接向高层管理者报告缺陷，这样才能给项目的上级管理部门提供客观真实的信息，以便其做出正确决策。
4.3.2 提高自身专业素质、转变工作方式和工作态度
首先，QA要注重过程和质量管理的知识、技能方面的提高，同时也要在软件设计、编码、测试等方面技术、方法和应用领域方面的知识和经验有更多的理解，不断总结工作中遇到的实际问题，在开展工作的过程中，和软件项目组的成员多沟通，多交流，将工作中容易出现的问题和相应的规避措施以及若不改正会带来什么样的后果提前告知软件项目组，起到预防的作用，要让软件项目组同事从心里觉得我们QA专业能力很强，确实对提高软件产品研制质量有帮助作用;其次，QA在实际工作的时候一定要考虑软件项目组成员的承受能力，不能教条的照搬书本和其他单位的QA方法，在开展工作过程中遇到阻力时应及时分析原因，若是制度问题，应及时反映给EPG，及时改进管理制度;另外，QA在开展工作过程中，应注意说话方式方法，注重沟通能力提高，要让软件项目组认识到我们QA是帮助他们规范软件项目的开发活动和相关的工作产品的，只有让软件项目组成员从心里认为这种管理方式是有益于提高工作效率的，有利于提高软件产品研制质量的，他们才会愿意去配合完成工作。
4.3.3 做好审核时机的策划，合理增加审核频度和力度
在软件研发过程中，QA应结合企业软件工程化的实施情况以及项目特点和项目组人员对GJB5000A的认知程度，做好审核时机的策划，特别是对于软件研制能力成熟度级别较低的企业，应加大审核的频度和力度，在软件研发周期的每个阶段采集缺陷的相关数据，并对其类型进行分析，了解问题的趋势，确定缺陷发生的根源和可能带来的影响，并通过上报项目软件负责人、高层管理者和EPG共同决策分析，得出所需要采取的措施并具体去实施，同时吸取其他项目或本项目前期的一些经验教训，并使原因分析和缺陷预防成为一种机制，将缺陷预防长期推广并贯彻实施，规范软件研发过程，不断改进和提高软件产品质量。
5 QA在GJB5000A实施过程中开展过程和产品质量保证工作的具体做法
5.1 制定软件质量保证计划
软件质量保证计划是QA开展工作的依据。QA根据软件研制任务书和软件开发计划的要求，确定QA组人员及其职责、确定PPQA活动所需要的资源、确定过程和产品评价准则、确定PPQA主要活动等内容，策划形成项目软件质量保证计划，为QA组有效工作提供指南，为项目组成员以及项目组相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。
5.2 审核软件工作产品
审核工作产品是QA的核心工作之一。项目组在软件开发过程中会产生大量的工作产品，如需求、设计、代码、用户文档等，同行评审、测试等手段可以从技术角度对产品质量进行把关，而过程方面的质量，如符合性、规范性、一致性等则需要由QA来把关，产品的技术性与规范性不可或缺。
5.3 审核软件过程
审核软件过程是QA另一个核心工作，也是QA实施质量保证的一个重要手段。审核项目过程的目的是为了检查项目的活动是否符合企业制定的软件工程化过程文件和项目既定的计划，及早发现可能存在的问题，并通报给相关人员以便及时纠正。QA虽名为质量保证，实际上直接保证的是决定质量好坏的一个重要因素――过程。QA审核软件过程不同于同行评审，两者有本质的区别，QA审核软件过程是从规范角度对活动进行审核的。
5.4 协调问题解决
QA无论是审核软件工作产品还是审核软件过程，都是为了发现问题并及早解决。QA发现问题通过上报机制报告各层管理者，以寻求支持并促进问题解决。QA问题的上报并不能看成是在向高层管理者打小报告，其出发点也是为了更好地协助项目解决问题，有问题要及时发现，发现了问题就要及时解决，越早越好，否则小问题发展成大问题很可能就会给项目和企业带来无法挽回的损失。
5.5 促进过程改进
QA在项目实施过程中经常会发现很多问题，有些问题是因为项目组本身执行得不够规范而产生的，而另一些问题则是由于过程本身存在着一些缺陷引起，如可操作性不强或前后矛盾等而让项目组无法实施。所以QA在工作当中，会将这些问题记录下来并反映给EPG，以便EPG在企业范围内进行推广。如果过程完善了，反过来也会更好促进项目的开展，这就是一个良性循环。正是QA经常要参与过程改进工作，又常常参与项目的活动，既熟悉过程体系又熟悉项目情况，刚好起到充当EPG和项目组之间桥梁的作用。
5.6 指导项目实施
QA对项目有督促的作用，但是紧紧督促是不够的，还需要给予项目组在过程实施上的指导。虽然在项目过程实施之前会要接受相应的培训，但是工作的顺利开展并不是光靠几堂理论课就能解决问题的，很多具体的做法需要在实践中才能真正理解应用，而且每个项目组成员接受培训的程度不同，对过程的理解可能存在一些偏差。因此还需要QA人员在项目实施过程中给予解答和指导，将这些规范真正地贯彻下去。QA对于项目组来说就象一把双刃剑，既有监督的一面也有指导的一面。既能帮助项目顺利的开展工作，又能使不规范合格的项目暂停甚至关闭。当然，这其中项目软件负责人的指导思想非常重要，如果其抱着积极合作的态度，那么他将成为QA最有力的帮手和支持者。
6 结束语
综上所述，QA在企业中是一个不可缺少的角色，QA活动对于过程改进具有重要的意义，只要企业及项目组能够认真贯彻软件工程化过程文件的要求，并持之以恒，及时解决实施中发现问题，就可以在QA活动中获得巨大的效益。
参考文献
[1]李华北.QA活动的理解与实施[J].质量管理与产品认证，2006（02）：37-40.
作者简介
崔璨（1985-），女，学士学位。现为中国电子科技集团公司第二十七研究所工程师。从事军工产品体系管理及质量与可靠性管理工作。
直丹婷（1989-），女，学士学位。现为中国电子科技集团公司第二十七研究所助理工程师，从事军工产品质量与可靠性管理工作。
