项目业绩总结范文

导语：如何才能写好一篇项目业绩总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

我于1984年参加工作，先后从事过工程计划，建筑施工、工程管理、工程监理等技术工作，现将我个人专业技术工作总结如下：

2007年：没钱花小区工程，该工程砖混结构，建筑面积1万5千平方米，在该工程中担任总监工作，负责该项目监理工作，从施工到竣工验收，组织项目监理部人员，组织编制监理规划、监理细则，项目部人员特殊工种持证上岗，审核施工单位施工组织设计及各项安全预案，严把起重机械安装拆卸程序。严格按照施工程序施工，进场原材料先试验合格后在允许在工程中使用。该工程保质、保量、保安全，按照预定工期竣工使用。

2008年：借钱花小区工程，面积5万平方米，负责该项目监理工作，从施工到竣工验收，组织项目监理部人员，组织编制监理规划、监理细则，把住材料质量关，项目部人员特殊工种持证上岗，审核施工单位施工组织设计及各项安全预案，严把起重机械安装拆卸程序。处理工程中发生的质量及安全问题，组织监理人员学习现行规范并实施到使小区的建设收到良好的效益。得到建设单位和监理公司好评。

2009年：从事监理工作，在棚户区工程担任监理、总监，从施工准备阶段到竣工验收阶段始终执行“三控、二管、一协调”的方针，为建设单位严把质量关，控制资金支付，保证实际工期不超计划工期，搞好公司管理，正确处理工程索赔，协调建设单位、施工单位关系，使工程按正常的工序进展，保证工程按规定的工期交工。工程质量都达到合格标准，受到建设单位好评。

2010年：抢钱花小区，建筑面积3万平方米，本工程为框架结构。在该工程中担任总监工作，组织监理部成员编制监理规划、监理细则及安全方案，审批施工单位施工组织设计及各项安全预案，施工单位项目部管理人员及现场特殊作业人员是否人证相符，严把材料及施工工序关，按监理程序监理，及时处理施工中质量问题及安全隐患，及时贯彻执行省市主管部门下达的各项强制性条文。保证工程在安全及质量都达到规定的标准。建设单位对此工程很满意。

2011年：宾馆工程，框架结构，建筑面积5万4千平方米，此项工程也担任总监职务，受建设单位委托，组织招投标，选择合格施工队伍，审批施工单位上报的施工方案及安全方案，严把施工项目部人员及特殊工种操作人员关，做到人证合一，严格控制施工程序，每道工序先报验后施工，严格控制进场所有材料质量，试验合格方可施工，要求现场监理人员严格按监理程序进行监理，及时消除现场安全隐患。

篇2

（一）重点公益林资源管理

为了切实保护和发展好我市在银西生态防护林项目区、市园林场和苗木场范围内的近4万亩重点公益林资源，我局严格按照《自治区森林生态效益补偿基金管理实施细则》加强公益林管护，对生态效益补偿基金实施报账制管理，以生态防护林管理处等主管单位为公益林管护的主体，按项目设计所确定的范围逐块落实管护单位，明确职责，逐年签定签订管护合同，根据检查验收情况统筹安排支付补偿基金。同时加强重点公益林森林生态效益补偿基金全过程的质量监控。到位的12.8万元森林生态效益补偿金已于底经项目检查验收后，全额拨付到各公益林管护单位。

（二）三北防护林工程

根据自治区发改委、林业局文件精神，市林业局委托银西生态防护林管理处认真制订作业设计，严格按照自治区林业局的要求抓好工程实施，对造林全过程进行监管，认真进行检查和自查工作，严格按规定做好资金使用，经过自治区林业局对市直营造林实绩的核查验收，完成新造林任务5923亩。到位的60万元防护林工程建设资金均于年底前支付造林实施单位。

（三）森林抚育补贴试点项目

根据自治区财政厅，市林业局严格按照下达的计划组织项目的实施与管理，完成了2个作业区的抚育面积15121.5亩，并加强资金的管理与监督，坚决杜绝截留、挤占挪用专项资金等行为的发生，到位的150万元专项资金除10万元用于项目管理外，已于初项目建设完成并自查后，全部拨付到各抚育实施单位，用于抚育项目建设。

（四）野生动植物保护及自然保护区建设项目及湿地保护工程

目前除监测站实验室维修工程尚未完成外，已利用到位的40万元专项经费，购置野生动物疫源疫病监测站建设所需设备及物资49类共56种，支出金额36.7万元，待监测站实验室维修工程完成后，剩余部分将作为项目建设的检查验收、档案材料印制等费用。

（五）森林植物检疫基础设施建设项目及病虫害防治

森林植物检疫基础设施项目建设中，市直由国家投资27.6万元、自治区及市配套13.16万元实施的森林植物检疫基础设施建设项目，除检疫工具箱1只、自动给药及检测设备各一套正在政府采购尚未到位外，其他调拨物资及资金均已到位。目前100㎡市级检疫实验及标本室正在建设中，其他调拨物资均已用于全市林业（园林）植物检疫，并借此积极开展了调入苗木复检、有害生物的防治和监测等工作。全年共出检150多次，复检苗木100余批次，复检苗木102万株；指导三区及市辖区共完成杨树天牛的防治2.1万亩，布设苹果蠹蛾监测点35个。

（六）森林防火项目及森林公安建设项目

市森林公安分局在全市森林公安执法和森林防火等重要工作中，充分利用国家森林公安建设资金17.88万元（其中包括警用车辆一辆，补助12.88万元，由自治区森林公安局统一采购），抓好公安队伍建设，做好涉林案件办理，落实工作，全年共接处警127起、查获林业行政案件5起，移交2起，严厉的打击了破坏森林资源的各种违法行为。特别是在扎实推进全市森林防火工作中，自治区森林防火补助19.96万元资金因自治区森防办统一采购，目前尚未完成采购程序，但在自治区林业局的大力支持下，市防火办做好原有物资储备、全力抓好森林防火宣教活动、对我市半专业化森林火灾扑救队伍进行了理论与实践相结合的培训，为我市森林资源保护建立了扎实牢固的基础。

（七）其他林业专项补助

下达市直的其他林业专项补助资金共12万元，我局严格按计划文件精神，其中2万元用于首府绿化委员会绿化办公室作为全市绿化宣传和义务植树活动的经费，另外10万元野生动物疫源疫病防治经费，分别拨付到市湿地保护办公室用于全市野生动物疫源疫病防治工作，无结余资金。

二、存在问题及建议

1.市直两家国有林场的经济林老化仍旧严重，森林保护培育长效机制尚未建立，森林抚育、更新改造等森林经营资金匮乏，林农造林护林的积极性不高，林分长势衰退，发生森林火灾、森林病虫害隐患很多，保存率逐年降低，管理与保护压力很大。

2.市直两家国有林场均于年底改为企业建制，自收自支，每年缴纳四项保险金的费用约300多万元，使两场经济十分困难，企业负担沉重，严重制约了其经济发展，也阻碍了对已有公益林的补植、抚育等精细化管理。建议加大对市直系统，特别是两家国有林场森林抚育管护、更新改造等森林经营资金的投入，促进两场生态、经济和社会效益的提高。

3.市直林业建设项目区基础设施建设严重滞后，各级财政投入又没有及时补充，造成办公用房、道路、防火等设施设备年久失修，医疗、森林管护站点等设施严重缺乏，管护使用的管道和渠道等供水设施严重老化，灌水不利。建议对市直林业基础设施建设给予一定补贴，为各项工程建设打好基础。

篇3

[关键词]工程机械零部件；项目时间管理；摩擦焊项目

[中图分类号]F272.3 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2012）10-0132-03

作者简介：蔡宗元（1974-），男，安徽宿州人，苏州大学东吴商学院在读硕士研究生，研究方向：项目管理。

一、项目背景介绍

对于工程机械零部件企业来说，新产品的研发是一项充满风险的系统工程，在研发中不仅经常受到主机厂需求变化的影响，还会屡屡因供应商造成的质量与交期问题而影响项目的进度。在业内，因研发进度失控而贻误商机，致使主机厂投向竞争对手怀抱的案例比比皆是。企业不但浪费了巨大的人力、财力和物力，还丢失了宝贵的市场份额。因此各工程机械零部件企业为了科学地管理新产品开发的时间进度，纷纷学习现代项目管理技术并结合自身的特点开发出具有各自特色的新产品开发项目管理流程。由于现代项目管理技术的趋同性和标准化也使得主机厂、制造企业和供应商在整条供应链上的项目合作更加顺畅，沟通更加快捷，这也大大提高了新产品的开发速度，降低了新产品项目的风险。

ABC公司的美国母公司是一家为商用和工业车辆市场提供动力传动性能、机动性能、制动性能及售后解决方案的全球领先供应商。公司为全球70多个国家的商用卡车、挂车、非公路车、防御车、特种车和售后市场客户服务。公司总部位于美国密西根州，在全球拥有11000多名员工。ABC公司是其母公司和中国最大的非公路车辆制造商于1996年在中国江苏省徐州市共同投资组建的。美方占60%股份。历经15年蓬勃发展，ABC公司已成为中国最大的独立非公路车桥制造商。

ABC公司的桥壳一直使用的是钢管整体锻造工艺，但由于其中关键设备——平锻机已经超过了正常的使用年限，停机和维修的时间逐年增加，导致平锻工序产能不均衡，以至于在销售旺季满足不了市场的需求，丢失订单和市场份额；而在销售淡季备库生产又将造成沉重的库存压力。因平锻机设备昂贵，投资周期长，因此ABC公司决定不再购买新的平锻机。摩擦焊技术制造是当今车桥行业较为先进的桥壳制造技术，可以替代桥壳制造中的平锻工序。而ABC公司的兄弟单位ABC无锡分厂在四年前曾购买摩擦焊机并开发了适用于商用车桥的摩擦焊技术，积累了一定的经验可供借鉴。因此ABC公司决定引进摩擦焊技术。使用摩擦焊的工艺在销售旺季时可以弥补平锻机的产能不足，在销售淡季时可以为平锻机的保养维修腾出宝贵时间。摩擦焊工序还是下一代桥壳——冲焊桥技术中关键的工序，提前学习掌握摩擦焊工艺也为掌握冲焊桥技术做好了准备。同时，摩擦焊项目将使用ABC公司无锡分公司闲置多年的摩擦焊机器，这也为盘活ABC公司亚太区闲置资产作出了贡献。

二、项目时间管理经验总结

该项目从2010年12月开始，于2012年2月结束。完成了项目目标，积累了宝贵的项目时间管理经验，总结如下：

1.项目各项活动完整、准确的定义是项目时间管理成功的基础

如要在项目的起始阶段对项目预计的各项活动进行完整准确的定义就必须对整个项目有一个整体的把握，了解从设计到生产制造开发的全过程。因此这需要整个项目团队从各个角度对项目进行分析和预估，由项目经理从宏观的角度进行总结归纳，最后形成详尽的项目活动清单。

2.活动排序是项目时间管理的关键

得到摩擦焊项目的项目活动清单后，就要结合ABC公司特有的C2C（concept to customer，概念到客户）项目开发程序对各项活动间的联系和关系有一个详尽的分析，哪项活动是前提活动，哪项活动是后续活动，哪些活动可以同时开展以节省时间，只有对所有活动作出上述的准确判断后，才能做出一个科学合理的活动排序。ABC公司的C2C项目管理模版对大多数新产品开发的项目活动提供了很多参考意见，这有助于项目经理作出准确地判断。由于多数活动的持续时间是固定的，没有太多的改善空间，所以活动排序是否合理会对项目时间进度的控制产生关键的影响。

3.摩擦焊项目各项活动持续时间的估计

主要是参考ABC公司国外类似技术开发各项活动持续时间的经验数据和无锡工厂已成功开发项目类似经验数据。通过这两方面的数据参考，对摩擦焊项目各项活动的持续时间能有一个相对准确的估计。

4.摩擦焊项目的进度安排

重点是要在所有活动中找出关键路线，然后计算关键路线上的持续时间和，来判断项目能否按期完成。如果关键路线上的持续时间和超出了项目的时间要求，那就必须调整关键路线上项目活动的时间，如果关键路线上项目活动持续时间的调整导致其他项目活动持续时间改变和关键路线的改变，就要重新确定关键路线，重新判断调整直到关键路线上项目活动的持续时间满足项目要求为止。

5.摩擦焊项目的进度控制，主要方法就是

运用C2C项目管理模版对进度进行监控，降低人为因素对项目进度的影响，提高项目进度管理的效率，使项目经理有更多的时间专注于解决影响项目进度开发的关键路线上的活动尤其是控制力较弱的国外供应商问题和美国试验室试验问题。定期召开项目会，会上由各个部门或专项工作负责人介绍各自负责部分工作的进展情况，并和基准计划比较，如果比基准计划落后，就要分析项目进度落后的原因并提出解决办法。这时项目各方面的信息必须完整、及时和准确，以便及时发现问题，必要时可以寻求上级领导的帮助和支持，直到项目各项活动特别是关键路线上的活动满足基准计划要求为止。对于像摩擦焊技术这样一个庞大而复杂的开发项目，在项目开发的前期、中期和末期都需要考虑到工程机械零部件开发的一些经验、规律又要充分利用项目进度管理的一些理论、工具和方法来管理项目进度，做到两方面有机结合。但做到有机结合并不一定能够保证项目完全按照设想方案一步步进行，因为在项目开发过程中，存在对项目不可预料和不可控的影响因素，这就要求项目经理勤思考，多交流，才能使项目进度管理工具在摩擦焊项目中起到事半功倍的作用。

三、ABC公司项目时间管理存在的问题

1.关键设备闲置，无法得到应有的服务与维修

正如前文所介绍的，本项目的关键设备——摩擦焊机及周边设备是集团内部处理的闲置设备，已经过了原生产厂家的保修期限；摩擦焊机的生产商是印度公司，他们只愿意在付费的基础上为ABC公司提供时间有限的调试和培训服务。并且由于语言差异、机器结构复杂及工作习惯的不同，ABC公司设备维修人员在短短一周的培训中无法充分掌握摩擦焊机的内部控制系统和维修保养知识。在试制样品及试生产过程中摩擦焊机出现故障无法及时排除，只能依靠和印度厂商联线诊断的办法来维修，进度缓慢，极其耗时，严重影响项目进度。

2.公司研发能力不足

由于ABC公司研发团队没有摩擦焊方面的经验，因此在设计上很大程度上需要依赖于美国总部设计人员的支持，国内团队仅仅是把美国的设计进行翻译转化。车桥的选型、车桥图纸和关键零件图纸的审核确认等工作都由美国总部来完成。由于时差、假期、沟通和工作繁忙等原因，一些关键的图纸迟迟不能确定，进而影响了整个项目的进程，这在一定程度上也制约了项目的进度安排。另一问题是车桥的台架试验，车桥作为工程机械车辆重要的安全部件，需要进行可靠性和耐久性的台架试验。由于国内还没有ABC总公司认可的台架试验室，所有的台架试验都必须委托给美国总部的试验室来进行；然而美国总部试验室的台架试验机只有一套，试验任务却很繁重，并且常会把欧洲和北美事业部的试验任务排在前列，国内发去的试验桥可能需要等待几个月，再加上耐久性试验耗时较长，因此严重影响了项目的进度。

3.摩擦焊项目质量管控缺乏科学的方案支持

摩擦焊项目质量管控方面的责任人是年轻的质量工程师，虽有工作激情，但经验不足；因此在如何把设计特殊特性转化为质量控制特性，以及使用哪些检测方法来监控这些特性等质量策划方面没有办法提供准确、成熟的方案，这样就造成了关键部件关键尺寸的反复测量，影响了项目进度也引起了具体操作人员的不满。

4.项目管理操作模式存在缺陷

ABC公司目前的项目管理操作模式是项目经理负责组建临时性项目团队，各相关职能部门经理指定人员代表该部门参加项目。在项目启动之际，ABC公司进行组织结构调整，把原制造技术部工程师划归各生产部门，各生产部门就把刚划进来的制造技术工程师指定为项目成员。这些工程师在技术方面的确对该生产部门的工艺有深刻的了解，但这种操作模式在具体运作中出现一个问题：在试制样件和试生产阶段，需要频繁机动地调动作业员现场作业，而技术工程师却没有权力调动现场的工人，需要和生产调度主管协调，但由于技术工程师刚加入该部门，虽然也得到了部门经理的授权和支持，但在威信、人际关系和对生产安排等方面都没办法按照项目的计划要求及时协调人力和设备。往往需要项目经理亲自找相关生产主管或生产部门经理去协调，耗费了项目经理的大量精力，也影响了项目的进度。

四、对摩擦焊项目时间管理的建议

1.加强对项目投资的论证，避免项目投资失败和设备闲置

ABC总公司在投资无锡工厂摩擦焊项目时错误地估计了市场形势，导致了摩擦焊设备投产之日也是停产之日，使设备白白闲置了四五年之久，造成了资金的积压和浪费，也导致宝贵的摩擦焊人才流失。同时，长期闲置的设备已经过了保修期，甚至个别设备的生产厂已经倒闭，把这种设备移转给兄弟公司ABC公司，也给ABC公司带来了设备验收、保养、人员培训、备件购买以及故障维修等诸多后遗症。为避免类似问题的再次发生，在任何新的项目立项投资前，应做充分的市场研究、客户需求及市场策略分析工作。

2.加大研发投入，增强自主研发能力

目前ABC中国开发的新项目正日益增多，由于ABC总公司对产品的严格要求，每种新的桥型必须通过ABC总公司认可的台架试验才可以销售，而ABC公司美国总部的台架试验设备资源有限，这就出现了严重的试验瓶颈。为了配合中国快速发展的工程机械市场，ABC公司已经投资千万在ABC公司内部建立起和美国总部同一规格的台架试验室。该试验室的投入使用可以大大缓解台架试验的压力；与此同时ABC公司还应该在技术研发人员上增加投入，安排更多的年轻工程师前往美国总部学习先进的研发技术，以尽快提高ABC公司自主设计研发的能力，提高新项目的研发速度。

3.加强对质量管理人员的培训

在摩擦焊项目中暴露出因质量管控不足而延误项目进度的问题，既反映出年轻质量工程师的经验不足，也间接反映出公司在培训方面的不足，这一问题在其他新产品研发项目中也曾出现。由于项目管理中的质量控制直接影响项目的时间进度，因此需要加强对年轻质量工程师的培训，并给予必要的支持。

4.改善项目操作模式，赋予项目成员更多的权限

新产品的研发由于存在不确定性，因此无法制定细致准确的试生产计划，而现场的生产安排则偏好于固定的生产计划；这一矛盾的存在就需要有既懂得工艺技术又能够机动灵活协调现场的生产人员、设备及维修人员的项目成员。单纯懂得技术而不擅长协调现场，或单纯擅长现场协调却对技术了解不深都无法有效及时地解决新产品试制过程中出现的突发问题。因此建议生产部门给新项目成员赋予更多的权限，最好能够指定专人或专用设备为项目服务，即使不便指定专人专机，也要让项目成员享有更大的优先使用和支配权。只有这样才能加快新项目的开发。

五、结语

通过对ABC公司摩擦焊项目时间管理的事例分析，可以看出周密详尽的前期策划是保证整个项目顺利进行的前提；研发能力是新产品开发的核心部分，只有切实提高企业自身研发能力才能在关键的产品设计及验证阶段节省宝贵时间；成熟完善的质量管理和灵活有效的项目操作模式是实现新产品的设计理念快速转化为实际产品的必要保证。企业只有在这几个方面加大投入才能快速、准确、经济地实现项目管理目标。

[参考文献]

[1]（美）哈罗德·科兹纳.项目管理——计划、进度和控制的系统方法（第10版）[M].北京：电子工业出版社，2010.

[2]（美）项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].王勇，张斌译.北京：电子工业出版社，2009.

[3]杨震.李尔公司汽车座椅项目时间进度管理研究[D].上海交通大学，2010.

篇4

当然视觉风格不统一不是发起一个改版项目的唯一目的，最根本是要分析目前的界面存在的问题，通过解决问题进行优化，改版过程分成两个步骤。

首页框架结构及样式导航栏先是进行了老页面的框架结构及样式的改动。

在国际站中会员类型繁多，在业务上为了满足每个会员阶段中的不同的需求，从而出现了多种版本的后台首页，在这过程中出现了历史遗的留问：风格差异越大，用户体验上毫无延续性。在设计前简单分析了后台首页功能本身作用于操作体验的平衡性。

首页更多是承载关键性动态提示、相关信息第一层级入口和用户操作的主行为。比起前台产品信息的可视化展示、后台更多的作用是【工具】。在交互阶段从新调整了MA后台信息结构。

把信息模块中的需要强化的【待办事项】和【会员生命周期引导】主要价值点内容放在了最核心位置，在用户从免费会员到基础认证会员，再到成为收费会员过程中这个结构始终不会有变化。

在之前的后台有多个不同的尺寸版本，按DPL规范中的栅格公式从新划分了左右框架。因后台子页面暂时不改动宽度，暂时采用了960px，但为后续改动为990px做了准备。

把关键信息内容展示在第一屏，尽量显示在500～600之间，现访问国际站的用户中纵向分辨率800以内设备的占据70%以上。

样式风格：首先要考虑使用我们网站后台的用户群及商业属性。用户多为男性，属于贸易类在线管理后台。所以体现更加工具类特性的设计。在设计上尽量做了精简，采用了全站统一式的灰色框体，也把信息块之间用框体圈了起来，让信息结构简洁明了，也体现扁平的效果。

买家头部搜索框：考虑到搜索不是用户在后台的主行为，同时为了减少用户在操作中的干扰，弱化了整体搜索框。

最终设计稿：

此后单独做了导航栏的改版。

把当前的ma后台大多数页面分为两个模块：一级二级导航区、内容操作区，从缩略图可以看出目前的设计，导航的视觉层级高于内容操作区。

为了重新确定界面视觉层级，先问自己三个问题并进行回答：

1)用户来到MA后台某个界面如产品管理页主要目的是什么？

对自己的产品进行管理(包括查看的产品是否通过审核、对未通过审核的产品进行编辑等)

2)用户来到MA后台某界面如何行为？

一般是先查看自己关心的内容如审核未通过的产品，然后进行相应的操作如编辑或删除，用户想要离开本页面时，会去找导航

3)导航的作用是什么？

告诉用户MA后台有哪些内容可管理，当前你在哪个页面，当用户需要离开本页面或迷路时，能快速找到他想要去的页面

从以上对问题的解答，可初步得出结论：

MA后台的导航是可以弱化的，但要固定导航的位置，同时清晰表达当前的位置

为了验证这个分析思路的合理性，我还需要看看其他网站的做法：

1、支付宝首页的改版，老版的视觉层级最高的时导航及推广的活动，问了周围的同事，来到支付宝首页最常用的功能是什么？基本上作为老用户的我们主要是进行登录操作；新版首页针对新用户强调了支付宝的核心价值，针对老用户强调登录操作，而原先视觉层级很高的导航被弱化，但仍然不失导航的作用。

2、Google+界面典型的以内容为中心，导航在侧边弱化，用户需要切换时也能快速找到，同时也清晰的表明了当前的位置

经过前面的界面分析及竞品分析，后面就是根据得出的结论进行设计了，在设计过程中，视觉需要解决的主要问题是，导航被弱化后，如何才能做到内容和导航的分离，使用户来到MA后台后，能快速定位到自己关注的内容部分

我们前后也尝试了好几种方案来达到这个目的：

版本1：将一级导航和页头统一用灰色底，形成一个整体，和内容分离

版本2：将导航弱化成灰色，100%通栏设计

最后我们考虑MA首页及子页面的适用性，得出设计终稿

在项目推行过程中，因为后台涉及到多个业务方，而且导航从原来视觉层级最高，降到很弱，变化很大，大家虽然觉得前面的分析很有道理，但还是不免担心因为视觉层级降弱，用户找不到导航；基于业务方的接受度及用户的接受度，我们借助用研团队的在线调研工具来验证哪个设计更优：

用研同学选取4000名海外用户，将新老版本图片分别发给2000名用户，设置两项任务：

1、首先看到的是MA首页，需要对自己的产品进行管理，让用户点击图片上的区域(验证一级导航)

2、进入产品管理页面，用户需要新产品，再次点击(验证二级导航)

从调研结果看：

在内容定位上，新版本导航用户点击率高于老版本

用户寻找导航的速度，新版本也大大高于老版本。

篇5

在这个美容院群体逐渐规范化、规模化、规则化的201 0年，做好全年规划无疑是重中之重。由此，众诚王勇刚美容商学院特编撰了全年规划模板，供大家学习和参考o

2009年众诚美容院营运全面总结

一、总体营业状况分析

1　顾客数是否够?如一家美容院要做到200万元销售额，必须有多少A类顾客、B类顾客、C类顾客(三类顾客按美容院顾客状况设定)?这种分析对新开的店极其重要。

2　顾客来消费的次数是否够?一个顾客一年应该进店多少次、消费多少次才合理?

3　每次消费金额是否够?如果人数够，A、B、C类顾客三类比例有问题，就要提升顾客的消费金额，引进高端高价产品或项目，用仪器多元化、技术效果等来引导消费。

二、新增顾客成交分析

进店机缘：如报纸广告、派单、活动、老顾客转介绍、异业结盟、是否在其它地方做过美容等。

第一次成交情况：如项目有特点、有优惠促销、有礼品赠送、感受到效果、认同服务、环境好、成交率。

转销售：如转销售时间与前期次数、第一次成交项目、第一次成交卡项、面部占比例、身体占比例、特色项目占比例、为什么能转销售。

了解以上情况及数据，主要是为拓客做调查，从而确保建立一整套完善的拓客体系。通过进店机缘，可以知道拓客有效手段与广告宣传方向，确保新顾客进店率：通过第一次成交情况分析，找到美容院的敲门砖与新顾客的需求点，确保新顾客的成交率通过转销售情况分析，知道顾客做了几次后可以转卡、转项目，转什么卡、什么项目有效果。

三、老顾客销售分析

通过对顾客的分析，了解频次与消耗关系，考虑如何增加顾客进店频次，如用疗程设计带动、预约与反预约、利益诱导等方法；了解不同顾客的消费结构、额度与消费习惯，从而制订老顾客全年或半年、季、月的销售计划。

例如

四、销售结构分析

1　开卡护理人数、家居销售人数、开卡金额、家居销售金额、人数比、金额比等。

开卡与单品的人数比：开卡有多少人?买产品有多少人?二项同时有多少人?从数据分析看是否要提高客装家居产品的销售。

服务与产品的比例：服务占营业额多少?产品占营业额多少7专业美容院合理是三七开左右。

2　面部护理人数、身体护理人数、面部护理金额、身体护理金额、人数比、金额比。

身体与面部护理比例：面护有多少人?身体项目多少人?二项同时有多少人?从数据上提升相关顾客的消费项目。

3　高端顾客数、总人数、高端消费金额、总金额、人数比、金额比。

高端与常规比例：一般来讲，要符合二八法则，20％的高端是否能做到80％的销量?如果没有，一是可以提升卡项，二是发掘高端顾客潜力，重视大顾客管理。

4　通过仪器产生销量：通过仪器产生的销量有多少?是否增加仪器服务项目?

5　季节之比例：包括季节性产品销售是否合理、季节性的促销是否合理、如何通过相关活动拉升销量、促销活动的评估等，最好结合全年销量做个矢量图，了解促销或者相关活动对全年销量的影响与全年销量的合理分布。

6　同一顾客消费比例：找出10个顾客以点带面地研究，特别是消费额下滑得很快的顾客。从顾客角度了解影响美容院销售的问题是什么，从而改进提升。

五、畅销产品分析

顾客反应最好的项目和最好的产品、最畅销的产品和项目、最畅销的卡、各占多大比例以及高端大项目的销售人数、金额、项目名、反馈等。甚至可以做个销量排名表，全面了解产品，做到优胜劣汰。找出核心优势产品，从而确定核心产品项目，做为美容院长期赢利项目或产品。

美容院经营多种品牌，高、中、低端顾客通吃，这样并不合理，建议：同类产品最好选一种，最多两种，护理时可用高、中价位品牌。销售客装时，就谈十大核心产品概念，而不要谈高、中档概念。

六、美容院品牌评估

评估目前的品牌或项目的目的、顾客数、总金额、利润率、稳定性、时间、附加值。

对于相关品牌，按美容商战赢利模式的原则进行优胜劣汰，重新引进和调整，通过聚焦法则，最终确定美容院核心的项目产品或品牌。

七、促销活动分析

本年度促销情况包括每一次促销时间、主题与内容、每次参与人数、每次实收金额、顾客反馈等，从而总结出顾客最喜欢的促销活动及其内容。美容院促销一般建议以卡、项目推广为主，最好不要以产品为主导。

八、员工分析

员工全年销售情况分析包括员工级别、服务时间、中高档顾客数量、中高档顾客消费金额、总销售、能力特点等。

员工问题全面分析包括：是否有迟到、早退、代打卡、不按规定请假等违规现象：是否有与顾客争吵，引发投诉现象；是否有争顾客，不服从上级工作安排现象l是否有员工散布负面信息，产生不良影响；是否能积极配合，任劳任怨，体现团队精神；士气是否高涨，精神面貌良好；对薪资、福利、待遇是否有疑问：对上级主管是否有意见或看法；员工不满率、流失率、更新率是否正常：是否经常给企业提出合理化意见或建议，并上报总部……从而总结出销售业绩、培训的关系，销售业绩与薪资结构、销售提成的关系，销售业绩与激励的关系，销售与店内管理与氛围的关系，销售业绩与销售模式的关系，销售业绩与项目产品的关系。

九、竞争对手分析

竞争对手是指当地或全国同类店、具有可比性的店。竞争对手分析主要有：竞争对手的产品品牌是什么?特点是什么?竞争对手采用的卡项设计是什么?竞争对手采用的销售方法、促销方案、拓客方法是什么?竞争对手优势是什么?弱点是什么?竞争对手与本美容院的交叉客户群体是哪些?

十、全年销量分析

全面分析全年各月、季的销量、业绩及达成情况，并做了第二年销量的预估，形成自己一整套合理的销量分析科学方法。

小结：在以上十大分析版块的基础上，完成四大分析：

销量分析：包括销量为什么忽高忽低、促销与销量是什么关系、美容院是否有淡旺季、美容院是透支型销售还是细水长流式销售、哪些项目或产品是销量额主要来源等，从而对2010年销量进行大致预估，力争在新年时提升10％～30％的业绩。

利润分析：根据美容商战学习财务板块内容分析每项开销的比例，特别是产品项

目(品牌)分析，哪些是2010年要淘汰的，哪些是2010年要到市场上去选择的。另外，员工薪资比例分析，如果要开分店，结合商学院内容，考虑与员工合股来开新店，力争在新年时降低5％～10％的成本。

顾客分析：新年顾客消费提升方案与持续教育计划如何配套完成、顾客流失率多少为合理、新顾客多少引进数为理想、老顾客的消费如何提升等。建议把顾客流失率控制在20％以内，新顾客引进数达30％～40％，老顾客消费金额提升10％～30％。

问题分析：主要针对总裁班提出的一个手册～美容院规划、架构、标语、发展模式、行为规范、常规(行政)管理、岗位职责，四大主要流程――工作流程、服务流程、销售流程、操作流程，管理系统――顾客管理、产品质量管理、财与物管理、服务质量管理、技术质量管理、卫生环境管理、员工管理与绩效考核、教育培训、文化建设、团队打造管理，对照列出美容院店务中每个季度需要整改的三大主要问题，列出全年计划。

在此基础上，让全体员工各自总结，写自我鉴定和对美容院建议或意见，了解店面全年营运思路和近阶段的工作方向。

2010年众诚美容单店全年营运草案

一、众诚美容院全年目标业绩

基础业绩300万元，理想业绩300～400万元，奋斗业绩400～500万元。

全年奖励与提成措施视各店具体情况而定，一般方法是超过部分再提高提成点，阶梯式完成。

二、老顾客目标业绩

尽可能写出全部顾客的所有销售计划，如果不能，～要写出重要大顾客销售计划，二要写出3个月顾客销售计划。在此基础上，每个美容师还要写出自己所负责的顾客3个月的销售计划。

三、新顾客拓客计划

此部分是最不可控、不可预估的，但也要制订出来。如果不能写全年，也最好写出3个月拓客计划与方案。

常规拓客方法有外联单位、短信群发、街头派单、DH邮寄、电话行销、商圈调查、竞争对手调查、老顾客转介绍、公开课体验日等，对每种方法的时间、频次、效果进行跟进，可以以每周为单位。

四、每季主要整改计划

春季主要整改内容：销售流程，引进新项目、新仪器，思考利润空间，管理流程，企业文化教育。达成效果：编写美容院新项目销售流程，完善管理机制，员工学习企业发展方向、熟悉岗位职责等。

夏季主要整改内容：手法标准化、服务提升、员工美姿美仪训练。达成效果：手法标准化，服务细节化。

秋季主要整改内容：员工专业化发展、团队拓展游戏、做好秋秀销售讨论会。达成效果：培养自己的专家、能手，如色彩顾问、营养专家、养生师等。

冬季主要整改内容：销售技能、开店准备、员工调整与年终内部总结会议。达成效果：评选销售冠军，顾客资源现分配，选择员工合作开新店等相关内容。

五、总裁自我管理与学习计划

打造学习型团队，给员工做榜样，把每次学到的内容运用到工作中，运用到对员工的教育中去，让员工总是有东西学，总是有成长的空间。

2010美容连锁集团全年营运草案

这里的连锁只针对单店赢利模式基本差不多，即项目品牌统一、销售模式统一、员工配备统一的情况，而不是各自经营、侧重点不同的美容连锁体系。

一、每个单店完成单店全年营运方案(见上一部分内容)

二、下属全部单店分析与评估

对比各单店名称、全年业绩、系统名次、老顾客数、新顾客数、商圈地段、开店年数、店长评定、员工人数、规模平数、共性问题、个性问题。

通过分析得出：为什么每个分店业绩不一样々业绩高低与店长能力关系，如何确保店长能力相对标准化?业绩高低与商圈地域关系，如何制订不同商圈地域下的经营手段?业绩高低全体单店的共性问题是什么，如何全面有效解决?业绩高低全体单店的个性问题是什么，如何针对性有效解决?店长与员工配合的问题有哪些?单店与总部配合的问题有哪些?店长与单店的优化组合如何完成?总部部门的设置是否合理完善，各部门职能是否到位?

三、拓客手段与方法(同上一部分相关内容)

四、品牌形象规划

包括广告投放的时间、主题内容、推广及具体事宜，文宣(全套宣传推广资料)制作，公益活动、社会活动、行业活动的品牌推广，以及店面CIS系统形象升级。

五、产品项目规划

结合单店营销模式分析，建立自己的产品、项目体系，完成拓容项目、锁客项目、升客项目的布局，并根据市场情况进行项目更新与升级。拓客项目(产品或品牌)一般2～3种，最好有全年长期的拓客项目；锁客项目(产品或品牌)8～12种，部分更新、更名或增加；升客项目(产品或品牌)2～3种，视市场情况引进、更新或升级。

六、连锁发展规划

计划以什么形式展开，直营、特许还是自由加盟；开多少家、资金投入方式、一次到位还是滚动发展、自筹资金还是寻找合作人商业计划书与新店损益试算表；专业拓店团队，完成从选址、洽谈到装修的整个过程；新店试运行计划、开业计划、3个月过渡方案；总部支持与保障等。

七、管理流程规划

总部各部门设定与岗位职责、总部各部门管理与协调流程；分店监控与指导、财务管控、执行管控：公司人资规划如人材招聘、干部储备、晋升评定、岗位竞聘、培训教育规划、文化建设规划、后期保障规划、危机处理规划等。

篇6

Abstract： This article studies talent evaluation in the performance results of quantitative method， based on the analysis of professional and technical personnel filing performance results and the relationship between persons involved sort， find general law between performance results and rankings. Introducing the natural attenuation function， constructs the mathematical model of the performance contribution partition curve fitting， get the same results in the performance of the different persons involved performance results to the formula of quantitative results， and compiled the performance results query table， applied in the title appraisal work. Application shows that the calculation method can objectively correct performance results reflect the performance of professional and technical personnel， has good application value.

关键词： 职称评审；量化评价；业绩成果；贡献度；数学模型

Key words： title appraisal；quantitative evaluation；performance results；contribution degree；mathematical model

中图分类号：G451.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0323-03

0 引言

职称评审工作已经开展数十年，涉及面大，影响广泛，是涉及到我国广大专业技术人员的重要政策制度，有许多专家学者就职称评审工作的改革做了大量工作[1-6]。实际表明，引入量化评价方法，对职称评审工作有较好的促进作用[7，8]。但在查阅有关资料和文献过程中发现，目前的职称量化评价工作对于一些要素的量化评价还处于经验模式，缺乏相应的理论依据。

由于当前社会分工不断向精细化方向发展，完成一项综合性任务，合作成为必然选择。就必然出现主导和协作关系。在职称评审工作中，经常遇到这种情况：一些技术人员参与完成的论文论著或项目非常多，但排名靠后，而另一些技术人员主持或参与完成的论文论著或项目较少，但排名非常靠前，在都符合申报条件、基本情况差不多的情况下，如何排除人为因素，客观公正的评价以上技术人员哪些更优秀？于是给人才评价带来了业绩贡献中排名不同所带来的业绩贡献大小划分问题。以往职称量化评价的成果和文献，对于这个问题缺乏相对客观的评价办法，大多是通过经验总结，对业绩贡献进行人为划定[7，9-11]。现通过引入自然衰减函数，构造相对通用的业绩成果量化评价

公式。

1 业绩成果量化评价公式的构建

1.1 业绩成果量化要素的分析 业绩成果包含专业技术人员在任职期间所完成的科研业务成果、论文论著、工作总结等内容，直接反映了专业技术人员在任职期间工作质量和成果，间接体现了专业技术人员的理论水平、创新科研能力、团队协作精神，是职称评审工作中最重要的一个环节。

现用每个完成人在业绩成果中贡献度（某项业绩成果量化评价的得分比例，或可分到的分值权重）来度量其贡献度的大小。

通过对业绩成果完成情况的研究调查，可以看出：各种业绩成果完成过程中，正常情况下完成者排名基本上与其贡献是一致的，完成者排名越靠前，他们起到的作用越大，贡献度也越大，对于项目（论文）能否正常完成、达到预期结果有不可替代的作用；排名越靠前，相邻完成人贡献度相差越大，具有不可替代性，名次不可交换。而排名越靠后的完成人，他们起到的作用越小，贡献度也越小；相邻完成人的贡献差异越接近，对项目（论文）影响力越小，具有一定的可替代性，相邻名次之间存在一定的可交换性；同一项成果，参与或完成人越少，每个人需要做的工作越多，每个人贡献度相对越高，参与或完成人越多，每个人贡献度相对就越低。

在这里引入自然衰减函数来模拟贡献度的曲线。

1.2 自然衰减系数对业绩贡献度的拟合 如图1引入自然衰减函数（1/exp（x），x∈N）。由自然衰减系数特性可知，（1/exp（x），x∈N）和坐标围起来的面积为1。其一阶导数为（-1/exp（x），x∈N），也即图中随着x的增加，函数值y的值不断减少，其衰减速度越来越缓慢。

自然衰减函数（1/exp（x），x∈N）曲线非常切合我们对业绩成果分解的思路。首先，曲线与坐标轴围成的面积固定，可以对应总业绩成果得分；其次，函数随着x值增大而逐渐减小，减小速度越来越缓慢，符合业绩成果中随着排名的靠后，贡献度逐步减少，贡献度差异逐渐减少，随着排名越靠前，差别越大；排名越靠后，差别越小的规律。

利用自然衰减函数来拟合贡献度。

我们设定项目总分为100，将按不同的贡献度（权重）Ki大小，划分给所有参加完成人。业绩成果计分方法，则有如下情况：■K■=1

第i个人得分参考值=100×Ki/■Kn；

Ki=■■dx（i∈N，x∈R+）

σ=Ki/Ki-1=1/e，σ：衰减系数。

由于完成人数是可知且有限的，为保证■K■=1

我们可以构造合适的公式如下：

Ki=ki/■k■；

■k■=1；

ki=ki-1*σi。（1）

ki：第i完成人的计分系数，σi=ki/ki-1，第i完成人的衰减系数，n为本业绩成果完成总人数。

在实际工作中，业绩成果中科研和技术开发项目参与人数较多，正常情况下，省部级项目主要完成人一般不超过15人，地厅级项目一般不超过8人，而在衰减函数中，n在15以内时，第一完成人与排名最后完成人贡献度将相差е15，所以，需要将衰减系数进行调整，根据需要将排名分成若干小段，在相同小段中衰减系数固定，不同排名段衰减系数微调。

由此可以根据实际情况，为了便于计算，业绩成果主要完成人一般在15名以内，同时给定常用x值，给出相对固定的衰减系数σi，从而得出简便的业绩成果计分方法：

个人得分参考值=100*ki/■kj。（2）

根据情况，我们设定衰减系数如表1。

按总分100分，根据公式（1）、（2）和表1，可构造业绩成果计分查询表（表2），总完成人数（行）序号和本人第几完成人（列）序号对应的交叉表格内数据即为个人得分参考值。

图2是从单一完成人到15完成人贡献度连线图，直观反映了在不同完成人参与情况下，不同完成人贡献度大小情况。

2 业绩成果计分方法应用

河南省气象部门在2011、2012年中、高级专业技术职务任职资格评审采取了本量化评价方法。限定申报人员提交论文论著每人不得超过5篇，提交科研项目限县处级以上项目；按照论文论著发表刊物级别、字数，划定若干等级，给定不同级别论文论著的分值，按照项目立项级别、完成状态、应用效果、获奖级别来划定等级，给定不同等级的项目分值，由软件按照表2中有关内容进行统计和累加计分，得到申报人员业绩成果的量化成绩。

从应用效果看，用自然衰减函数拟合的贡献度划分办法比较准确地体现了职称评审中制定的一系列指导意见。奖励、论文论著、科研项目、总成绩等平均分以上人数均在40%～60%之间，表明本量化评价办法比较协调，可较为直观的反映出技术人员强项和短板所在，对其今后努力方向有较强的指导作用。作为业绩成果的指挥棒，在精简项目参与人员，减少无关人员论文论著挂名方面具有积极意义，成效显著。

参考文献：

[1]刘春华，王泽善，郝大伟等.我国高校教师职称评聘制度研究[J].中国轻工教育，2012（2）：40-42.

[2]杨丽，许成锋.专业技术职称评聘研究[J].科技管理研究，2011，31（2）：161-162.

[3]车美荣.关于我国高校教师职称评聘制度的研究[J].黑龙江高教研究，2004（8）：67-68.

[4]张国方.一种客观评定科技人员职称的方法[J].科技管理研究，2002，22（3）：73-75.

[5]陈鼎杰.关于职称制度的评价与创新[J].福建论坛（人文社会科学版），2008（7）：125-127.

[6]陈文滨，翁子健.高校职称评审制度改革与制约因素分析[J].福建农林大学学报（哲学社会科学版），2012，15（3）：87-90.

[7]丁元.档案职称评审条件的量化评价[J].兰台世界，2003（9）：17.

[8]徐璟，雷寒，刘建瑛等.高校人力资源管理的导向性研

究——职称量化测评对科研绩效影响的实证分析[J].黑龙江高教研究，2009（5）：62-65.

[9]陈珍.基于人才队伍建设的高校教师职称量化评价体系研究——以重庆某大学为例[D].重庆医科大学，2010.

篇7

年终奖金算不算工资

属于

年终奖是指行政机关、企事业单位等根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核情况以及下一年度的发展规划，向雇员发放的一次性奖金。

根据国家统计局《关于工资总额组成的规定》，工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资六部分组成。

年终奖的内容

(一)年终奖的三种发放形式

第一、guaranteed bonus(有保证的奖金)：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，全员享受，属于“普惠”，类似于福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳”的感谢。这里的发放规则是全员一致的，是公开的，具体数额就与每个人的基本工资水平相关了。

第二、variable bonus(浮动的奖金)：如根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果，所发放的绩效奖金，这时发放比例和数额的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的目标奖(即个人表现和公司表现均是达到目标时对应的奖金)相当于多少月的基本工资(而且级别越高的人奖金占总收入的比例越高)，但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的对全员公开，有的不。

第三、红包：通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。通常不公开。民企多见。

亚商大多采取的是第二种方式variable bonus(浮动的奖金)，部分人员还可以得到红包的奖励。

年终奖的发放依据

1、绩效管理体系不完善的企业，年初基本上没有制定年度目标计划，年终发奖金时没有发放的业绩依据，这种情况下可以有采取年度工作总结或职述报告的方式对员工一年来的工作业绩进行归纳总结，普通管理人员做年度工作总结，中高层干部则要做述职报告，企业就可以根据他们的业绩完成情况发奖金，至于发多少各个企业的情况就不一样了。

2、绩效管理体系较完善的企业这比较容易找到年度业绩依据，首先，这样的企业每年年初时会制定企业的经营计划目标，然后将公司层面的目标进行分解成为对各部门进行考核的KPI，各部门再将各自部门的KPI分解给各个岗位进行考核，这样年度业绩目标就非常明确，然后再转化成季度或月度考核。每个人最终的年度业绩就由KPI和季/月度计划完成情况组成，做得再好一点的还可以再多加一个维度的考核——即员工的工作态度。最后，每个人的年终奖金额度就直接与公司的年度经营业绩、部门年度工作业绩、个人的KPI、季/月度计划完成及工作态度挂钩，当然还有设计合适的计算公式和各部分业绩所占的权重。

3、对于完全没有目标计划或绩效管理概念的小企业来说，最好办法就是设计一张年度考核表，考核的内容包括：工作态度、工作能力、重点工作业绩3个维度。其中每个维度又细分不同的子维度，工作态度包括团队精神、责任心、主动性、进取心;工作能力包括：基本素质(沟通能力、创新能力、压力管理、组织协调能力、时间管理能力)、专业技能(胜任岗位所需要具备的专业知识技能和经验);重点工作业绩主要包括年度完成的重点工作项目。把考核维度设计好后，再设计好计算公式及各考核维度的占的权重，这样就可以计算每个员工的年终奖了。

虽然以上的方法难免会还有一定的主观因素，但是对于业绩管理不完善的企业来说这是发放年终奖最好的考核依据，能最大程度地降低年终奖发放时受老板主观判断因素的影响，可以做到比较公平些。

看了“年终奖金算不算工资”的人还看了：

1.绩效奖金算不算工资

2.奖金算不算工资

3.奖金可算为工资吗

篇8

万芬

身份证号码

性 别

女

年 龄

25岁

政治面貌

群众

婚姻状况

未婚

视 力 状 况

正常

身高(厘米)

167 cm

体重(公斤)

49 kg

民 族

汉族

户口所在地

上饶市(含区市县)

技术职称

最 高 学 历

大专

现居住地

南昌市(含区市县)

毕业时间

2006

求 职 状 态

目前正在找工作

电话、手机

15970699***

EMAIL

个人主页

地 址

邮编

受教

育及

培训

状况

2003年9 月 至 2006年6月

江西现代职业技术学院

电子商务 大专

专业描述：

工

作

经

验

摘

要

任职公司名称: 商川资讯科技有限公司 。

产品实施与维护部经理

工作职责和业绩:

1、管理与维护公司所实施的项目,所做项目主要针对工厂PMC管理进行改进提案，结合软件并作出具体实施方案 2、项目具体工作的落实（前期方案的制定，并给客户讲解与演示，合约签定后的实施工作的规划与安排） 2、软件使用的培训与帮助文档的编写 3、部门人员的管理 因为所处公司为专门为生产制造型企业上软件，所以对生产流程、计划管理都非常的熟悉

任职公司名称: 鸿扬家装 。

2009年5 月 至 2012年4月

生产计划主管

工作职责和业绩:

1.月计划、周计划的制定，并协助物控部保证物料的充足与避免物料的积压； 2.生产日报表及月报表的总结； 3.生产跟进员的管理； 4.督促生产计划的完成并及协助处理生产过程中产生的各类问题,以便计划按期达成； 5.产品交期管理等等

任职公司名称: 宁波方太厨具有限公司 。

2007年6 月 至 2009年4月

生产计划主管

工作职责和业绩:

1.主计划的编排；2.月生产计划预测与实际计划的落实；3.生产日报表及月报表的总结；4.生产跟进员的管理；5.督促生产计划的完成并及协助处理生产过程中产生的各类问题,以便计划按期达成；6.产品交期管理等等

任职公司名称: BVI国际徐福记集团（东莞） 。

2006年3 月 至 2007年5月

车间课长助理

工作职责和业绩:

1.新员工入职手续的办理、人员离职手续的办理及相关员工手册的培训；2.会议的主持及后续事项的跟进处理；4.每日生产日报表、考勤报表及能源等报表的制作； 5.每日生产计划的下达与跟进； 6.每日对工单进行日分析； 7.课长日常事务的处理等等

求职意向

现从事行业：

生产制造业

现从事职业：

生产计划/物料管理(PMC)

现职位级别：

高级职位（管理类）

期望月薪：

面议

目前月薪：

面议

可到岗时间：

面谈

期望工作性质：

全职

欲工作地区：

欲从事行业：

欲从事职业：

技能特长

能够熟悉使用OFFICE办公软、ERP、OA系统等

外语水平

第一外语:

第二外语:

兴趣爱好

篇9

我校新校区建设工程招标报名的施工企业非常多(分别达113家和75家),鱼目混珠,实力参差不齐。对此采取了以下办法层层过筛,以去伪存真,汰劣择优。

1.严格资格初审。召开招标工作组成员会议,确定资格审查原则,决定对近三年来,有质量不良记录、发生重大安全事故、拖欠农民工工资、社会信誉不好的企业予以淘汰。

2.认真进行考察。通过资格初审的报名企业中不乏挂靠、包装的“投标项目经理”或者虚报项目经理业绩等情况存在,需要通过考察辨明真伪。在正式考察前,为保证企业报名资料的准确性,要求这些建筑企业据实再次填报项目经理及近三年的工作业绩,密封后报送校纪委。其间有些企业由于弄虚作假,未再报资料。为了能够考察到企业和项目经理的真实情况,考察组由招标组和校纪委分别指派两个大组分担不同的考察任务,进行“背靠背”的考察,即负责企业考察的若干个小组(公开考察组)和负责工程项目考察的若干个小组(暗访组)。

公开考察组负责对企业本部进行了公开考察,主要考察内容是:查验企业营业执照、资质证书、三大体系认证、企业信誉等级、获奖证明及其对应的合同等资料的原件;企业注册资本金及财务状况;企业形象及综合实力;企业对项目部的管理模式;企业对我校项目的重视程度;拟派项目经理是否为该企业员工;查验企业及拟派项目经理业绩的合同原件等。由校纪委专人负责从所报项目经理业绩中抽取其中一项业绩,只将其中项目名称及所在地具置提出,交考察人员。暗访组只知道工程项目的所在地,需要通过暗访了解到工程项目的真实性、该项目的施工单位和项目经理以及工程质量、管理水平等情况。每个考察组都按要求出具考察报告,并对企业实力及业绩作出了排序。考察结束后,招标组把两个考察组对每个企业的考察情况进行对照整理,把考察到的实际情况与其所报业绩不符、企业综合实力不强、考察排名靠后的企业列出,在技术标评审时提交给专家评委。

3.技术标评审提前。通过对新校区一期工程招标工作经验总结,教工周转房工程招标将技术标评审提前在资格预审阶段进行,其目的是为在开标阶段节省时间,使专家评委能够集中精力评审商务标,更主要的目的是为了杜绝一切人为因素带来的评审倾向性,维护评标的公正性。资格预审采用专家预审方式,实行合格制。资格预审专家由校纪委派人监督从大项办专家库中随机抽取5名,同时还有业主代表2人。预审前向专家组提供了我们对企业和项目经理业绩的考察情况,供专家审核。通过资格预审,企业所报业绩不实的;所报项目经理及业绩与考察结果不相符的;企业综合实力不强的;考察排名靠后的均淘汰掉了。

4.收取履约保证金。在同等条件下,工程是否能够在规定的工期内高质量的完成,很大程度上取决于项目经理的施工经验、管理水平等综合能力,要求不得更换项目经理。规定履约保证金由工期保证金、质量保证金和项目经理保证金组成,这样就能够对施工单位在工期、质量和项目经理方面形成制约。为了保证有实力的企业参与竞争,我们提高了投标的门槛,即提高履约保证金数额。要求投标单位在指定时间内按每个标段将一定数额的保证金打入指定账户,有些实力不强的施工单位在此环节选择了退出,使得投标单位进一步得到优化。

5.抽签决定投标人竞标分组及竞标标段。决定采取抽签的办法确定投标人竞标分组及竞标标段,抽签分3次进行:第一轮抽签:投标人参加抽签会签到时抽取“抽签顺序签”,即抽到几号签就第几个抽下一轮签。第二轮抽签:投标人按所抽取的“抽签顺序签”抽取“竞标分组”,决定都是哪些投标人分在一组。第三轮抽签:由投标人代表抽取每一组对应的标段号。抽签过程公开透明,得到投标单位的高度认同。

6.实行合理低价原则。根据设计图纸,在保密状态下由校审计处和纪委分别委托两家造价咨询公司背靠背的进行工程造价,并将结果进行详细比较,对差异大的项目进行重新核算,确保工程造价的准确和公正。招标组根据调研情况和当前高层住宅项目建筑企业实际利润空间,研究决定将工程造价下浮8%作为拦高价。为防止恶意竞标,工程造价下浮14%作为拦底价,适时向投标人公布。投标报价高于拦高价或低于拦底价的,都视为无效报价,作废标处理,同一标段有效投标报价加权平均后的数额作为评标基准价。

篇10

1， 督促销售人员的工作；

2， 销售计划的制定；

3， 定期的销售总结；

4， 销售团队的管理；

5， 每月每位销售人员的绩效考核的评定：

a,开发客户的数量；

b,拜访客户的数量；

c,客户的跟进；

d, 销售指标的完成；

6, 销售人员的计划及总结；

7, 上下级的沟通、

8, 制定不定期的沙龙活动、

7， 销售人员的素质和专业培训。

8， 销售策略的运用；

9， 对于反对意见的处理；

10， 潜在客户以及现有客户的管理与维护等．

销售总监的工作计划：

第一.督促销售人员的工作：

每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。

如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。

销售总监需要督促的方面有：

1.参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。

2.组织与管理销售团队，完成公司销售目标。

3.控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。

4.招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。

5.收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。

6.参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。

7.发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。

8.协助上级做好市场危机公关处理。

9.协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行

10.妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访．

第二.销售业绩的制定：

销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。

随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。

第三.销售计划的制定：

制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：

1． 分区域进行

2． 销售活动的制定

3． 大客户的开发以及维护

4． 潜在客户的开发工作

5． 应收帐款的回收问题

6． 问题处理意见等。

第四.定期的销售总结：

销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。

定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。

销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。

第五.销售团队的管理：

销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性左右的就应该是销售团队。

在所有销售团队里面的成员心齐、统一，目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。

现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去销售，那么还会有公司文化，公司形象吗？

第六.绩效考核的评定：

绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括：

1． 原本计划的销售指标

2． 实际完成销量

3． 开发新客户数量

4． 现有客户的拜访数量

5． 电话销售拜访数量

6． 周定单数量

7． 增长率

8． 新增开发客户数量

9． 丢失客户数量

10． 销售人员的行为纪律

11． 工作计划、汇报完成率

12． 需求资源客户的回复工作情况

第七.上下级的沟通：

销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。

2、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划；

3、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；

4、制订营销实施方案，通过各种市场推广手段完成公司的营销目标；

5、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；

6、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况；

7、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；

8、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等；

9、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作；

第八.销售专员的培训：

销售专员培训的主要作用在于：

1． 提升公司整体形象

2． 提升销售人员的销售水平