项目经理专业技术总结范文

导语：如何才能写好一篇项目经理专业技术总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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有人说施工项目经理的素质如何，是这个施工项目的目标能 否全面实现的关键，选准这个项目经理，这个工程就成功了一半。 那么．究竟什么样的人才能胜任项目经理呢?

一、项目经理应该有较高的政治觉悟和一定的开拓进取精神

作为施工企业在项目上的全权人，他既要代表着和维护 着本企业的利益，也要对国家和建设单位的成果目标负有责任。因 此必须诚实可靠，言行一致。作为施工项目的最高领导，要能坚持 原则，联系群众，在实际工作中力求以身作则，起模范带头作用。日 本的一位项目经理(作业所长)谈自己的体会时说：“我是作业所 长，但我不能以领导自居，我要以我的自身行动教育带动大家，使 大家感到我和大家一样。我在施工现场也同样遵守一切规章制度， 穿工作眼，带工作帽，否则在现场就会使人感到格格不入，最重要 的经验是：我这个所长不能一个人完成工程项目，必须时刻想着这 项工作必须大家向心协力一起干才行。”要了解和体谅大家的难 处，帮助大家解决能解决的问题，使大家共同努力。须顷利完成项目 的方针目标，项目经理还要有三种感情：一是真正考虑用户的需 要；二是为社会服务并给社会作贡献；三是从文化方面考虑，使我 的工程成为一项“作品”，对社会产生文化效应。只有具备这种感 情才能当好作业所长。由此可见，施工项目经理的领导风范、政治 用相、权威凝聚能力是何等的重要。

二、项目经理应该具有丰富的专业知识和相关的职业资格

一般说施工项目经理是应具备三方面的知识和能力，即专业

及管理理论知识，独立决策及协调管理能力，实际经验及技能训

练。同时，既要求有专业技术知识的深度，又要有经济管理、公共关

系等社会科学知识的广度，必须是精通在建施工项目专业知识的

内行专家，又必须在管理理论和管理技术上训练有素。

施工项目经理人才首先应具有必要的工程技术教育的知识背

景和与施工项目规模相对应的实践经历和专业职称证书，以及较

强的组织能力，社会活动能力和广泛的兴趣，这是必备的条件。大

家都知道，施工项目具有诸如复杂综合性、责任多重性等项目的特

别属性，因而施工项目管理是一项综合性很强的工作，所以施工项目经理必须要有诸如材料设备、经济核算、工程施工，技术质量等与施工项目管理密切相关的、优异的专业技术造诣和丰富的施I管理经验以及诸如网络计划、预决算、合同法律、住处统计、质量检验、财务结算等现代化经营管理能力，而这种懂技术、会管理、兼经营、能施工的复合素质正是理论与实践相结合的成果。

由于施工项目经理经常遇到的众多问题大都具有“非程度化”、“例外性”，所以难以直接用从书本上学到的现成的理论知识套用，而必须靠实践经验。这就是说，一个称职的施工项目经理，除了要有坚实理论基础之外，还应具有相当丰富的实际工作经验。

我们知道，丰富的实际工作经验是通过一定时间、必要的经历、实践总结得到的，这里面内涵着时间与经验的辩证关系。研究表明：实际工作经验是通过一定的时间、必要的经历、实践得到的。一般来说，时间和经验的关系呈对应递增曲线关系；第二是在一定的条件下，主观努力和客观的机遇，时间与经验之间的关系曲线也是能起一定变化的。正因为如此，把具有三个以上，各种类型的项目循序渐进的独立实践锻炼的经历作为施工项目经理应具备的条件是必要的。

施工项目最显著的基本特征是商品性，生产的流动性和项目环境多变性。作为施工项目经理，应该是施工项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。他处在项目各方的核心地位，既要善于协调企业内部与项目相关的专业施工、要素管理和业务系统等人际关系，也要精于沟通企业外部与项目有关的建设单位、政府管理部门和社会市场等公共关系，所以施工项目经理还应具备组织协调、经营谈判和关系社交的综合管理能力和社会交际能力的条件，正是社会主义市场经济的不断培育和发展，有的时候施工项目经理这方面的能力比其他方面的能力还要重要。

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现对几年来的专业技术工作总结如下：

一、思想上积极上进，具有高尚的道德情操

自从工作以来，我始终注重加强主观世界的改造，牢固树立的世界观、人生观、价值观，保持良好的道德风尚。无论做什么工作都能摆正自己同组织、同事业的关系，把实现个人的人生价值同服从上级领导的安排和开创工作新局面、不断振兴事业紧密地结合起来。自觉地学习和贯彻党的基本理论、基本纲领和基本路线，认真学习“三个代表”重要思想，激发自己的政治责任感和奋发进取的精神，不断朝着新的目标奋进。

二、作风上严以律己，具有较强的事业心和责任感

在注重提高思想品德的同时，也不忘注意个人修养和职业道德的培养和提高。我始终坚持学习有关建设工程施工等方面的法律、法规、规章、制度和规范、标准，做到忠于职守、奉公守法、廉洁自律、勤奋工作，不断努力提高自己的工作质量。本人一向谦虚好学、钻研业务、勇于奉献，工作认真负责、责任心强，具有良好的职业道德，能够严格按照“诚信、守法、公正、科学”的原则开展进行景观工程技术及参与造价工作。能够敬岗爱业、遵纪守法，工作上踏踏实实，勤勤恳恳，一丝不苟；生活上助人为乐，团结友爱，关心他人。能够带领团队，团结一致，发挥集体的智慧和力量，共同投入到工作事业中。能够积极指导和带领刚工作的同志，使他们时刻感觉到有人关心、爱护和帮助，尽快转变角色投入工作中去，并督促他们不断提高自己业务水平，尽快、更好地胜任本职工作。

在实际工作中能做到严以律己，宽以待人，遵章守纪、团结同事、务真求实、乐观上进，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨。严格执行国家标准和相关规范，始终以饱满的精神状态去认真对待每一项施工任务，具有较强的事业心和责任感。急甲方之所急，忧甲方之所忧，始终把甲方和公司的利益放在第一位，具有良好的职业道德。

三、专业技术水平不断提高，具有丰富的工作经验

自2012年从事园林工作以来，在单位领导和同事的帮助下，通过自己的努力，专业技术水平日益提高。能以较高的水平独立地完成本职工作，并在与较高级别的同行的合作中，努力学习新的理念和工作方法。在平时的工作中，能做到学为所用，理论与实践相结合，在实践中学习，在学习中进步。我从同行工程师、工人师傅们那里学到了丰富的园林施工技术、工程管理知识，特别是工人师傅的现场经验、技术绝活及他们对工作的敬业精神鼓励和感染着我。

在从事园林专业近十年中，能熟练操作相关制图软件和办公软件，熟悉各类规范，在施工中严格执行国家规范和各类法律、法规。能很好解决和处理施工过程中出现的各种常见问题，与甲方沟通与交流顺畅。在做好本职工作的同时，也一边跟着经验较多的同事学习造价知识，并初步掌握了园林造价的相关知识，拓宽了知识领域。

自2012年以来，已参与完成的大大小小项目有几十项，完成的工作内容主要包括主要负责负责编写施工日志、施工记录等相关施工资料，后期苗木养护计划及实施工作。

园林景观属于“确、细、精”的工作，景观与绿化要做到细致、精湛，首先要从审图开始，要对苗木品种是否的地域适应性作深入了解，设计的品种及规格是否可以在市面上买到，图纸上设计的施工区域与现场是否一致等问题在施工前均要得到解决，以上问题在不断的学习实践后，能很好地协助技术负责人进行图纸会审及技术交底。

我的工作还包括参加工程协调会与监理例会，提出和了解项目施工过程中出现的问题，并根据问题思考、制定解决办法并实施改进；负责协调工程项目各分项工程之间和施工队伍之间的工作；参与现场经济技术签证、成本控制及成本核算。

工作期间，我工作认真负责、严格按照国家有关规范要求，质量标准来执行，尽职尽责地履行了自己的职责。

以下简要列举一些主要的工作业绩：

2012年11月至2013年2月期间参加了*****工程项目；工程总造价为28万元。当技术员，在项目经理的指导下负责现场施工的管理工作，监控现场进度、品质完成情况，负责日常安全管理事项。该项目按期圆满完成，顺利通过竣工验收，工程质量合格。

2014年5月至2014年6月期间参加了福建省未成年犯管教所监区内绿化提升工程，工程总造价为12.81万元，当技术员，在项目经理的指导下负责现场施工的管理工作，监控现场进度、品质完成情况，负责日常安全管理事项。该项目按期圆满完成，顺利通过竣工验收，工程质量合格。

2014年9月至2014年12月期间参加了****项目建设景观工程，绿化面积1931.9平方米，造价：116.8237万元。当技术员，在项目经理的指导下负责现场施工的管理工作，监控现场进度、品质完成情况，负责日常安全管理事项。该项目按期圆满完成，顺利通过竣工验收，工程质量合格。

2015年4月至2015年11月日期间参与了2015年柘荣县中心城区环城一重山森林生态景观提升工程，绿化面积为：654亩，造价：415万元。当技术员，在项目经理的指导下负责现场施工的管理工作，监控现场进度、品质完成情况，负责日常安全管理事项。该项目按期圆满完成，顺利通过竣工验收，工程质量合格。

2015年1月至4月期间参与了****工程，绿化面积为：13300平方米，造价：665万元。当技术员，在项目经理的指导下负责现场施工的管理工作，监控现场进度、品质完成情况，负责日常安全管理事项。该项目按期圆满完成，顺利通过竣工验收，工程质量合格。

2016年12月至2017年2月期间参加****工程,造价：40万元。当技术员，在项目经理的指导下负责现场施工的管理工作，监控现场进度、品质完成情况，负责日常安全管理事项。该项目按期圆满完成，顺利通过竣工验收，工程质量合格。

四、不断学习，与时俱进

本人工作过程中不断为自己加油充电，进修了福建农林大学的本科土木工程专业，同时参加全国二级建造师执业资格考试，并取得市政公用工程专业执业资格证书。期间还参加了项目经理安全生产知识培训，并取得了良好成绩，顺利拿到了项目经理安全知识的合格证书。同时认真学习相关法律法规、专业技术知识，能将理论同实践紧密联系起来，用理论指导实践，并在实践中总结工作经验，以此来丰富自己的理论水平，取得了事半功倍的效果。掌握景观工程现场施工、质量管理技能，能够胜任中大型景观工程的现场施工、质量管理及现场协调的工作，在掌握现场施工知识的基础上也一边学习了造价知识，并参与了进度款、签证及结算的编制。

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【关键词】光通信工程，沟通管理，沟通规划

一、前言

目前随着光通信网络技术的快速发展，各运营商对网络传输的要求越来越高。为了提高企业发展和满足日益提高的客户满意度，设备厂商必须不断进行各种工程的建设。比如，新业务系统工程建设、网络设备升级扩容工程建设、网络改造工程建设、网络扩容工程建设等等。如何提高光通信工程项目建设管理水平，提高工程建设的质量，保证运营商的利益，提升客户满意度，满足市场需求是众多设备厂商急需解决的问题。

近年来，随着新技术和新业务在光通信行业的不断加入，使得光通信工程项目建设变得周期更长、技术更复杂、更加具有不确定性。研究光通信工程项目沟通管理，对项目的顺利实施和成功交付起到重要作用。

二、光通信工程项目沟通管理模式的重要性

2.1光通信工程项目沟通管理模式研究的意义

研究光通信工程项目的沟通管理可以帮助工程建设人员和管理人员采取正确的方法、有效的措施来管理光通信工程建设过程中可能出现的种种问题。同时，通过沟通管理研究，可以总结经验，归纳出对光通信工程经常会遇到的沟通不畅引起的问题的应对方法，对后续项目建设的沟通管理活动具有现实指导意义。具体来说，包含以下几个方面：

（1）良好的沟通管理有利于光通信工程项目目标的实现。光通信工程项目建设涉及的物料有设备、仪表、备件、网管、光纤，开通的环节包含环境的勘测、硬件的安装、软件的安装、单机测试、系统测试、初验、终验、业务加载、试运行等环节，某一环节一出现问题或运行不畅，则整个工程进度和效果就会受到影响。

而在这些环节中都包含了开通信息的收集、产生、传递和利用，再收集、长生、传递和利用的反复过程。在这个周而复始的过程中，良好的沟通管理可以确保信息的共享，有效信息被最大化的产生、传递和利用。客户的准确要求、环境的允许程度、仪表的准备情况、设备的到货程度都是工程开通中的重要参考，只有当这些信息准确及时地传递到相关人员手中，实现信息的共享才能帮助指导工程开通的进行，及时调整不可行的目标和工作内容，促使工程的开通工作顺利完成。

（2）良好的沟通管理有利于构建高效率、有凝聚力的团队。拥有一支凝聚力强的团队可以有效地促进项目的完成，而建立思想统一，和谐团结的队伍不可能不通过有效地沟通就能实现的。工程开通过程环节繁多、复杂，单凭一个人的能力是无法完成一个工程项目的，进行光通信工程项目的团队内部需要有极强的合作性，但同时也不可避免成员之间的不配合、不理解而造成一些重要信息的漏传、误传。而成员之间的有效的配合，则需要有效沟通来实现。

所以说良好的沟通管理可以促进信息的分享，消除成员在知识和思想认识上的差异，及时跟进工程的进度，加快融合形成高凝聚力高效能的团队，以做出及时有利的判断和处理避免因个人失误而造成整个团队的失误，使整个工程项目顺利完成。

（3）良好的沟通管理有助于公司工程建设项目组织提高管理水平。当今的光通信工程项目管理正面临着严峻的挑战：不断缩小的市场份额和不断提高的客户要求，光通信组网的复杂化，团队成员的思想、能力的多样化，管理指标的苛刻化，这些都导致了光通信工程项目管理的难度不断升高。“管理就是沟通”。在实践中，很多的管理行为本身就是沟通的过程。

例如，项目经理组织人员对工程项目进行网络拓朴图的规划，工程负责人对工程的具体安排以及对工程所制定的要求、标准等等，这些都既是管理工作也是沟通行为。想要有效的进行管理，提高管理能力，首先就要进行有效的沟通，沟通能力加强了，管理就会上台阶，各项管理工作也才能走上正轨。

2.2光通信工程项目的特点

2.2.1科技含量高、专业复杂

由于现代光通信技术科技含量越来越高，光通信工程项目建设工作的科技含量也必然随之越来越高。如光传输设备、软交换设备以及第三代移动通信工程的测试工作，不仅要使用高端的测试仪表和测试设备，而且开通设备的测试人员也必须是经过特殊培训后的，具有特殊技能的高级技术人员。

光通信网是由交换、传输、数据、光纤、通信电源等多个专业领域、多个工程经过多年建设起来的一个整体网络。工程施工中，特别是测试期间常常需要多个专业协同作业，互联互通，这就要求开通人员的知识面要宽，不仅要具备本工程专业的知识，还要具备有相关专业知识，同时还要求现场开通人员具有合作精神和协调能力，具有全程全网的概念。并对设备和系统的兼容性的知识也要有高要求。

2.2.2投资大、要求高

光通信工程项目大多为网络建设工程，对新建、扩容、割接项目的稳定性和可靠性的要求很高。由于光通信工程项目涉及的内容一般是地域较广、技术含量较高的设备开通，如跨省际的光缆布放、跨多省传输网络建设、多业务融合网络建设。所以光通信工程项目无论是材料、设备、仪表、人力的投资都是比较大的。一般，光通信工程项目可以分为：（1）一类工程，也就是所说的一干工程：投资在5000万元以上的项目；（2）二类工程，也就是所说的二干工程：投资在2000万元以下的部定项目；（3）三类工程，也就是所说的城域网：投资在2000万元以下的省定通信工程项目，或是投资在2000万元以下500万元以上的通信工程项目。2.2.3施工点多、面广、线长

光通信工程项目尤其是国家骨干网络传输工程，一个工程项目的工地通常是几十个或几百个，工程开通测试人员有时相距几千公里，沿线可能有上百个站点合作测试一个系统或一个测试项目，这必须要求沿线各站点的密切协作，通信联络畅通、沟通无阻才有可能完成测试。如果工程中涉及线路的割接，参建单位以及运营商还要做好在网用户的通知工作，以免引起用户的投诉，导致企业形象受损。并且一般有业务的割接工作都是安排在零点左右操作，以减少风险。在工程建设过程中，就要有专门的人来负责协调各方面的关系，保证工作的顺利进行。

2.2.4受外界因素制约大，作业条件艰苦

光通信工程项目建设前期的光缆铺设多为室外施工，北方冬季极为严寒，而南方的雨季常常持续下雨一个多月，这样一来，室外工程施工就有几个月不能施工。后期的建设有些基站设在偏远地带，也涉及到室外、高原、高寒的环境约束。特别是高原缺氧，对工程开通人员的体质要求很高。因此，我们在考虑整个工程的开通方案时，不但要把各种不利因素考虑进去，合理安排人、财、物和工程进度；还要以人为本，关心爱护职工的身心健康，发挥他们的聪明才智和积极性，克服各种不利因素，化被动为主动，以实现生产的连续与均衡性。

2.2.5施工生产流动性大，具有“一次性”特点

由于光通信工程项目施工产品具有不可移动性，特别是一个骨干型光网络工程，往往涉及多省市几百个站点，距离长达几百甚至几千公里，工程人员不仅要在各个站点各个部位移动工作，而且在完成任务后又将转移到新的站点上，在大转移过程中，又将包含许多小的流动性和变动性。由于光通信工程项目的类型多样性，决定了光通信工程项目的施工很少按照同一模式进行重复的批量生产，而只能是一次性的生产。这就提高了施工的难度，因此要求光通信施工单位必须有相应的施工企业资质和高素质的管理人员，必须有统一的施工操作规范和高技术、高素质的工程人员，才能保证生产的一次性合格。

2.2.6更新换代快

光通信工程项目施工技术必须随着光通信技术的日新月异而不断的变化，这体现在：需要安装的设备和材料在不断的更新，安装和测试技术以及测试仪表必然也随之更新，施工技术和管理人员要不断的学习和培训才能适应各种变化更新。

2.2.7时效性要求高

当前，在通信运营商看来，一个光通信工程项目的竣工，就意味着该项目进入了运行期，换句话说，当工程建设完毕后就开始进入投资回收阶段，这样，为保证运营商的利益，越早竣工就可以越早得到经济上的回报，也使得各运营商和各建设单位把工程的工期看得很重要，提供一切条件保证工程按期竣工。工期延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。甚至有的工程为政府、政治工程，工期只允许提前绝对不能推迟的。项目的沟通管理贯穿整个工程，因此，从工程项目启动开始，至工程实施阶段，项目涉及的各方应充分重视施工进度，不断疏通理顺施工过程中的各种沟通问题，为工程按期建成打下坚实的基础。

三、光通信工程项目存在的沟通管理问题

光通信工程项目一般都是一次性量身定制的产品，具有鲜明的光通信类项目特征，建设时不仅涉及多部门共同合作的复杂作业流程，还涉及到因为使用的技术要求（指标）的不同而存在一些不确定的动态不确定因素。目前光通信工程项目管理发展时间比较短，项目规划还处于初始阶段，不够成熟。因此，工程建设的管理和沟通过程中难免会存在诸多问题。

3.1项目管理机构临时性，工作缺乏系统性和连续性

目前光通信工程项目的项目管理组织基本上是自行筹组的临时团队，未达到符合市场经济发展要求的科学的管理模式。由于项目组都是临时搭建，人员综合素质参差不齐，专业水平也参差不齐，并且一旦项目完结，人员将解散。造成工作缺乏系统性和连续性。

3.2项目经理没有独立经济权

因为项目组建的临时性，项目经理只对项目进度进行管控，没有对项目经费的掌管权，涉及到项目的经费问题必须上报给公司工程部门审批。同时，项目经理也没有对项目组成员的独立绩效考核权利，项目成员的工作积极性难以调动。

3.3缺乏科学的管理手段

目前，在各大通信类工程开通的管理中，多是凭借经验进行管理，管理方法等同于一般的工程项目，对整个工程没有科学的、有效的管理手段。比如，工程完工后，很少进行项目后评或评估只是流于形式。这主要是由于参与工程建设的人员多数缺乏管理和经济方面的知识。并且各个部门内部没有明确的主管领导和责任负责人，责任落实不明确，重视程度不够，出现问题责任推诿现象严重。

3.4工程前期准备不足

由于光通信工程项目的工期要求比较严格，一个工程要顺利完成工程任务，如果没有一个详细可行的实施计划，忽视工程前期准备工作，只凭借经验，走走看看，则到了工程后期就会暴露出很多问题。

3.5沟通不全面

由于光通信工程项目的建设涉及开通部、市场部、网络部、网管中心、运营商、设计院、工程局等多个部门和单位的工作人员。在项目的建设过程中，各单位之间和内部各个部门之间沟通不够全面，不够彻底，会影响整个工程建设的进度，不能达到预期目标。

3.6管理分散

一个光通信工程项目在建设过程中，不可能不出现一些临时问题或突发事件。而对于发现的问题和存在的隐患问题如果不能进行及时的解决和处理，将会严重影响整个工程的进度。而工程的管理分散，就会造成材料管理凌乱，材料数据分析不准确，数据报表不科学。

对于上述问题的处理，如果能在现有基础上建立一个完善的管理机构，并组织建设一批管理团队，制定合理有效的管理流程，建立一系列行之有效的管理方案，将确保光通信工程项目的顺利完工。

四、光通信工程项目沟通管理模式研究4.1制定详细的沟通规划

没有完整的沟通计划，会导致信息混杂，沟通成本大幅增加。光通信工程项目启动之前如果事先未制定详细的沟通规划，随着项目进程的深入，就会发现此项目涉及的相关人员越来越多。

例如某项目实施到某个关键阶段才发现需要其他部门配合才能继续进行，项目工程人员向项目经理反馈项目不能进行下去的原因是没有其他部门的配合不能继续实施。此时项目经理会告诉工程人员先与配合部门的专业技术人员进行沟通，看对方能否完成配合工作，由于公司的专业技术人员都比较忙，且专业技术人员需要见到正式的派工文件后才能配合解决问题，配合部门的专业技术人员往往会告知没有见到正式派工文件或没有领导通知就不能进行配合操作。

此时项目经理与技术部门总经理沟通，技术部门总经理根据问题定位是由光网络部解决还是网管中心解决，然后再与光网络部或是网管中心经理沟通，光网络部或网管中心经理与专业技术负责人员沟通，专业技术负责人员然后安排技术人员完成配合工作。由于公司内部流程制度比较严格，所以看似一个比较简单的配合工作，在沟通环节就要耽误较多时间。

通过对沟通规划在项目管理的基本的认识，对光通信工程项目沟通管理进行科学的规划。根据工程的主要工作内容，对内部沟通过程进行WBS分解，做好内部沟通计划书并规划好沟通渠道。

4.2全面沟通信息

信息是项目沟通管理信息传递的内容和渠道。工程项目建设的信息是指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，开通过程中进度，问题的反馈，以及对预料之外信息的索取要求。如果工程项目启动是采用“头脑风暴”法进行沟通，只有部门经理、项目经理、工程人员为信息的接收者，参与项目其他成员自己对项目的理解和认识都没法跟大家进行讨论，沟通上很难达成一致，容易产生误解和歧义。在工程开通过程中，工程人员通常有时未记录工程开通日志或者只把工程开通日志报告给项目经理，这样就会造成其他项目成员获取信息不全面，影响整个项目的进程。

针对光通信工程项目，需要要求工程人员每天记录工程建设内容、工程进度和存在的问题，每天定点将开通记录以电子邮件的方式发给项目经理，项目经理在每天定点根据内容进行筛选和评估，把需要外部门协调解决和内部门可以自行解决的分开，内部门可以解决的对后期问题解决情况进行跟踪记录。需要外部门协调解决的登录到公司OA系统，提交给项目组协调解决。要善于利用会议和信息平台来共享经验教训，以增加非正式沟通渠道和机会，来及时纠正错误并有效提高虚拟团队的凝聚力。会后项目经理还应该以电子文件形式告知大家沟通结果，以便让未参加会议的人知道项目沟通成果。

4.3召开阶段性会议

在每个项目启动之初，项目沟通规划中要明确各种会议种类以及会议次数、频率、与会人等信息。作为阶段性的会议，不仅能够及时检查项目阶段性成果，而且可以在面对面的交流中解决一些紧急或重要问题。对项目各阶段一般采用项目启动会、工程协调会、每周例会和项目收尾总结会的形式来进行沟通管理。

项目经理要在工程建设过程及时召开各阶段项目会议，审查项目进度状态。各阶段项目会议如施工单位完成光缆施工后，要交接会议，提交竣工报告、布置图纸等资料；整个工程中的阶段性开通完成后，要召开阶段性完工报告、技术指标报告等资料。通过召开例行状态审查会除了可以清晰的理顺整个工程的状态，还可以为后期工程提供合理计划安排。

4.4改善利害关系者管理

利害关系者管理是指对沟通进行管理以满足利害关系者的需求并与利害关系者一起解决工程中遇到的各种问题。利害关系者的管理好坏直接导致沟通失败的最主要的因素之一。

在整个项目沟通过程中项目经理是沟通的核心，是负责整个项目的计划、实施和控制中心，是项目所有信息的中心枢纽和决策中心，在项目沟通中起着举足轻重的作用。项目经理需要进行项目的内部沟通和外部沟通。内部沟通包括项目经理与网络部、网管中心、开通部等部门之间及时、准确的收集、传播、存储和最终处置信息，在项目各领域成员和信息之间建立联系，保证项目内部管理的信息畅通。内部沟通的主要功能是协调人际关系，统一项目组织成员对项目目标的认识，营造良好的项目沟通环境，增加项目成员之间的相互联系和相互理解，激励项目成员的工作积极性和创新性，提高项目成员的工作效率。

外部沟通包括项目各干系人，指运营商、设计院、分包商等，外部沟通是项目经理与各干系人沟通，包括确定项目干系人的信息沟通需求，利用信息使项目干系人及时得到需要的信息数据，收集项目执行的绩效信息，在管理收尾的时候产生最后的文档等等。外部沟通的主要功能是协调各干系人的关系，保证项目的成功实施，还要建立彼此之间的信任感，减低项目的风险，树立项目组织自身的信誉度，是项目组织在业界有良好的口碑。

4.5采用组合型沟通方式

光通信工程项目涉及部门多、人员多、项目周期长、业务影响范围广，只采用某种单独的沟通方式是不可能也不现实的，应该在项目周期内采取多种组合型的沟通方式才能达到及时有效的沟通。

项目经理需要整理项目各干系人联系方式，对各区域干系人进行划区域管理。工程项目建设过程中各相关单位沟通方式选择组合式沟通方式，比如，正式沟通、非正式沟通、口头沟通、书面沟通、单向沟通、双向沟通、上行沟通、下行沟通、平行沟通等等。

五、结语

通过对光通信工程项目特点和沟通管理问题分析，应用项目沟通管理知识，研究针对光通信工程项目的沟通管理模式，进行科学的管理，确保工程的优质完工，提升客户满意度，以达到了现代通信类企业的科学管理要求。

当然，不同的沟通管理模式的融合创新是项目沟通管理体系不断发展的一个方向，但同时又在各自不同的领域强化独特的模式。各类企业都必须努力创新，构建适合本企业或项目创新型的管理沟通模式。

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摘要：作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。

关键词：项目管理；工程施工

无论民用住宅、工业厂房，还是公共建筑，一栋高质量、高标准的建筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为业主(甲方)或者项目经理，在工程的设计阶段以及施工过程中，应该如何更进一步做好这项管理工作呢? 本文主要谈谈项目经理在建筑施工中的协调管理作用。

一、出现和产生问题的原因

出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点:

1.技术质量方面。

现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。

2.管理方面。

由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。

此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。

二、做好协调工作的方法

1.充分认识协调工作的重要性。

作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。

2.加强管理，建立科学的管理模式。

加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。

3.加强协调管理的措施。

（1）技术协调。

提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。

同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。

（2）管理协调。

协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查，可以把问题减少到最小。

（3）组织协调。

建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

4.及时总结经验教训。

作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括: 电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求；各辅助专业之间的协调等。

5.提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质。

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[关键词]项目经理；职业素养；项目效益；途径

中图分类号：TE986 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）23-0275-01

引言：在我国经济飞速发展的社会背景下，项目工程的发展速度也越来越快，催生了建筑模型职业经理人的产生。一个项目经理人的养成需要较长实践经验，需要个方面素质的不断积累，才能保证项目问题的完美解决，从大局上对于整个项目起到统领指挥的核心作用，进而促进我国建筑事业快速发展。

一、建筑工程项目经理介绍

建筑工程项目经理是在企业中担任组织实施岗位，在施工过程中对于各方面工作进行管理的工作人员，身份是企业的法定委托人，也是职业化的管理者。职业化的项目经理人从入行到成为一个专业熟练的管理者，大概需要一二十年的时间。[1]如表一所示，在职业项目经理的成长过程中需要从单一职能的控制延展到相关专业范围，最后扩展到几个专业的发展。在成长的过程中需要积累各方面经验，包括前期的学校教育、项目管理能力培训、项目管理专题研究和项目学术的研讨等。

项目经理是项目管控的核心，对于整体工程的发展有举足轻重的作用，现代职业项目经理对于管理者的要求提高，要求管理者采用新的管理手段，包括工程价值、工程系统、网络技术和项目管控的可能手段。在项目管理中，同时强调个人素质的提高，一方面要随机应变在法律许可范围内对于工程进行管控，另外一方面还要求有克服艰难困苦、百折不挠的勇气信息，[2]具备在知识、能力和个人魅力三方面的素质优势，才能指导工程高质量的完成。

二、项目经理应有素质

1、良好思想政治素质

项目经理是项目中统筹全局的管理者。只有拥有良好的思想政治素质，才能领导企业验证正确大经经营方向发展，才能处理好国家法律法规和成员之间的协调发展、处理好职工、企业、国家三者之间的关系良性发展，避免各类现象的发生。

2.高度的职业使命感

工程项目经理对于企业要有强烈的责任感，对于工程和员工要极端负责，只有以舍我奉献精神融入到工作中去，才能感染调动员工的积极性，把自己的全部指挥力量投入到工作中去。要有充足的进取精神，拥有健康的体魄，不断开拓进取，促进工程项目更好更快发展。

3、较强的组织领导力

项目经理是项目的领导者，应具有较强的领导组织能力。带领与昂协调好各方面工作。在项目发生问题的时候要果断处理矛盾，把问题扼杀在萌芽阶段。要知人善任，利用组织好人才。充分了解下属的能力个个性特色，激发其潜在的能力和成长的信心，在人际关系上，不能因为裙带关系，特别对待。要在生活上给予员工关心，从内心打动员工。在领导的时候接受个方面的意见，讲究组织领导的艺术感。理顺组织中的各种问题。

4、专业技能过硬

专业技能时职业项目经理成功是关键，只有专业技能过硬，才能一手做好和客户的合同谈判，一手抓好项目的进度发展。做到心中有数，用拥有的专业知识指导实践。项目经理要做一个“T”形的专业技术人员。项目知识丰富、相关知识丰富。[3]才能和设计、监管处理好不同专业知识人员之间的关系，做出更优质的项目产品。

5、实践经验丰富

项目经理的成长需要大约二十年的时间，中间很大一部分时间是在增强自己的实践能力。项目经理是一个实践性要求很强的岗位，“百问不如一见，一见不如动手去实践”，要在项目工程中加强学习，敢于在实践中打破常规，学习新的知识，使用新的方法。

6、市场竞争意识

项目经理的工作说到底还是为市场服务。在我国经济转型的新的发展阶段，拥有市场敏感，才能在经营竞争中处于不败之地。一个合格的项目产品经理，一方面要处理好市场竞争方面的需求，要用更高质量的产品来打开市场，另外要控制好项目进度和项目质量的关系。最大的汇报拥有最小的成本投入，才能为企业的发展创造更大的利润。

7、其他素质要求

企业的项目经理还要在个人意志和大局意识方面下功夫。站在企业的角度处理各方面棘手问题，是职业项目经理的一个工作特色。要在处理过程中杜绝“积虑小益而往大利”，从自身做起，为员工从大局角度对企业奉献做出表率。同时一个良好的体魄和坚强的意志也是职业项目经理不可缺少的。因为工程工期长和问题牵涉多方利益，项目经理在工作中，需要以更加个持久的良好工作状态来面对。

三、项目经理的养成

职业项目经理的成长不是一蹴而就的。项目经理要熟悉自己的工作流程与责任，从工程投标开始就对这个项目倾尽自己的努力。要在实践中项目的思考学习、艰难困苦中魔力自己的意志。

第一，在学习思考中提高个人素质。现代社会是一个终身学习的社会。项目经理也要在工作中不断总结项目经验，不断学习新的的管理知识。确保管理工作是顺利开展。不但要学习课本知识还要学习他人的实践知识。[4]不但要学习理论知识，还要对于具体操作进行熟悉。在遇到问题的时候有良好的学习思考习惯，在思考中得到管理技巧的提升，思考到问题的精华真谛。把总结的各方面经验成功融入到新遇到的问题的解决中，用强大的思考解决能力提高在员工中的威望。同时带领员工在自己工作中提高技能，完成工作的创新。

第二， 在工程实践中提高个人素质。实践出真知，要在实践中真正应用知识技能，在实践中提高和他人沟通探究能力，各方面力量的控制组织能力，以及突发事件的应急处理能力。这些实践的细节课本没有，老师也没讲。我们只能子啊实践中进行摸索 。联系到项目经理的实践就是在项目的开始、施工、结束中做好自己的工作。项目的前期是项目经理最忙最累的时候，要简明扼要地对于工作进行布置，制定好各方面的验收考核细则。项目实施过程中，要对于项目的进度和工程质量和资金、物资、设备、技术各方面工作综合来抓。对于出现的各方面问题及时进行开会讨论解决，对于新的想法的提出要重视考虑 。在项目竣工的时候做好有关人员的激烈工作，确保项目在最后阶段的顺利完成。激励工作要有人情味，要接地气，要自然。让员工感觉到被关心被重视的氛围，

结语

在经理各方面的素质要求和养成途径之中，最重要的是要工作切实落到实处，认真思考总结问题，才能不断提高自己的管理水平，抓好各方面工作，保证项目的正常运转，产出更高质量的项目产品，为企业发展做出贡献。

参考文献

[1] 工程项目管理与总承包[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.

[2] 赵国杰主编.工程经济与项目评价.天津大学出版社，2001.

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关键词：项目经理；素质；能力

随着建筑市场竞争日益加剧，我国建筑市场逐步发展、完善，施工企业内部经营机制改革日渐完成，施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流。作为施工总承包单位的项目经理，代表施工总承包单位行使项目建设工程承包合同及相关法律法规授予的权利和义务，是建设施工项目的最高领导者和组织者。项目经理怎样扮演好施工管理的重要角色，怎样炼就一个优秀的项目经理，还得具备如下的条件。

1 项目经理应具有很高的素质

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响， 甚至导致项目的失败。项目经理应具有较高的个人素质。施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，处于核心地位，起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。特别是在市场经济环境中，项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。

1.1 思想素质：思想素质是其它素质的基础，一个人的思想素质决定其行动，项目经理工作成效好坏，很大程度决定于其是否有一个好的思想素质。故在施工管理中要求项目经理具有更高的思想素质。

1.1.1 良好的职业道德和敬业精神 项目经理要积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任。在对待每一项具体工作上，要尽心尽责，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标。项目经理在工作上是否干得有成效，很大程度上取决于是否有强烈的事业心和责任感，要勇挑重担，无私奉献，做好表率，方可带领一个好的项目班子。

1.1.2 诚实的品格 为人讲信用，不推卸自身责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方利益。要客观科学的对待工作，项目经理在处理各种矛盾，协调各方关系时，要以积极宽松的心态地去面对，特别是在处理劳务和分包单位的利益冲突时，不存私心，不接受不正当财物。

1.1.3 任劳任怨，忠于职守 在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位、监理单位及项目施工管理人员都不能理解。有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。

1.2 业务素质

1.2.1 具有丰富的理论知识 项目经理工作是综合性的，除具有专业技术知识外，项目经理日常处理的问题有经济问题、合同问题、单位与单位、人与人之间的协调配合问题，这些都要具有扎实的理论基础和相关知识，不但要懂技术，也要懂经济、懂管理、懂法律。

1.2.2 较高的专业技术水平和实践经验 掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发原理，有能力组织施工技术的更新和改进；在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。实践经验是考查项目经理能力的一个重要指标，工程管理本身是在实践中摸索前进，在实践中总结经验。施工管理工作的重点内容是为建设单位实现工程质量、进度、投资和安全的四大控制。四大控制的重点是做好事前和事中控制，即在事件发生之前做好预测并在实施中采取相应措施，防止影响工程质量和工程进度及造成工程造价的损失。因此，要求项目经理应具有较丰富的实践经验。

1.2.3 懂得相关的法律知识 法律法规是施工管理工作的一项重要依据，合同管理是施工管理工作的重点，在工程实施过程中，除了大量的技术问题和经济问题外，就是合同纠纷问题，作为项目经理，不仅要懂技术、懂经济法，还要做到懂合同法等法律法规，按合同的约定执行，依法律法规公平公正的处理问题。

1.2.4 具有人文社会素质和业务创新能力 不同的建设工程，具有不同的参建者，不同的建设环境，不同的建设条件，故项目经理在施工管理过程中，工作方式应灵活多变。一方面，针对不同的管理者、不同的工作环境、不同的工作条件采取不同的工作方式。另一方面，在处理工程问题上也应灵活，不应硬套书本，否则，不但问题没处理好，反而影响工程进度和造价及他方友好的关系，甚至在一些问题处理上引起较大矛盾，很难长久合作下去。

1.2.5 具有稳重的心理素质 项目经理应具有健康的心理素质，遇事稳重，不急不躁，从全局考虑，尽快寻求解决事情的办法；在工作上不骄不躁，不懂问题虚心向别人请教，不要将面子放在第一位。

1.2.6 善于处理人际关系 必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。

2 项目经理在工作中应不断提高自己的能力

2.1 组织管理能力

知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主和监理的联系，服从业主和监理的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持。要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作，公平地进行奖惩。

2.2 果断的决策能力

项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点。要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误。

2.3 理财能力

项目经理是有一定资金调度权利的，如何拿到钱、管好钱、用好钱，是项目能否赢利的关键。首先要抓好成本管理。项目经理要培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务，从基础管理抓起，把该结的帐及时收回来，让效益颗粒归仓。其次，要合理使用有限的资金，对每月的成本要作分析，对财务收支要有计划，发现问题及时调整。第三，要确保职工工资发放，保证前方生产人员有高昂的士气。

2.4 知人善用能力

会用人是对项目经理最基本的素质要求。在人力资源管理上，项目经理首先要组好项目管理班子，尤其是项目副经理、技术负责人的配备，一定要精干之才；二要尽量使班子成员在能力、作风和性格上形成互补；三是避免把原来有成见、矛盾深的人组合在一起，增加协调工作难度。另外，对中层管理人员以及作业队长、班组长乃至熟练工人的选用都要倾力关注，不可忽视。在用人方面要把握以下要点：

一是交知心朋友，工作中有上下级关系，交往中不能搞等级隔离。项目经理当然应该果断决策，勇于拍板，但更应该创造民主气氛，做团结的楷模，做从善如流的“明君”。

二是明确岗位职责，并用文件形式确定下来，让每个人都明确自己肩负的责任和权利。

三是贯彻激励原则，搞好分配方案，论功行赏，因过处罚。

四是要有约束措施，严格要求，严肃纪律。

五是关心职工生活，让大家吃好住好休息好，还要尽可能地提供文化娱乐活动设施，丰富业余生活。

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关键词：市政道路工程；施工；协调管理

很多市政道路，就其各专业本身，如道路的规划、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到道路的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为项目的指挥者，项目经理在工程项目的实施过程中，应该如何更进一步做好这项管理工作呢?

一、出现和产生问题的原因

出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点:

1.技术质量方面

现代交通设施的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。

再者，由于市政工程牵涉的有关单位及专业范围广，每一项道路工程都是一件特有的产品，且每一条管线都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。

2.管理方面

由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工作上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。

此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。

二、做好协调工作的方法

1.充分认识协调工作的重要性

作为工程的建设者、管理者，首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。

同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。

2.加强管理，建立科学的管理模式

加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。

三.加强协调管理的措施

3.1技术协调:

熟悉设计图纸，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。

同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。

3.2管理协调：

协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。

建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。

建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。

建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。当工作从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。在雅瑶中路工程中，通过对路基、路床、排水管基础、排水管吊装铺设、道路水稳层、混凝土路面等分部工序的质量检验评定，杜绝了质量隐患问题，保证了工程项目的质量、安全。

3.3.组织协调：

建立专门的协调会议制度，要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。

3.4.及时总结经验教训

作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括:埋地管线与市政排水管的协调；周边建筑物与在建道路工程的协调；道路的使用功能与结构的关系；各种预制件、预埋件与结构的关系、施工的特点、要求；各施工工序、班组之间的协调等。

3.5.提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质

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【关键词】集中供热工程;进度;协调控制

集中供热建设单位一般采用国内建设发承包的方式,将热源厂建设的土建、装修水暖电安装工程由一个总承包单位进行施工管理,将设备安装、管网建设、消防工程、厂区绿化建设承包给具有专业资质的单位进行施工。施工工程是一个由建设单位、设计、监理、施工多家单位共同协作的过程,并要与社会诸多部门保持方方面面的联系。因此在工程建设当中会出现多家施工单位、多工种、多专业、众多人员在同一场地进行立体交叉流水施工作业。所以在工程建设工程过程中,做好工程进度的协调与控制就显得尤为重要。我们通过对几个集中供热工程项目建设, 针对集中供热工程建设的施工进度的协调控制作出了总结。

1.仔细认真的进行施工前策划,充分做好工程准备工作

建设单位从项目的审批立项开始,就要投入相关人员开始进行项目的策划实施。要投入技术、财务、外事协调人员进行技术、资金的准备工作和征地拆迁等工作内容,提前做好施工工程的技术和资金准备,决不能因为技术或者资金问题引起工程工期的延误。同时要与公安、交通等社会相关部门积极联系,做好事前铺垫,保证施工过程得到相关部门的积极有效的配合。在设计、监理、施工单位的选择上,要加强其综合能力的考察。对于设计单位,要选择经验丰富,技术实力雄厚的设计单位;监理单位要求是现场施工经验丰富,组织协调能力强,知识技能储备雄厚,安全、质量、成本、进度能有效控制的单位: 由于施工单位在工程建设中占据着十分重要的位置,在施工总承包单位的选择上更要加强考察,一定要选择具有类似工程经验,施工技术先进,参建人员技术技能水平高,项目管理水平高,具有较强的经济实力的施工总承包单位。对于施工总承包单位,要在工程开始前做好以下几个方面的工作:

（1）分包队伍选择。施工总承包单位在分包队伍的选择时,也要选择施工技术能力强,劳动力资源充沛的劳务分包队伍和专业化水平高、施工能力强、设备先进且有充分保证的专业化的专业分包队伍。在施工前要对分包队伍明确工程质量和工程工期要求。

（2）编制科学合理的施工组织设计、专项工程施工方案、施工进度计划和设备材料的采购计划,详细的做好资金需求和资金流量计划以及各项保证措施,保证工程建设的顺利进行。在编制施工进度计划的同时,建设单位和相关监理单位也要对各专业总承包单位的施工进度计划进行汇总编制,消除由于土建和机电安装由于沟通不到位造成的各自施工进度相互冲突,建设单位和监理单位要进行合理的协调,并对总体的施工进度计划进行编制,避免个专业施工单位在时间安排和交叉作业方面的冲突,保证工程安全有序的顺利进行。

（3）明确工程的质量要求在工程开工前,一定要明确工程的质量要求,并要结合施工组织设计的和现场的实际情况制定详细的质量保证措施,保证工程在建设过程中不会出现因为质量问题造成的窝工、返工问题。

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关键词：建筑施工；项目管理；控制

1前言

经济的高速度发展,使我们的工程项目施工难度越来越大。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程。

2施工项目管理的主要内容

①施工项目管理规划大纲：投标时的技术标书；②项目管理实施规划；施工组织设计；③项目的四项控制:进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；④项目的八项管理:人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理；⑤项目的组织协调；⑥项目的竣工验收；⑦项目的考核评价；⑧项目的回访保修。

3施工项目管理的流程

(1)编制项目管理规划大纲。

(2)项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能,起着指导协调工程全过程的作用,必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加,结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。

(3)项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。

(4)实施分项分部工程施工,根据设计图纸和施工组织设计要求,在施工全过程中按生产要素组织施工管理。

①人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册、定期盘点，做到账物相符；③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养,提高机械使用效率，降低设备使用成本：④技术管理。在施工全过程实施技术管理,进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；⑤资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。

(5)竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上,参加业主组织的竣工验收,整理并移交竣工资料,进行竣工决算和核算,办理移交手续。

(6)回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。

4实施对项目全过程的控制

(1)进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划,内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行凋整,确保按期完成项目。

(2)质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施,按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。

(3)安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。

成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测,编制成本计划并实施。进行成本核算和分析,并编制月报表，努力增加收入,节约支出，降低成本，提高经济效益。

5与项目施工相关的几项工作

(1)现场管理:施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民,不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置,在工地人口处树“七牌二图”：工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位承包单位和监理单位名称,施工起止年月等)；安全纪律牌；防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌；环境卫生牌；施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称；按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。

(2)合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，认真做好施工巾发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。

(3)信息管理。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化,提高项目管理水平。

6建立项目经理责任制

6.1项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程的管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,用以确保项目履约;用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

6.2项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较,有以下特征：①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算,确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出了项目经理个人的主要责任；②对象终一性。它以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包；③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包；④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

6.3项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下：①明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系；②有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理；③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

6.4项目经理责任制的主体

项目管理的主体是项目经理个人全面负责,项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学,是规律性活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。企业经理决定打不打这一仗,是决策者的责任;项目经理研究如何打好这一仗,是管理者的责任。

6.5项目经理责任制的实施

6.5.1项目经理责任制实施的条件

项目经理责任制的实施需要具备以下条件：①项目任务落实、开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子；③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应；④建立企业业务工作系统化管理。使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

6.5.2项目经理责任制实施重点

施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点：①按照有关规定,明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化；②按照有关规定，明确项目经理的管理权力,并在企业中进行具体落实，形成制度,确保责权一致；③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。

项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容,对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩,具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识,具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制,企业应同项目经理签订(项目管理目标责任书》,明确项目经理的职责、权利和利益。

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关键词：项目管理；项目经理；能力；提升方法

中图分类号：F272 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0277-02

前言：项目管理中的项目经理可谓是核心人物，他关系着整个项目的成败甚至影响着公司在竞争中能否始终利于不败之地，决定着企业能否始终获取经济利益。在项目管理活动中发挥综合集成、团队领导、制定决策、促进沟通、营造气氛等职能并充当相应的角色。这就要求项目经理应有较强的经营管理知识、专业技术知识、法律与财务知识等知识。

一、项目经理职业特征概况

项目经理的职责。

随着全球范围竞争的加剧，国内行业动向的发展变化，传统的任务执行者和只拥有单一技术技能的专家模式的项目经理已经无法适应新的形势了。当前，优秀的项目经理不但要有过硬的技术能力、多方面的经营管理能力、还有具有良好的亲和力，针对团队能够进行有效的激励等多方面技能。他必须保证项目全体成员能够有机的组合成一个配合良好、合理高效的团队。项目经理的主要职责如下表1所示。

表1：项目经理的主要职责

二、项目经理应具备的基本能力

（一）项目经理应具备的基本技能

在工程管理工作中，项目经理起着举足轻重的核心作用，能力优秀的项目经理是完美项目管理的基础与前提。借鉴国外先进的管理模式并结合国内行业实际，本文概况为项目经理应具备三方面技能（详见表：2）。

表2：项目经理应具备的基本技能

（二）项目经理应具备的几种能力。项目经理把经验和知识合理的结合起来并在工程管理活动中加以运用便是能力素质的体现，能力素质是项目经理素质体系中的核心。1、协调控制能力。从工程项目内部讲，可以协调各部门成员间的复杂关系，控制工程项目的资源配置状况，保证项目总体目标的全面推进。从外部环境讲，能够协调好工程项目与社会、各级政府、各利益相关方面之间的关系，为工程项目营造良好的外部条件。2、创新能力。因为工程项目的存在激烈的市场竞争，项目经理必须具备创新能力。只有不断创新才能保障始终立于不败之地，项目经理必须思路开阔、思维活跃，想常人之不敢想才能有创新的火花。3、组织能力。项目经理可以运用先进的管理学理论和组织理论，构建一个科学合理、高效精干的组织架构，并制定行之有效的配套规范。使组织内部人尽其才、物尽其力。4、分析决策能力。包含以下三点：收集整理并筛选有用信息的能力，根据实际情况变化制定多种方案的能力、纷乱处当机立断的抉择能力。5、交际能力。对企业内和所有人员交流畅通无障碍；对企业外面的各种机构和人员同样可以进行有效社交的能力，并且不单单是一种被动的应酬，而应是能够在外界为企业建立良好形象，让人感觉有儒将风范。6、激励能力。也即是充分调动企业下属员工们工作积极性的能力，项目经理的有效激励能够从工程项目上下属、全体员工的默契程度和工作效率中反映出来。

三、项目经理必须做好的事情

项目经理对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同相关的所有重要事项；对内负责组织项目的实施与管理，是项目的领导者与组织者。所以，作为项目经理，应该而且必须做好以下事项：

（一）加强对项目组织机构的合理设置。项目经理需要根据工程规模的大小与难易程度合理设置项目机构，要合理参考组织设计原则，做到人职合理，各司其职。项目经理必须确定项目的组织原则和形式，做到良好的组织与分工，才能充分发挥所有成员的作用，提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用。

（二）加强项目管理制度的健全和完善。项目经理要建立健全的管理制度和管理系统，从而保证项目实施有章可依。在执行上，项目经理要坚持依法办事，违章必究，奖罚严明，必须制定好现场管理制度，另外，其他制度也是十分重要的，包括工地例会和人员管理制度等。

（三）加强项目计划的执行与监督。项目经理要做好项目工作，完善预定目标，就必须在项目实施前制定科学合理的计划，强化项目的监督检查力度，一旦出现问题就要从严处理。项目经理要督促全体成员坚持共同的目标、履行共同的原则、遵循规范的程序、采用科学的方式做好工作的协调统一，才能获得良好的效果。

（四）保证好合同的有效履行。项目经理作为合同项目上的全权委托人，需要代表公司对合同中所有重大事项负全责，包括合同实施、合同调整、合同的违约等方面，总之，项目经理要对合同承担起主要责任。

（五）加强项目的组织协调。要保障工程建设取得成功，一方面，要求公司工作予以完善；另一方面，还要求业主、分包单位之间的协作合作以及政府、社会两方面的指导和支持。项目经理要合理处理好各个方面关系与利益，构建良好的关系。

（六）加强项目要素的控制。项目经理要做好对先进项目管理技术的运用，合理控制好项目进度、项目质量、项目成本。另外，工程质量的保证，提供业主满意的工程产品，是施工方的基本责任与义务，建立良好健康的企业形象，奠定企业长期前进发展的基础。

（七）强化项目的安全管理。质量与安全就是企业的生命与保障。项目经理作为安全管理的首要责任人，必须注重项目的安全管理工作，做好安全管理，避免项目发生质量和安全事故。

（八）加强索赔管理。在工程的建设中，索赔是必要，也是必须的。这也就要求施工单位加强合同管理水平的提高，认真了解合同的有关条款，增强索赔意识，强化索赔管理，减轻项目的风险。

四、提高项目经理工作能力的几种措施

（一）多途径学习经验。在当今的知识经济时代，作为一个优秀的项目经理应该积极主动的抓住一切机会尽可能从事与项目管理相关的工作，尽可能的参加不同类型、不同主题的项目会议。在日常项目工作中，要虚心向有技术经验的人请教做到不耻下问，并留意其他项目成员如何进行规范操作及怎样应用各类技能，勤思考善记录。

（二）参加项目管理技术类的培训。项目经理通过参加各类项目管理知识和技能培训可以更快的提升自己的能力。例如参加各类学习培训班或去高校旁听项目管理相关的研究生课程；自己通过网络或图书馆查阅自学材料、视听材料等。

（三）经常和技能强的项目经理进行工作交流。和技能强获得成功的同行进行交流探讨并虚心请教，可以了解前辈们是如何培养自己项目管理方面的能力并借鉴他们的经验指导自己的工作实践。通过他们的建议可以使后来者少走很多不必要的弯路，这不但可以节省宝贵的时间而且可以减少损失。

（四）多做自我批评。项目经理应该及时总结、敢于承认错误、勇于开展自我批评。在完成某些项目时，发现资金超出预算或工期拖沓等；出现诸如此类的问题时要求项目经理及时总结，发现问题后认真研究问题的原因，探析症结的根源。

结语：项目经理在项目工程管理中发挥着至关重要的作用，社会对于优秀的项目经理需求在不断增大，要求也不断提高。项目经理应注重培养自己的品格、提高领导和决策水平、增强对全局的掌控把握能力。

作者单位：江苏神州市政园林建设有限公司

参考文献：

[1]张进.建筑企业项目管理者胜任力结构模型研究[D].西安建筑科技大学,2008,(09).