销售总监年中总结范文
时间：2023-03-22 01:44:57
导语：如何才能写好一篇销售总监年中总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
（一）业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。（具体数据见相关部门统计）
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
（二）业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
（一）费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计）
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部门的统计）
（二）费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
（一）团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
（二）团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
（一）运作回顾：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
（二）存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板！——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”绝对正确！——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！
而且，从管理的角度来分析公司的管理。《a管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“a”形状）。管理的扁
平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员（老板）来讲，最担心的还是“部件”的品质！——因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！
3、管理无流程：
生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！
当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的办法，上面注明给谁就交给谁！结果，几乎全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节）
六、完善管理的建议：
无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：
1、执行力太差的问题：
无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步！
2、责任不与职权、利益挂钩的问题：
有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞！搞出了问题拍拍屁股就可以走人！打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责！而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以“无产阶级思想”，说不定哪天还可以“杀富济贫”呢！
篇2
撰写人：___________
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xx年保健品销售员年终总结
面对今年全球性金融危机的挑战，抢抓机遇，销售部全体人员团结拼搏，齐心协力完成了本年度的销售工作任务，现将本年度工作总结
1、xx年销售情况
xx年我们公司在北京、上海等展览会和惠聪、发现资源等专业杂志推广后，我公司的杨迈牌产品已有一定的知名度，国内外的客户对我们的产品都有了一定的认识和了解。xx年度老板给销售部定下6000万元的销售额，我们销售部完成了全年累计销售总额5900万元，产销率95%，货款回收率
98%。
2、加强业务培训，提高综合素质。
产品销售部肩负的是公司全部产品的销售，责任之重大、任务之艰巨，可想而知。建立一支能征善战的高素质的销售队伍对完成公司年度销售任务至关重要。“工欲善其事，必先利其器”，本着提高销售人员综合业务素质这一目标，销售部全体人员必须开展职业技能培训，使销售业务知识得以进一步提高。今年公司添用了网络版速达3000财务管理软件，销售和财务管理可以清晰的及时性反映出来。我们销售人员是在北京市营销通科技有限公司的培训下学习成长的，所学习的专业知识和公司内部信息都是保密的，大家必须持有职业道德。老板是率领销售部的最高领导者，希望加强对我们员工的监督、批评和专业指导，让我们销售人员学习的专业知识，提升技术职能和自我增值。xx年我学习了iso内部审核培训和会计专业知识培训，并获得了国家认可的证书。这一年来我们利用学习到的管理知识、方法在我们公司生产管理中充分实践，其显示效果是满意的。
3、构建营销网络，培育销售典型。
麦克风线材销售是我公司产品销售部工作的重点，销售形势的好坏将直接影响公司经济效益的高低。一年来，产品销售部坚持巩固老市场、培育新市场、发展市场空间、挖掘潜在市场，利用我公司的品牌著名度带动产品销售，建成了以廊坊本地为主体，辐射全省乃之全国的销售网络格局。
4、关注行业动态，把握市场信息。
随着电子产品行业之间日趋严酷的市场竞争局面，信息在市场营销过程中所起的作用越来越重要，信息就是效益。销售部密切关注市场动态，把握商机，向信息要效益，并把市场调研和信息的收集、分析、整理工作制度化、规范化、经常化。产品销售部通过市场调查、业务洽谈、报刊杂志、行业协会以及计算机网络等方式与途径建立了稳定可靠的信息渠道，密切关注行业发展趋势;建立客户档案、厂家档案，努力作好基础信息的收集;要根据市场情况积极派驻业务人员对国内各销售市场动态跟踪把握。
5、再接再厉，迎接新的挑战。
回首一年来，我们销售部全体业务人员吃苦耐劳，积极进取，团结协作取得了良好的销售业绩。成绩属于过去，展望未来，摆在销售部面前的路更长，困难更大，任务更艰巨。我们销售部全体业务人员一致表示，一定要在xx年发挥工作的积极性、主动性、创造性，履行好自己的岗位职责，全力以赴做好
xx年度的销售工作，要深入了解电子行业动态,要进一步开拓和巩固国内市场，为公司创造更高的销售业绩。
神龙迎春，祝我们北京耳福科技有限公司在xx年的销售业绩更上一层楼，走在电子行业的尖端，向我们的理想靠拢。
一、销售淡季据销售员以往经验，三、四月份是汽车的销售淡季。
二、近来网点提车较多，团购车自入保险三、修路造成近来汽车销量下降，客户减少四、保险提成下降，影响销售员拉保险销售员销售车一多，保险是一项可有可无的业务。...
秋去冬来，寒冷的季节已不知不觉的来临了，随着时间的推移，我到商用事业部已快十个月了。此刻的我对于回忆这些令人即兴奋又紧张的日子，真实思绪万千。
范文一xx年的工作已接近尾声，作为刚结束试用期的我，在公司领导和同事的指点帮助下，基本能够独立完成本职工作，现将今年工作做以下几方面总结：刚到房产时，我对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。
一、加强面对市场竞争不依靠价格战细分用户群体实行差异化营销针对今年公司总部下达的经营指标，结合公司总经理在xx年商务大会上的指示精神，公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。
xx年销售总监的年度工作总结优秀范一、销售业绩回顾及分析：
（一）业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。
2、8~xx月份销售回款超过了之前3~xx月的同期回款业绩。
与时俱进，提升发展，酒店突显改观酒店总经理班子率先垂范，组织指导党员干部及全体员工，认真学习领会xx届四中全会精神。结合酒店经营、管理、服务等实际情况，与时俱进，提升素质，转变观念。
1。坚持以经济发展为主线，着力提高经济增长质量和效益发展是硬道理，是解决我店所有问题的关键，必须使酒店经济保持较快的发展速度。发展必须有新思路，有市尝有效益的速度，才是真正的、健康的发展。
烈日炎炎，我们共青团就业见习之旅实践队——雅格尔卖场见习小队开始真正踏上我们的实践之旅。拒绝是推销的开始——记雅戈尔第一日导购经历刚到雅格尔的专卖店，负责接待我们的公司主管已经等在店里了，他亲切的接待了我们，问了我们实践...
篇3
拜访了中山医院的院长，对方认为我们产品价格高，一般人群难以接受，不过可考虑以租赁科室的方式来合作，具体是在医院租赁科室，借助医院的优势及公司产品的告，来拉动销售，租金大约在4000元左右，没有其他费用，但目前公司还没有产品方面的广告，所以暂不考虑这种方式。
拜访了云南泰德麟医疗保健用品有限公司，对方在南屏街家乐福一楼有专卖店，主要经营保健品及医疗器械，位置好人流量大，产品价格100-400元比较适中，与其公司老总商谈，对方认为可以合作，但因其专卖店生意好，对进店的产品都有销售保底要求及一些费用，后期将在市场部会议上商讨其可行性。
拜访了一些高档健身会所，比如跑健身俱乐部，里面设有保健品专柜，所以后期会继续跟进。
总之这个月更多的是实质性的产品渠道拓展，同时更多的了解公司，巩固了产品知识，因为觉得做营销要涉及很多方面，也学习了一些谈判技巧方面的知识，看了一些书比如戴尔.卡耐基的《演讲的突破》以及《执行如何完成任务》，感觉专业知识和营销知识还很缺乏，十月份将继续努力学习与历练，提升自己!
篇4
北京《现代家电》杂志社总编傅教智、艾欧史密斯中国区总裁丁威、博西电器副总裁王伟庆、苏泊尔有限公司总经理王丰禾、名气电器营销总监朱忠民、格兰仕副总裁陆骥烈、艾美特中国市场营销总部长丁和华、前易积电器副总包文青以及佛山小冰火人网络科技有限公司项目总监许鹏等家电制造企业和电商代表悉数出席，近百人参加此次论坛。
论坛以“中国家电渠道发展与变革”为主题，展开对近些年中国家电市场以及渠道变化的讨论。《现代家电》一直以“营销参谋，渠道顾问”为办刊宗旨，致力于打造直接、高效的工商对接平台，并以此为基础，对中国家电行业渠道的发展变革给予深切的关注和持续报道。经过多年深入市场一线调研以及和行业人士的沟通，并且通过现代家电网站后台热词的搜索排名，三四级市场和电子商务一直是近年行业高度关注的热词，同时，伴随着国家宏观经济环境的影响和消费行为的转变，更多的企业希望打造销售新通路，在原有的市场基础上取得更长足的发展。
三四级市场的持续深耕是发展重点。
作为高端家电品牌的代表，西门子也将目光转向三四级市场和电商渠道。王伟庆先生在会上做了“家电渠道发展现状与趋势分析“的主题演讲，对国内三四级市场的消费需求以及厂家未来规划布局与会分享，并从西门子自身出发，剖析在运作三四级市场过程中，定位高端的发展路线。
作为深耕三四级市场的代表企业，海尔小白电总监王未伟先生和与会者一起分享了海尔下沉市场的经验和心得，并从服务、产品、推广、促销等方面为到会企业提供了参考性极强的意见和建议。
《现代家电》总编傅教智、艾欧史密斯中国区总裁丁威、苏泊尔有限公司王丰禾、格兰仕集团副总裁陆骥烈、名气营销总监朱忠民以论坛的形式，针对三四级市场的精耕细作和渠道建设展开讨论。分别阐述了各品牌对三四级市场的分级定义、发展现状与未来渠道规划，着重强调回归市场本质，以制为巩固和建设渠道的中坚力量，保证经销商合理的利润空间，采取精细化营销，在未来持续深耕三四级市场。
作为中国家电行业的代表企业，各位嘉宾的发言和讨论为与会代表提供了更多可以借鉴和学习的经验和建议，《现代家电》总编傅教智最后总结，针对中国广袤的三四级市场，各厂家需因地制宜进行产品研发和销售服务网点的建设，合理分配资源，着重打造一支在三四级市场能征善战的团队，搭建有效的销售渠道。
试水电子商务，开拓线上销售通路。
近几年风生水起的电子商务渠道，家电行业的起步似乎稍显滞后，但随着开放平台品类丰富度的加强和专业电商运营商的不断发展，越来越多的传统家电企业开始介入电商渠道。并且有些品牌已经在电商领域取得了前期发展的成功。
传统家电企业做电商渠道，绝大多数还是采取与专业运营商合作的方式，以期能够更加直接、高效的与电子商务渠道对接，更快的实现销售。
艾欧史密斯中国区总经理丁威与会介绍了艾欧史密斯经过三年时间的调研和准备，于2012年年底正式介入电子商务渠道，并且制定了严格的线上线下的无缝对接制度，通过现代化的管理系统以及精细化营销避免传统电商渠道出现的乱价、窜货等违反正常秩序的竞争方式，以保护线下商的利益，稳定队伍和线下销售渠道，使线上线下的发展能够并行不悖，并且在前期使电子商务渠道能够成为传统渠道有力的补充。作为专业电商的代表，前广州易积电器副总裁包文青在会上与制造企业分享了“传统企业电商供应链系统规划策略”的主题，在“这是一个消费者最好的时代，是制造商最坏的时代”的大背景下，强调制造商打造电商供应链“出路在电商，制胜在产品”，同时剖析了制造企业在这个过程中可能遭遇的困难和解决方案的建议。包总作为现代家电商学院的金牌讲师，曾多次为作为电子商务主题培训的讲师为制造企业和商进行电商渠道实际操作的培训。从加入瀛海威成为国内最早一批的互联网人到怡亚通电子商务总经理，从国际4A企业的品牌营销和策划到广州易积电器的前副总裁，有着传统实体营销和网络运营双重经历的包总，将自己多年累积的线上零售管理运营经验和技巧与参会代表进行了沟通和交流。
篇5
普遍现象：营销总监做不满三年？
近几年来，很多做营销的朋友们都在感慨，市场竞争太激烈了，消费者变化太快了，好像营销越来越不会玩了。事实上很多企业的做法，就是类似足球队换教练般的走马换将。在我们经常接触的企业中，营销总监每1-2年就更换的比比皆是，而能做到3年以上的营销总监，更是不多见。这里，我们不去置疑企业在选人方面的不成熟和用人方面的急功近利，从营销总监自身方面，有没有什么共性的问题呢？
营销总监，有两种出处：内部提拔和外部聘用。内部提拔，指在企业内部连年业绩突出的中层经理，经过企业高层的考察后，被提升到营销总监；外部招聘，指在企业之外物色人选直接空降到企业，并以知名公司/大公司的中层经理跳槽到不知名公司/中小公司后官升一级为多。值得注意的是，两种出处，大多数都是从中层经理一步跨越到营销总监。
无论是哪种情况，我们就会看到相似的几幕情景重复地在很多企业内上演：
情景1：新任营销总监上来后就以专家高手自居，不尊重企业的成长历史，轻易对人和事做全盘否定，随意发号施令，对各协作部门颐指气使，还未等做事之前，就招致了企业各级员工的反感和老板的不信任，等真正做起事来，举步维艰，处处碰壁，出师未捷身先死，此为不会内部团结所致；
情景2：新任营销总监锐意进取，很想有为，但缺乏对外部市场环境的全面了解，对关键机遇和问题没有客观的、深刻的认识，在错误的市场错误的时间做了很多错误的事情，屡屡浪费良机，劳民伤财之余，在业绩上没有什么成效，新官上任三把火烧过之后，无奈自己黯然出局，此为不真正了解外部市场所致；
情景3：新任营销总监上来后急于求成，为了短期内做出好看的业绩，不惜杀鸡取卵，透支企业的品牌资产和网络潜力，短期业绩过后，企业将面临无数的后遗症，可持续发展陷入困境，此为职业操守不良所致；
情景4：新任营销总监上任以后，凭借着前一家就职公司或者自己以往的成功经验和一些聪明劲儿，也确实能够踢出几脚来，能够给企业带来一些新意和进步，但是时间一长，本事全数亮出后，适应不了新的市场变化，破解不了新的问题，终究黔驴技穷，导致企业发展迟缓，落伍于市场的步骤，此为不善持续学习所致。
关键问题：草根营销总监能力的不全面性和不可持续性
上述这些情景的背后，归结到一个关键问题：草根营销总监素质和能力的不全面性和不可持续性。
没有人天生就做营销总监，大多数的营销总监是从企业内部或外部的中层干部提拔上来的。这些从基层成长起来的草根中层干部，都会有其特定的成长背景。而这些背景，既给他们带来了成功的经验，也给他们带来了很多局限性，或者囿于某个行业，或者囿于某个地域，或者囿于企业的某个特定发展阶段。从一个中层经理跨越到营销总监，决不是一个简单的升迁，而是一个巨大的跨越，是一个鸡变凤凰的质变，是营销管理高度、宽度、深度的全面跨越：
高度，营销总监要思考宏观和战略问题，而非中层经理的微观和战术问题，要制定的是多年发展的长期计划，而非以往年内或季度内的工作安排；
宽度，营销总监要考虑全局市场的问题，而非以往的局部市场问题。领导的是市场部、销售部等部门的多项专业工作，而非以往的某一性质的单一工作。统领的是全国的营销大团队，而非一个部门或者一个区域的队伍；
深度，营销总监更多要统筹规划营销战略能够落实到基层业务操作的多层级的进程，而非以往的简单执行性的工作。
总之，从中层经理到营销总监，要具备的能力不是“一招鲜”，而是“N招鲜”，要具备的生意眼光不是“一年鲜”，而是“N年鲜”。
而现实的很多新营销总监朋友们，是没有人没有时间给他们从容地做跨越的过渡的，因为市场不等人，竞争对手不饶人。中国又跟欧美不同，非常缺乏针对营销总监岗位的正规岗前职业教育。事实上，大部分的营销总监选手都是在没做好这一跨越的能力准备的情况下，仅仅带着热情和美好的愿望匆匆上阵的。一旦上任后，深不可测的市场变化、企业期望的业绩压力、各级员工的狐疑、各种专业知识、现实大量的琐碎工作等等一系列重负，就会横亘在营销总监面前，就会出现营销总监以局部臆断全局、以短期应付长期、以经验取代科学的情景。
营销总监该怎么办？如何成为一名称职的甚至是卓越的营销总监？
在实际的营销咨询工作中，我们接触过各行各业的营销总监，从他们身上，我们发现：一个优秀的营销总监，应该是外部营销家＋内部营销家＋专业管理者的综合体，他们的能力是相当全面的，同时总保持谦逊的持续学习态度，自己的水准总能历久弥新。以下对这个发现做具体的阐述，供各位读者参考和借鉴：
修炼之一：外战内行的外部营销家
营销总监首先要对企业所处的外部环境有非常清醒和正确的认识，并能在错综复杂千变万化的市场中发现和把握市场的基本规律：
行业预见力，营销总监要对行业的过去和现在有全面的、客观的了解，清楚地了解整个行业的格局，并能够根据行业以往的历史和潜在运行规律预测未来的走势。比如，营销总监应该知道行业大体的总容量、行业年度的自然增长率、各个品牌在行业中的地位和份额、政府和行业协会在此行业设立的相关法律和条例等等，也就是说，营销总监必须要学会站到行业的宏观层面对企业的未来做展望，以便于制定企业长期发展的营销战略。可以说，营销总监对行业发展趋势的预见力是非常考验水平的一项能力，能够把握行业脉搏，顺势而为，以先见之明捕捉发展先机，则可以让自己的企业在激励的市场竞争中取得先发制人的优势，也能尽快做出成绩来
消费者洞察力，营销总监必须要理解消费者，读懂消费者的消费心理，并能够洞察到消费者未被满足的潜在需求，甚至可以为消费者创造出新的需求。品牌和产品存在的根本价值就是满足消费者的需求，能够为消费者提供更称心如意的产品或者服务。随着互联网时代的发展，空间和时间的界线已被打破，信息和潮流传播的速度与上个世纪不可同日而语，消费者的需求越来越呈现出多样化和个性化，因此营销总监既要善于把握静态的主体需求和细分需求，还要善于在看似不变的静态过程中敏锐地洞察到动态的变化
竞争对手把控力，在激烈的市场竞争中，各路好手同台竞技，竞争是全方位的，遍及到品牌、人才、产品、供应链、渠道、管理等各个环节，营销总监需要在敌我对决中做到知己知彼，既知晓自身的优势和劣势，也要熟悉竞争对手的优势和劣势，并善于从中发现比较优势。一个行业中，往往存在着全国级的、省级的、市级的，甚至是县镇级的竞争对手，尺有所短、寸有所长，这些竞争对手往往各有千秋，各有各的生存之道。营销总监要熟悉和掌握竞争对手尤其是关键竞争对手的动向，尤其在当今信息泛滥的时代里，一方面，消费者懒于甚至是厌倦认知这样多的品牌信息、产品信息、促销信息，市场竞争就是一场在消费者头脑中展开地位争夺战的过程，争夺的过程，往往不是比较谁的绝对水平高多少，而是较量的相对差距，即比较优势。另一方面，对竞争对手深入了解，也能不断取长补短，及时发现自己的比较劣势，能够在未来的竞争中更加游刃有余
渠道鉴别力，营销总监要了解和掌握自己产品的各种分销渠道，如传统渠道、现代渠道、直销渠道、网络渠道、团购渠道等等。例如，可口可乐的产品分销渠道就有将近三十多种，真正可以将产品做到无孔不入无所不在。各类渠道都有其特定的目标消费群体和达到方式，各种渠道又分别都有不同的进入和经营成本，哪些是主渠道？哪些是边缘渠道？这对于不同的企业开拓一个市场可以有不同的借力方式。对一些实力并不是很雄厚的企业来说，借助一些特定的渠道来操作市场，前期花的代价相对来讲比较合算
以上四种能力，是营销总监的宏观认识和战略思考的基础，是避免使自己眼光短浅、思考局限的必要保证。掌握了这些相关的信息、知识和技能，对于营销总监制定营销战略、编制年度营销预算、安排大型市场计划是非常重要的，甚至可以说是营销制胜的必要条件。
修炼之二：内战内行的内部营销家
营销总监不仅要会外向思考，更重要的是能够在企业内部统一思想、整合资源、贯彻实施。外部营销可以说是发现机会，那么内部营销就是动员企业的力量来把握机会了。往往，同一时间，很多企业都看到了同样的市场机会，但是能够在内部快速达成一致、快速决策、快速研发、快速推广的企业是少数，营销总监能否说服企业内部上上下下，能否取得广泛的内部支持，更是成败的关键：
对上的执行力，营销总监要向总经理负责，要在企业全局的发展战略下，制定营销战略，并取得总经理的信任和全力支持。经常地，企业在制定年度生意目标的时候，都是很内向思考的，只想着自己一定要达到多少多少销售额，达到多少多少利润，这或者是来自于企业自身的发展雄心，或者来自于股东股市的期望压力，这个时候，营销总监一方面要能够根据行业、市场竞争的实际情况讲事实和道理，避免企业的重大决策失误，平衡企业内部的盲目和冒进；另一方面也要懂得站在公司层面思考问题，不要过于计较业绩指标，而是能够为公司排忧解难，敢于承担巨大的压力，应积极思考如何达成这个目标？在哪些方面寻求突破点？需要公司提供什么样的资源和支持？一句话，不为困难找借口，而是为成功找方法
对下的领导力，制定了营销战略，全年中的主要工作就是要带领团队实施战略。再好的战略，如果没有实施，结果等于零，这个道理大家都知道。营销总监的领导力，第一体现在要给各级营销人员以清晰的方向，告诉大家努力和奋斗的目标；第二体现在要给各级人员以合适的方法，就是怎样做事的方法，能不走或者少走弯路去实现奋斗目标；最后就是自己身体力行以身作则的实干家作风。营销工作是艰苦而又挑战的工作，在过程中充满了不可预知的困难和变数。营销总监，不仅能够正确地发号施令，更重要的要能够以执行力感召和带动整个营销团队一往无前地前进，否则，光空喊务虚，指手画脚，是很不容易被一片狐疑的眼神中被认可的，更不可能达成业绩目标的，尤其是在当今竞争更加白热化的红海环境里
对左右的协调力，营销是企业露出冰上上的一角，营销总监如果想要圆满地达成业绩，必须要取得各相关部门的理解和支持，要有很强的内部说服能力和协调能力。比如，要想如期向市场投放新产品，则必须要取得研发部门的支持，提前若干月甚至若干年实施新产品研发计划；要想让市场得到充足的货源供应，不脱销断货，必须要和生产和物流部门鼎力配合，做好销售预测、生产预测和物流配送计划；要想让市场操作及时得到费用预算，则必须和财务部门做好费用的申报、审批和拨付流程；要想让自己的下属一个个强手如云，则必须和人力资源部门做好人员招聘、培训和考评工作。总之，业绩的达成是企业通力协作的结果，营销总监切不可唯我独尊、狂妄自大，认为自己的部门和责任最重要，在平时工作中对其它部门的工作不理不睬，只知道索取，不知道付出，这肯定没有好结果的。我们提倡在企业中要人人为我、我为人人的服务精神，只有这样，企业才能体现出整体作战的优势
修炼之三：修身正己的专业管理者
除了对内对外的功夫外，营销总监自身还应具有一些基本的专业特质和技能：
独特的人格魅力，营养总监可以说是一个公司品牌的缩影，你的公司品牌和文化想要彰显什么，营养总监就应该能够在日常的待人接物中表现出什么。营销工作有很多不确定的因素，而且市场、环境、趋势的变化看起来永远是深不可测捉摸不定的，可以说这项工作充满了挑战性。年复一年，营销总监始终要有良好的心态，要有不惧怕和坦然面对任何困难的激情。面对顺境的时候能够见微知著居安思危，不被暂时的成绩冲昏头脑；面对逆境的时候也要能够乐观豁达，洞察转机，感召和带领大家走出困境，不被暂时的挫折压倒。营销总监的工作又充满了功利性，营销总监要有诚信、正直的品质，不受诱惑，不做短期行为，以德服人，方能长盛不衰。很欣赏牛根生说过的“小胜靠智，大胜靠德”
基本的专业技能，营销总监的工作包含了市场和销售两个方面，这两个方面工作各有其专业特点：市场部的工作要求很多调研、数据分析、策略性思考、策划和创意等各种专项技能，而销售部的工作则需要纯熟的客户管理、销售团队管理、沟通技巧、谈判技能、计划能力和执行能力等。所站的立场和角度也不同，市场部的工作是研究消费者的，而销售部的工作更偏向于渠道。营销总监既要对市场和销售各个方面的专业工作有所涉猎和一定的了解和熟悉，同时又能够对各项专业工作之间彼此的配合和制约条件非常清楚，能善于站在公司全局的角度对各项专业工作做统筹兼顾，协同整体的步调。营销总监的专业性，不是要自己什么事都要亲历亲为，而是指你可以不做，但不可以心中无数
基本的管理技能，无论营销总监个人能力多么强，营销的具体工作还是需要各部门各级人员协调分工来完成。营销总监从某一方面来讲，应该也是一个相当优秀的人力资源经理，懂得选人用人的标准，懂得发现每个人员的优缺点，懂得激励和鼓动团队的士气，更要懂得给团队成员以公平的评价和回报。营销总监需要把相当的时间放在一线市场，一方面能够始终了解市场的动态，另一方面，能够在走动管理中给遍布在各地的一线销售人员以及时的鼓励和指导，并善于在实战中给下属身教言传的示范，在这点上营销总监还应是一个很好的教练，肩负着人员素质和技能提升的团队管理职责 总之，营销总监需要在外部营销家、内部营销家、专业管理者这三个方面不断加强加深自己的修炼，保持自己在十项核心能力方面的专业水平和运用自如的火候，只有这样，才能使自己成为一个优秀的甚至使卓越的营销总监。
如何修炼？
修炼的方向明确之后，我们来谈谈修炼的方法问题。
营养总监的工作很繁重，每天的大事小情很多。我们也见过很多营销总监朋友，闲谈之中感觉到他们工作的繁重和无奈，谈及自我修炼和持续学习，均表示有想法没时间。其实，如果营销总监不能保持积极的学习态度和足够的学习时间，很容易形成自我思想的僵化，甚至被营销潮流所抛弃。笔者认为，营销总监如果只是在不断透支自己的体力和心力，变成一种只输出不输入的被动情形的话，营销总监离黯然离去的时候就不远了。客观地讲，企业对营销总监的要求是很高的，每年都要保持增长，或者是业绩，或者是市场份额，或者是利润，做不到就走人，其职业残酷性略见一斑。再次强调，企业期望可持续发展，自然营销总监的自身能力也要与时俱进、可持续发展。如何在承担企业的业绩压力同时，还能抽出时间来给自己加油充电呢？以下提供三种方法：
向理论学习，工作再忙，我们也建议营销总监要保持自己阅读学习的时间，每个月固定读些专业书籍和杂志，或者参加一些培训课程、讲座、研讨会等等。这些方式都是能够不断获取一些新的营销理念、营销模式、营销案例的良好渠道，并能在理论高度和思维体系上给营销总监以功夫在诗外的营养补充和滋润，并能在学习的过程中反过来对自己现在和将来的营销实践以启迪和灵感。除了营销管理的专业理论以外，营销总监甚至还应该多涉猎一些哲学、社会学、心理学、经济学方面的知识和方法，这对于营销总监理解人性和社会形态大有裨益，长此以往，营销总监能够以更宽广的视野来看待今后的营销发展趋势
向实践学习，在自己当前的实际工作中，会出现各种成功或者失败的情形。向实践学习，就是指不断地向实践结果和过程求证为什么：为什么这个市场方案行得通？为什么这个销售计划没效果？为什么这个促销活动在南方非常成功但在北方就失败？这种求证态度和求索的方法，就是欧美国家一直弘扬的科学精神。营销管理本身就是一门实践科学，从成功中总结经验，从失败中总结教训，持之以恒，可以得到很多行业、市场、企业的KnowHow，而这些KnowHow是其它从未亲身实践的人所无法感悟到的，哪怕他是营销大师
篇6
眼下，没把“队伍带好”的SOHO中国正试图爬出公司管理的泥沼。
SOHO中国董事长潘石屹一直梦想把SOHO中国打造为一家苹果式的公司，用好产品赢得市场，掌握产业链的话语权，甚至无需自己销售。
不管这种想法在饱受政策影响的中国房地产市场显得多么不靠谱，SOHO中国还是朝着这个方向做了。2010年11月，在SOHO中国的另一核心人物CEO张欣的主导下，这家公司进行了一场轻资产改革，把设计等部门作为公司核心，砍掉精英销售团队和租务部门。潘石屹和他的妻子张欣，多次被传出感情不合及权力争斗，但至少在公司未来定位上，二者表现出了一致的看法。
市场却不这么看。2011年，SOHO中国销售额只实现了预定目标的一半。导致业绩缩水的主要原因正是被张欣视为设计佳作的望京SOHO，它由重金聘请的设计师扎哈・哈迪德操刀，却只完成了销售目标的1/5。
把销售额作为判断改革成败唯一标准的潘石屹说，“想法是好的，但执行中出现了问题。”
从大环境上看，2011年政府对房地产业的严厉调控和接踵而至的银根紧缩政策，令房地产市场环境不容乐观。SOHO中国的客户群体也出现了变化。一直以来，它主要把房卖给煤老板、矿主、钢铁企业高管等。钢铁行业不景气，去年没有一个钢铁行业老板的名字出现在SOHO中国的成交单上。同时，鄂尔多斯和温州民间借贷危机的爆发，山西煤矿国进民退，也让潘石屹失去了不少客户。
但是，与处于同一大环境的万达相比，SOHO中国业绩的倒退并不在情理之中。2011年上半年，万达的营收便已实现当年计划的153%，同比增长69.7%。重心放在住宅市场的万科更处于政策调控暴风的中心，而它在2011年的销售额为1215.4亿元，全年销售面积和销售金额更是同比分别增长20%和12%。
从表面上看，SOHO中国还不算遭遇难关―它的现金流依然充足。但是，如果从这个销售型公司的团队建设去看，情况简直糟透了。
创立于1995年的SOHO中国，在公司人员的资源配置结构中，多年来一直倾向以销售为中心。一份2005年的报告显示，SOHO中国的正式员工人数超过200多人，而销售人员便占去了一半。
这支创造了多项销售记录的精英团队，曾是潘石屹的骄傲。他说，销售部是SOHO中国的第一梯队，而他自己则是“永远的销售部经理”。
在拿不到土地、经常无项目可卖的时期，潘石屹不得不费尽心机去维系这支队伍。为了不让队伍散掉，他在海南玩票式地做过一个不好不坏的项目，三次向华远董事长任志强伸手要项目，两次将SOHO中国的销售团队整个拉到他的好友、阳光100董事长易晓迪的项目中去。
这显然不是长久之计。2009年，饱受断顿之苦的潘石屹拉着他的队伍，走出北京，在上海拿下第一个烂尾楼。接下去的两年内，他在上海一口气拿下了9个项目。
与此相对应的是，SOHO中国的公司规模开始出现几何级增长。截至2010年6月30日，SOHO中国在册的员工数量增加至1972人。除去长城脚下公社和博螯蓝色海岸度假村雇员316人以及新成立的物业公司891人，其公司核心团队人数为765人。而在核心团队中，在册的销售与租务人员为423人，占了一半以上。
潘石屹开创了一种创新的商业模式。他把北京地处核心地段、设计时尚的写字楼和商铺分拆，卖给山西及内蒙古的矿主和跨国企业职业经理人，再通过公司内部的租务部替这些投资者把写字楼和商铺租出去。租务部相当于销售部的辅助部门―因为带租赁合同的房子好卖―在SOHO中国全民销售的经营思路下，它同时又兼具销售的功能。
这一散售模式大大缩短了产品的销售周期，使SOHO中国的周转率一直与万科等住宅开发商旗鼓相当。这种做法有别于传统，以前这是一个极少数人才有资格玩的游戏：动辄以数十亿资金将核心地段收入囊中，建起摩天大楼，持有收租，使之成为几十年稳定收益的保证。在香港，这样的公司是太古地产、九龙仓和新恒基等老牌地产商。而改变了传统游戏规则的潘石屹，在2007年香港上市之后进一步缩短了游戏周期。从朝外SOHO、北京公馆、中关村SOHO、东海广场到嘉盛中心，无一例外都是即刻就能变现的项目。房地产市场向好时，这种做法成了SOHO中国盈利的保证，使其迅速成为最赚钱的房地产公司之一。
作为硬币的另一面，这家公司的人力成本也变得异常庞大。仅以2008年的数据为例，潘石屹称，SOHO中国给政府缴纳税金15.77亿元，平均每位员工每个工作日向政府缴税1万元。在同一年，SOHO中国有至少20位销售员税后收入超过100万，有一名王牌销售员，税后收入更是高达400万元。
这些赚取了大量佣金的销售员，其中有25位被潘石屹精心包装写进了一本名为《从草根到精英》的书中。每一个新进入的员工都将领到一本。被渲染过的故事，很容易让人觉得，“他能做到，我也能做到”。
但是，当创业初期的团结气氛渐渐散去，金钱和指标开始决定一切。
上海人金丽华2009年底被丰厚的佣金吸引而来。在SOHO中国，只要客户交清首付，一周内，销售额的9‰就作为佣金打进销售员的卡里。而通常在上海，佣金回报只是销售额的0.5‰到0.8‰，“给得也不爽快”。
在此之前，金丽华毕业于上海一所护校，并在一家社区医院里有过短暂的护理经验。她曾经在上海和北京的几个中低端楼盘里当过售楼员，但赚到的佣金却很有限。她爱钱，也要强，她觉得自己天生应该待在SOHO中国―在这里，她能找到一群同类，尽管她叫不出大多数人的姓名。即使她自己，也鲜有人知道她的真名―为了迎合有钱人的口味，她先后两次找风水师改过名字。
有人告诉她，就在她待在SOHO中国上海分公司的这两年，仅东海广场和中山广场两个项目，进进出出就有500名销售员。金丽华说，她相信这是真的。
在潘石屹设制的末位淘汰制中，销售员被分在不同的小组，每个小组设1名销售副总监，每5个小组设1名销售总监。他们每3个月进入一个赛季。每个赛季业绩排名最后一名的小组，如果没有完成当初制订的销售目标，组员全部淘汰，带队的销售副总监可降级为普通销售员，也可辞职离开。赛季结束，所有成绩清零，即使排名第一也不例外。因为损耗过大，基本上每个赛季，掌握用人权的销售副总监都要抓紧时间招兵买马。
问题是，那些被淘汰的人，并没有真正离开。他们依旧留在SOHO中国的办公室里，没有底薪，没有保险，做着跟过去一样的事。被称为“影子销售员”的这一群人，数量巨大，有一段时间甚至是在册销售员的两倍之多。后来，一名已经离职的SOHO中国销售员称，公司认为这些人继续留在SOHO中国将是一大隐患，于是一些销售总监便悄悄地将这些人转移到他们在外租赁的办公场所。
这里谈不上组织归宿感，剩下的只是“竞争”二字。
从早上九点到晚上十点，销售员们每天都能看见彼此，但他们却互不相识。他们按周发放工资，他们不谈私事，更不打听对方的销售情况。
这里很像1970年代初期的雷曼“疯人院”。雷曼公司的合伙人为了谋求分红，不惜互相倾轧，争抢盈利机会。这种冲突哪怕是在“狗咬狗”的华尔街也堪称一景。
在SOHO中国的办公室就常会发生这样的事：有一个销售员在便条本的第一张纸上写下一个号码，便将它撕下带走。另一个有心人便很快撕下第二张，通过痕迹还原将号码拼出，便迅速地给号码主人打去电话。金丽华说，在这里，抢客户是不被允许的，但如果你的客户被人抢走了，只能说明你没有本事。
不是所有人都能赚取自己梦想中的第一桶金。以东海广场为例，至少90%的客户是销售员固有的资源，新开发的成交客户少之又少。但拥有这样资源的销售人员，王永民称，“全上海不到300人”。从和记黄埔跳槽而来的王永民，便是其中之一。他说他手里至少有20个有效客户―这些人跟随他多年，并且至少买得起东海广场的一层楼面。
培养这样的客户要经年累月。以和记黄埔为例，他们提前15个月寻找合适的销售员，然后花费9个月的时间培育他们―不仅让他们本身成为生活行家，还深入研究汇市、股市。在楼盘开盘前半年，和记黄埔还为这支训练有素的营销团队提供条件，举办小型聚会、酒会或者奢侈品展，以拉近销售员与潜在客户的关系。不仅如此，销售员本身还要长期经营自己的客户资源。王永民称，拥有现在的客户资源，他整整花了12年的时间。
但在SOHO中国，一切都被省略掉了。一些拥有现成资源的销售员，被鼓励“拿出来直接换成佣金”。有一个家境不错人脉广泛的小姑娘，上班第一周就赚到了100万。那些不幸没有任何资源的销售员，则需要把佣金跟介绍给其客户资源的中介或朋友分享，以便更大地拓展客户圈。这就像一个滚雪球的游戏，每个人冲着他可能得的奖金而来，帮着推动这个雪球越滚越大。
因为缺乏团队凝聚力，当公司销售形势不好，发现无利可图的销售精英们也会随时抽身而去。王永民认为这很正常。他在2011年9月做出了同样的决定。当时，他和他的团队从东海广场撤到中山广场项目，却整整三个月没有开出一单。与位处南京西路的东海广场项目不同，中山广场项目地 理位置不佳，先天条件决定了这个项目“不好卖”。王永民说，出于对朋友―他坚持他的客户就是他的朋友―投资负责的考虑，他选择撤退。
在更早的时候，出于同样的考虑，他将另一些楼盘推荐给自己的“朋友”。但他承认，在那些推荐当中，他得到了应有的佣金收入。当然，如果有一天SOHO中国旗下出现位置佳投资回报率高的项目，王永民称，他随时可能回去。而这在SOHO中国是被允许的事情。王永民说，这里没有团队归属感―SOHO中国就是一家“铁打营盘流水兵”的公司。
在王永民离开SOHO中国的第二个月，SOHO中国将改革推进到最后一步―从2011年的第四个赛季开始，销售总监将离开并自行成立公司，随后SOHO中国向他们发放内部席位，与其他签约并得到外部席位的机构或中介公司一起，以劳务派遣的方式销售SOHO中国的楼盘。
针对销售体系的改革最早可追溯到2010年下半年。潘石屹将自己一手培养出来的销售团队砍至一半，原有的5个销售总监、15个销售副总监精简为10个销售总监，并将三级销售体系改成两级制。按照潘的说法，一位跟了他7年的销售冠军，因为涉及上亿元的合同造假，也被他开除了。
另一个他提及的原因是，在和一些销售总监聊天时，潘石屹发现他们已经很久没去拜访客户了。按照SOHO中国的销售体系，当一名销售员达成一笔交易时，与他在同一个团队中的销售总监和销售副总监可以分别拿到等同于销售员佣金收入60%和40%的提成。潘石屹对《第一财经周刊》称，这些销售总监级别的人拿着几百万元的薪水―最高甚至能拿到800万年薪―却没有任何工作激情。他们一边炒着四五套房，一边拿着小组成员的提成就能过得很好。
这是潘石屹所不能容忍的。这个早年能在北京大望路上发放传单来推销SOHO现代城的甘肃男人，在过去十多年中一直积极亲临销售现场，并深入到山西、内蒙古、温州推广项目。
但是，发生在2010年下半年的这次针对销售体系结构做的小调整，很快演变成一系列断臂式的改革。2010年10月，运作了9年、曾经给SOHO中国带来一批高端用户的品牌产品《SOHO小报》停刊。两个月之后，负责推广部与租务部的SOHO中国高级副总裁许洋辞职。在此之前的一年当中，主管销售的运营总裁苏鑫、主管工程的高级副总裁李虹、执行董事兼财务总裁王少剑先后离去。
一周后，一手搭建起SOHO中国上海分公司的贺亚楠被紧急调回北京，接管租务部。他上任后的第一件事，便是召集租务部的同事宣布团队“解散”的消息―200多人的团队被缩编到20人。
当听到团队解散的消息时，在场的租务总监王辉称，自己当时的第一感觉是，“心里一凉”。在不久之前，他们这个团队刚刚提拔了10名租务总监。作为管理层的他，也曾多次参与公司定期举办的经理会议，却从来没有得到任何风 声。
王辉称，他本来可以留下。作为缩编的标准―业绩排名靠前以及有意愿留下的人，都可以成为20人之一。但他还是选择了离开。
原因很简单：在改革之前，虽然租务部的主要职责是替那些分散的客户出租房产，但它与销售部一样采取底薪加佣金的收入机制，不仅如此，他们可以向自己在租务工作中接触到的客户推销房子，一旦交易成功，他们同样可以拿到跟销售员一样的佣金。但在改革之后，他们只领取固定薪水，并彻底转换为职能部门，不涉及具体经营业务。
这大大削减了SOHO中国租务这份工作的吸引力。尽管事出意外―王辉甚至没有想好下一步怎么办，但他第一时间辞了职。几天后，他在电话里询问潘石屹，既然SOHO中国一直将突出的销售能力视为公司的核心竞争力之一，现在为什么要亲手砍掉自己的左臂右膀？从潘石屹的只言片语之中，王辉说，他拼接出的最直接的答案是―SOHO中国希望借此节约成本。
SOHO中国当时面临的情况是，当它在上海组建起另一支庞大的队伍，并且需要同时运作至少10个项目时，除了享受销售队伍规模效应带来的好处，还要面对随之而来的管理难度和经营成本的问题。在市场环境变差时，这一问题就显得更加突出。
与此同时，潘石屹的项目也越来越像一种“金融衍生品”：被出售的项目，虽然冠以SOHO之名，却在实质上与他没有任何关系―业主不是他，租户不是他，为项目作日常管理的物业也有很大一部分不是他。
“SOHO中国现在卖的不是房子，而更像是股票。”前SOHO人士、誉翔安合伙人王珂认为，SOHO中国目前的产品已比以往更多的具有投资品属性。在流动性过剩及通货膨胀率高企的年代，为了追求短期高利润，前来购买SOHO中国产品的投资者络绎不绝。但一旦市场遇冷，SOHO中国的追随者还能剩下多少？出于对这个问题的担心，SOHO中国的股价一直不振，尽管在2009年，SOHO中国的销售额就已经突破200亿元人民币。
潘石屹的裁员是改变现实的一种做法。而张欣则希望借助这一机会为SOHO中国带来根本的改变。
作为SOHO中国的联，投行出身的张欣一直被认为比她的丈夫潘石屹更加激进并具有国际化倾向。她在 1997年和2005年掀起的两次“革命”中都试图让SOHO中国变得更加国际化，比如，采用国外地产基地模式，以及启用跨国公司背景的团队以取代现有的团队。但那两次革命最终因为不切实际以及坏运气而不了了之。
苹果公司的异军独起，在2010年再次点燃了张欣打造一家更好公司的希望。她发现，相较销售力，产品力及投融资管理能力更适合成为SOHO中国规模化发展的基石。她通读了乔布斯传记，并认为这是她在2010年读到的最好的一本书。她尽可能地将自己和丈夫使用的电子产品换成苹果公司的，并要求公司中层以上管理者必须使用苹果公司的电子产品。
这一次，张欣与她的丈夫对公司的未来达成了共识。在他们的设计当中，SOHO中国将变得更加轻盈、国际化和制度化，蜕变成为擅长颠覆性设计及投融资的资产运营公司。SOHO中国将所有核心的业务部门全都采用外包方式运作。缩编至20人的租务部在2011年年末再次缩编至两三人，并编进SOHO中国的物业部。至此，与SOHO中国有租赁业务合作的公司有400家，设计工作则几乎全部外包给国际知名建筑师事务所。比如扎哈・哈迪德建筑事务所。
对产品的创新，被提升到空前的重要位置。“未来一定是产品的竞争，我们要做苹果，而不是脑白金。”潘石屹对《第一财经周刊》说，那时候，SOHO中国的核心竞争力将是―创新的设计、BIM系统的应用以及网上租售平台。
在SOHO中国的办公区，散落着堆成一摞摞的图纸，因为扎哈设计的建筑物，每一层、每一个户型、甚至每一块砖都不一样，潘石屹形容原来的施工单位画户型图，一本就够了，现在公司的产品户型图得用卡车装。
为了避免在建造中出错，SOHO中国采用了BIM（建筑信息模型）软件。“在电脑上模拟建造就需要一年半的时间。”SOHO中国首席建筑师阴杰对《第一财经周刊》说，除了外立面，房子里的墙面、钢筋、水泥、管线都能在电脑模型上展现。
至于过往SOHO中国所依赖的强销售模式―潘石屹14年来着力经营的由销售、租务、推广构成的营销模式，则被他们认为更高效的席位制所替代。那些长期让人诟病的残酷且拜金的负面形象以及庞大的管理成本，也随着被推出去的销售队伍一起成为别人的包袱。
但这种轻资产改革很快又带来了新的问题。
2011年12月13日， SOHO中国原销售总监胡大维在新浪微博上公开讨薪。按他的表述，他的一位客户有意购买中山广场项目中的三套物业，总价值约3000余万元。但根据 SOHO中国规定，只有购买金额达到5000万元的大客户才有优先选房的资格。为了促成交易，胡大维与该客户之间达成私下协议―名义购买四套物业，优先选房，事后再将其中一套转出。但SOHO中国并不认可这份私下协议，随后了这名客户，并暂停向胡大维的销售团队支付佣金。这直接引发了另一个后果―胡大维团队中的40名销售员聚集在SOHO中国上海分公司门口讨薪，并引发了在媒体上的一场口水仗。
随后，伴随改革产生的另一些问题也被曝光。
一些曾经与SOHO中国有租赁业务合作的行指责SOHO中国经常以切单的方式私底下与他们的业务员合作，为此他们将SOHO中国列入了黑名单。他们担心这种有违行规的合作方式会带来难以控制的破坏力。
租务部的解散、外部租赁力量的消极怠工，很快影响到项目的销售工作。一名已经离职的SOHO中国销售员称，一些客户向他抱怨，在购买SOHO中国的楼盘之后，却不能得到更多的服务，比如，帮助他们寻找合适的租户，并将这些楼盘以合适的价格租出去。这样的不满，导致一些意向客户最终打了退堂鼓。
即使努力促成了交易，佣金也因为种种原因打了折扣。上述销售员称，2011年下半年，他们主要销售的楼盘是在建的望京SOHO。由于经济大环境的恶化，全额付清房款的人越来越少，更多的人选择了交纳20%的首付。随后由于银根缩紧，建设周期拉长，一些贷款迟迟未能发放，结佣期也随之拉长。按照SOHO中国严格的佣金制度，如果客户付款晚于规定时间，销售员将面临数额不小的罚款。这就造成很多已经达成交易的销售员最终只能领取20%的佣金。这让本来极具诱惑力的佣金大打折扣―即使随后SOHO中国为了促进上海市场的销售，将佣金比例由1%提高到3%，但这仍然不能挽回涣散的销售团队。在上海，2011年的最后一个季度，销售基本陷于停滞状态。而在北京，为了赚取更高的佣金，一些销售员开始将自己的目标客户拉到别的楼盘。
至于那些被SOHO中国请过来的行，比如世联地产和易居中国，则因为内外有别的佣金比例，仅合作了50天便 出走。
没有得力的销售团队，SOHO中国的销售业绩开始大幅下滑。一些精英销售员陆续主动离开―王辉后来在一些场合碰到过其中的一些人。王辉说，离开SOHO中国，他们才开始仔细琢磨这家公司的商业模式。那些他们在过去从来不曾想过的问题，比如，SOHO中国的商业模式还能支撑这家公司走多远，在这个时候反复地在他们脑中出现。结论却不是那么乐观。
那些已经购买了SOHO中国项目的客户，在接下去的一些年里可能会遭遇另一个严峻的问题：由于同一栋物业里的产权归属于不同的个体，整栋物业将可能面临定位不清、租户层次复杂等后续问题。在SOHO中国的早期项目建外SOHO上，曾经发生过“物业门”事件，而在另两个项目SOHO尚都以及朝外SOHO，数百名业主因为投资商铺面临严重亏损而成立维权工作小组，公开“叫板”潘石屹。
一位接受《第一财经周刊》采访的行租赁部负责人称，她前段时间刚刚把迪士尼从建外SOHO办公楼中“捞”出来，在此之前，迪士尼饱受物业服务不到位所带来的困扰。
2012年2月，在回顾2011年的销售情况时，潘石屹开始进行一些反思。他有心对过去一年的改革做一些修整，重点之一便是重新调整销售模式。
他打算重建自己的销售团队―已经至少有7名合适的人进入了他拟定的销售总监的名单，在3月1日之前，他将从中挑出两名。每名销售总监将带领20名销售员。他这些销售员将与机构、网络营销平台一起，组成SOHO中国的三股营销力量。随后，这些销售力量将从中国的新富阶层中，比如一些上市公司的高管，寻找到有别于SOHO中国过往固有的客户群体。但这并不容易，望京SOHO刚出台了分8个月付清房款的新“优惠”政策，一名销售人员说，这是因为潘石屹考虑到山西、陕西那些客户需要资金周转。
潘石屹说，他希望，SOHO中国在2012年能完成230亿元的销售目标。但这一目标却遭到了瑞银与高盛的质疑。在它们公开的报告中，瑞银和高盛分别预计SOHO中国可能在2012年实现166亿元和117亿元的合约销售额。SOHO中国为了争取更高销售额而做的微调，也被认为不可能给SOHO中国带来根本性的好转。
篇7
工作了一段时间是否有什么收获跟感悟呢?作为一名职场中人，一定要养成写工作总结的好习惯。因为更多的可以帮助我们在今后工作当中得到成长。那么你们知道关于公司经理个人年终工作总结范文内容还有哪些呢?下面是小编为大家准备公司经理个人年终工作总结范文五篇，欢迎参阅。
公司经理个人年终工作总结范文一20_年_月_日，经_集团控股有限公司董事会的任命，我担任_传媒总经理一职。这半个月里，在集团董事会及公司下属的全力支持下，各项工作开展顺利。经过公司全体成员的共同努力，我们在企业管理、投标揽活、项目管理、文化建设、稳定发展等方面都取得了可喜成绩，企业综合实力增强，社会信誉提高。回顾_年来工作，主要有以下几方面：
一、组织建设
设立部门，明确部门工作职责并配齐人员：营销总监_、运营总监_、财务总监_。由于我们团队只有4个人，缺少行政总监一职，所以行政总监一职暂时由我和财务总监_共同担任，行政总监的工作暂时由我和财务总监_来完成。
二、文化建设
注重企业文化建设，提炼_传媒的文化“合众共赢、激情创新”，既强调与集团的关系又突出公司传媒性质的特征。秉承“诚信立足社会，服务创造未来”的经营理念，秉持“卓越服务、快乐生活”的企业使命，坚持以客户为中心，主张“热心、贴心、省心、放心、开心”的五心服务通过不断营销创新、积极进取，取得了良好成绩，得到了社会各界的认可和鼓励。
三、团队建设
通过组织一系列活动来建设盈众传媒的大团队：组织盈众传媒高管赴南安参加摩尔拓展训练，培养_传媒团队的团结合作能力;组织高管参加职业素养及商务礼仪的培训，提高职业涵养;组织高管参加《企业文化：让企业拥有生命》的课程培训，使高管更清晰地认同公司文化。同时，在各项活动的开展过程中，我注意到给不同的同仁们创造不同的又适合他们个人的机会，让他们有机会表现自己，锻炼自己。
四、业绩建设
在一年里，由于团队的协力合作，业绩取得了骄人的成效。_传媒与_汽车销售有限公司签署了关于_汽车成立9周年相关报道宣传的合作协议，对集团内部承担业务;最后，传媒与_国际酒店签署了合作协议，实现与实体公司的首次合作;同时，截至报告时，_传媒正与_酒店恒品茶艺馆等几家公司进行项目洽谈中。
_传媒取得了如此的成绩与集团董事的支持和公司成员的共同协作是分不开的，但_传媒仅仅成立一年了，显性的问题比较明显，隐性的问题仍然存在。我将会和我的团队共同努力，开创更好的局面，取得更优异的成绩。
公司经理个人年终工作总结范文二时光飞逝，日月如梭，转眼间，我来公司已经有_年了，业绩也已经到了平稳发展的阶段，这与公司的管理制度和严格的要求是密不可分的，再次，感谢上级领导部门的英明决定和同事的努力奋斗。
回顾今年的工作，总体形式较为可观，在上半年中，有个别单项完成过程中不为乐观，总结得出以下几点：
一、施工现场的管理及监督
管理既是对工人的合理安排调度，明确分工，责任到人，监督是对现场施工工作进度的跟进，在每一阶段应注意的细节问题，每下一阶段可能出现的不利情况，监督及时才能确保不出现任何不良问题;正是此两点，我做得不到位，导致在三月份的一单项业务中出现纰漏，有负公司领导的期望及各位同仁的热诚帮助，实为惭愧。失败乃成功之母，日后，必须严格管理，责任明确到人，让工人明白其职责所在，这是确保质量的重要性;现场的监督要做到胸有成竹，了于指掌，及时跟进。
二、技术工种的指导及培训
装饰行业日益精工化，市场紧促，竞争激烈，技术要求是生存的关键，没有只有更好!施工过程中技术人员的作业是质量的根本保障!中国人口众多，但任何公司企业更需要的是人才，优秀的技术人员是公司发展中不可缺乏的人才之一。对员工加以指导培训，巩固技术，聚众之长，纳贤之优，因人致宜，掘其所长，才能不断提高技术含量。因此，计划在明年将继续扩建团队，优胜劣汰，做到技术不合格，坚决不上技术岗位。
三、针对于客户要求
顾客是上帝，服务提高产品负价值，在不影响公司及个人的利益和声誉的前提下，对客户应做到有求必应，巩固老客户，增强声誉。客户的需求就是我们的追求。
公司经理个人年终工作总结范文三时间过得真快，转眼间_年即将逝去，新的一年又将到来，回顾这三年来的工作，才发现自己的成绩虽未拔得头筹，但也不低于他人。现在想来，能取得这样的成绩，顾然同单位领导的关怀、各位同事的帮助是密不可分的，但同自己的努力和付出的辛勤也同样密不可分。现就我个人方面以及对三年来的工作做一下总结分析：
一、敬业爱岗，视单位为家
自从20_年进入_公司至今已过了三年多的时间，作为一名客户经理，我深深知道爱岗敬业的重要性和一份工作的来之不易，从进入公司以来我对_公司怀着一份深深感激之情，也许正是这样，才使我对新的工作充满热情。正所谓隔行如隔山，对于从事_公司客户经理一职来说，我以前所学知识和工作经验完全无用武之地。现在要面对的是一个个活生生的人，这就要求我重新做起，从头再来。我想尽一切办法，利用业余时间向一些同事请教，但随着_销售网络的改变提升，再加上这项工作在我县起步较晚，也算是一种新生事物，实在是没有太多现成的经验可学，一切几乎全得靠自己摸索，包括怎样搞好同客户的关系，怎样培育新的_品牌，怎样调剂_品种来满足不同的消费地域和群体等等。
总之，学这学那只有一个目的。就是抓紧一切时间学习业务知识，充实头脑，提高工作技能的同时，我更注重与单位的同事之间保持一种亲密的兄弟关系，作为一个基层单位，一个单位就是一个家，单位里的同事就是自己的弟兄，而一个人的成绩也不仅是靠一个人就能取得的，每个人实际上就是所有的工作链条中的一环，哪一个环节出了问题都不可能把工作干好，所以与同事之间的团结协作也是很重要的，不管是稽查员、送货员还是司机师傅，都与我的所谓成绩密不可分，而我作为集体的一员，单位效益的好坏直接影响到我的既得利益，对此我有切身体会，而单位要想有好的效益，又与每个员工的一点一滴的积累不无关系，所以我在单位就像在自己家里一样，就像为家里人做事一样，认真负责、殚精竭虑、不遗余力。这样我与同事们的关系非常融洽，为我在工作中能取得优异成绩奠定了良好的人际关系。
二、加强对客户的沟通，维护客户利益
作为_公司的客户经理，同我每天接触最多的就要算是_零售客户了，没有他们的支持，我所做的一切全是无用功，通过三年的磨合，我同他们之间建立了牢不可破的亲情和友情关系。其实_与药品一样，都是属于国家垄断的产品。_公司是属于专卖专营的商业批发企业，虽然其体制与一般的商业批发企业有所不同，但有一点是完全相同的，那就是所面对的市场及商业批发企业的立足之本就是客户。因此我必须把他们的利益放在第一位，设身处地为他们的利益着想，这样做的目的也正是为了使他们成为我公司忠实的客户。把我们作为商品的第一供应商，自觉地抵制假冒伪劣_的冲击，更好地保护好消费者身体健康、维护好消费者利益的同时，无形中也为公司创造了效益，在客户能获得最大利益的时候他们也就真正成为了_公司的销售终端，为今后_公司的可持续发展提供了充足的网络保障。
进入_年，随着_销售网络的进一步提升，我们客户经理的工作职能也在发生转变;而我同_客户的关系也进入一个新阶段，我对他们可说是已经很熟悉了，谁最爱卖什么样的_，谁最爱老品牌，谁最爱新品牌，谁几天该补一次货等，我都了如指掌，对于他们提出的一些问题我也能够及时处理并提供帮助。对于个性化服务，我更是驾轻就熟，运用自如，我把自己的手机号给每个客户都留了一份，他们谁有问题可以随时同我联系，对于该补仓而未补的情况，我也会打电话过去或亲自登门去提醒一下，他们对此都非常感谢，把我当成知心人，有什么事全对我说，而我在_品牌的调剂方面尽量做到紧俏烟户户有，断档_一定会告知他们一个合理的理由。
现在广大农民的收入还较有限，消费水平也比城市低很多，加上外出务工人员较多，所以四、五类_在农村这块市场的消费需求比较大，而由于_厂在生产方面也在提档增效，因此，五类_的生产量极小，根本无法满足消费需求。在访销过程中，就有很多客户、普通消费者问到这个问题，问为什么没有五类_，我对他们提出的问题一一答复，不论时间再晚都会解释清楚每个问题，直到他们满意为止，这些东西看来是微不足道的小事，实际上并不尽然，虽然多费些口舌，但对于他们来说却是一种信息的传达，使他们增加了对我、对_公司的信任度，不解释清楚的话，他会认为是_公司故意不给他_，断他的财路，他就会转向别的地方寻求货源，对于_公司以后的发展造成不稳定因素。
由于我与客户的沟通，他们都非常理解和支持我的工作，这种融洽的关系也使我受益匪浅，他们向我反馈了很多有价值的需求信息，比如我和同事_在走访客户时、_客户把他们看到有人在我们辖区兜售假_的情况第一时间就告诉了我们，而且我和李忠在市场也是第一时间发现了我们的客户有假_、我们也是第一时间通知了主管部门。更有客户直接拒绝那些来路不明的私_，认为通过我给他订的_才货真价实。
三、对工作乐观自信、要养成良好的心态
自信是使看似不可为的事情取得成功的前提，有了自信才有取得成功的可能性，而乐观却是一种对于工作的态度，视工作为快乐、享受，必然会得到工作给你带来的最大回报。
自我进入_公司以来，我在工作中树立正确的“人生观、世界观、价值观”，我对于领导及单位交给的各项任务都持着自信和乐观的心态。别人能完成的我也能完成，他们能做好的我也同样做得出色，我并不比他们差。对于每月的任务指标，由于我对于客户的真情实感及他们的大力支持，我完全有把握很好地完成，事实也果真如此，这样的工作业绩也使我感受到了成功的快乐。
正所谓知足者常乐，我的快乐正是来自于低起点的目标定位，这样的定位使我很快便实现了一个个的目标，而正是一个个目标实现的积累收到了意想不到的结果，也使我从中得到更大的乐趣，使我懂得在工作中一定要有自己实现工作任务的标准，哪怕它与实际目标有一定差距，那也没什么，先把它实现了吧，然后再做其他的，这样就是在享受工作了，而不会感到它带给你的压力，你就会更加热爱自己的工作，也会干出更多的成绩。
因此，保持良好的心态以及乐观自信的工作态度也是我取得成绩的保证。态度决定一切，只要你努力了，你终究会得到回报，成绩只代表过去，这点成绩的取得有我的辛勤和汗水，更离不开同志们的协助以及_零售客户的大力配合，这是大家共同努力的结果。尽管有了成绩，但是和先进同事相比还是有很大差距，还有努力的余地。
20_年是我们_行业改革深入推进联合重组的一年，随着_经营的稳步发展，我作为一名_企业的客户经理，无论在思想上、知识上、行动上都必须跟上时展的要求，不然就会被淘汰，为了做一个合格的_人，我不断告诫自己，“学习、学习、再学习”，自觉养成勤于学习、勤于思考的良好环境，在学习中加强自身修养，不断提高自己适应改革发展的能力，增强个人素质。为今后_公司的可持续发展贡献一份力量。
公司经理个人年终工作总结范文四20_年，我们按照集团公司的统一安排部署，围绕省公司的发展战略和总体目标，以体系建设为基础，以行业应用为突破口，以实施十百千万工程为奋斗目标，充分发挥全业务优势，突出业务重点，不断完善管理体系和营销服务体系，提升队伍素质和客户服务满意度，实现_集团客户业务又好又快的发展客户经理工作总结工作总结。在服务方面的主要工作如下：
一、不断完善集团客户服务体系
提升服务质量和水平下发了《_集团客户分级服务规范指导意见》、《_集团客户服务联动机制管理办法》两份主要文件，建立、完善集团客户全业务服务体系。建立集团客户分级服务体系，加强服务细分强化集团客户服务规范，提升服务水平建立服务质量监控机制，促进服务提升完善服务流程，提升服务响应能力。
二、深化集团客户分层分级管理
推动特色标准化服务，实现服务带发展，发展促服务的良性循环强化集团客户名单制营销服务制度，落实《关于实行集团大客户名单制管理的通知》的各项工作要求，对_家省级集团客户单位，做到每一个集团客户都有指定的客户经理负责其营销和服务工作，确保集团大客户的服务，整理明确了省、市二级集团大客户、核心客户名单，实现了有系统支撑的集团客户服务管理。按照客户类别属性(行业客户或商企客户)、业务属性(纯移动业务集团、纯数固业务集团、纯行业应用类集团和综合业务集团)、规模属性(按照集团客户收入和用户量规模分级)，建立多维度客户分层分级管理体系。
在此基础上，提出新的针对不同类别集团客户的标准化服务要求，整合集团客户俱乐部服务平台和客户服务热线，加强对俱乐部客户服务规范、客户经理服务规范以及客户故障响应绿色通道等相应流程的落实;要进一步加深集团客户的服务深度和广度，增强客户感知，体现服务差异化，提升集团客户的满意度和忠诚度，最终实现集团客户和企业的双赢。继续利用好公司客户俱乐部这一平台，加强对各类集团客户关键人物的通信外服务，特别是有针对性地开展大客户行业推广、年会等客户关怀活动，达到持续提高大客户满意度的目的;面向中小企业客户拓宽服务渠道、完善集团客户积分体系、利用俱乐部资源支持客户的商业运作，以延伸服务为核心打造商务客户的特色服务。
三、以服务促发展
突破行业客户市场发展瓶颈完善行业客户的服务体系，加强客户经理服务规范以及行业故障响应绿色通道等相应流程的落实;客户需求结合为客户提供不同等级的服务，加深集团客户的服务深度，体现不同类别客户的服务差异化，增强客户感知，提升集团客户的满意度和忠诚度，最终实现集团客户和企业的双赢。在此基础上，对存量的行业客户进行深度开发，通过行业解决方案的应用为客户提供一揽子的解决方案满足机关和企事业单位对信息化和通信的需求。
四、坚持以客户为中心
完善集团客户服务支撑响应体系，不断提升对集团客户的服务支撑能力和水平，努力提升客户感知。
公司经理个人年终工作总结范文五我于20_年9月14日进入_集团置业公司，并于9月23日进驻_百货大楼项目工地担任项目经理，至今已三个月有余。在这3个月的工作中，项目部在集团置业公司的大力支持、指导下，克服了诸多困难，走到今天，极为不易。目前工地正处于打桩阶段，现已完成桩基施工任务的46%，下一步的施工任务虽然异常艰巨，但还是有信心有能力完成各阶段工期目标。下面我将20_年以来的工作情况及下一年的工作计划做以下汇报：
一、前期施工准备阶段
_百货大楼工程作为_县的招商引资项目，只要有利于工程施工进度，基本上都能得到政府的支持与帮助，但开工之前还必须完成以下工作，才能顺利开工。
1、地下室控制边线放样。
2、建筑物放线。
3、规划部门进行验线工作。
4、将测绘部门提供的水准点、坐标控制点提交总包单位。
5、两次组织基坑支护施工图设计交底及图纸会审。
6、桩基施工图设计交底及图纸会审。
二、施工阶段
打桩施工前，场地内基坑土方已开挖约两米五深，由于当时没有施工图纸，大部分地方均未开挖到位。考虑到四周靠边一排桩施工有足够的工作面，需要土方开挖单位的配合将余土挖除。土方开挖单位很长一段时间都不配合我司的工作安排，与我方保持对立情绪，甚至发展到来工地闹事，工地工作一度无法开展。经过我方耐心细致、不厌其烦地努力去沟通，同时了解到当地其他工地的土方开挖单价，最终通过奖励的方式才与土方开挖单位达成协议。
基坑土方开挖两米五后，给现场打桩带来很大的影响。混凝土运输车根本无法开进工地，基坑表面为粉砂土，一旦下雨，粉砂土层承载力急骤下降，打桩施工难度很大。总包单位将会以此为借口，施工场地三通一平不具备条件，将会产生费用及工期的索赔。我方当机立断，积极组织当地施工单位进行场地内塘渣回填，确保了打桩施工对场地的需要。
万事开头难，进场三个星期，也未见总包安排桩机进场。总包未收到我方提供的桩基正式施工图，不便组织机械进场也是事实，但我方于十月十五日提供桩基施工蓝图后，总包还是迟迟进不了桩架。总包在找分包单位遇到了很大的困难，前前后后找了十几家单位，都不愿意承接此项业务，直到十月二十二日才陆续进了几台桩架。十月二十九日开始裙楼及塔楼的试桩施工，裙楼试桩成功，但塔楼试成孔六天后以塌孔而告终。裙楼桩基施工任务已全部完成，塔楼完成五十七根，纯地下室桩完成一百一十五根，总共完成三百四十九根，完成46%.
三、20_年工作计划安排
桩基施工进度已经滞后，下阶段主要工作是围绕土方开挖来安排工作，以确保汛期来临前地下室底板浇筑完成。主要工作安排如下：
1、20_年1月15日进场开始挖土。
2、打桩(包括围护桩)施工20_年1月底前全部完成，但下阶段打桩施工、基坑围护施工不能影响土方开挖。
土方开挖于20_年3月20日前全部完成，地下室底板于20_年3月初开始施工，4月15日完成。
3、20_年5月底前完成±0.000以下砼结构。
4、20_年8月底以前完成裙楼砼结构。
四、当前需要协调的其它工作
1、全套施工蓝图提供及施工图审查审批。
2、消防、暖通、弱电、精装、幕墙、电梯等分包单位的确定。
3、甲供、甲定品牌材料确定。
五、未来工作计划
1、继续抓好_百货大楼工程项目管理工作：20_年的工作为主体结构、机电安装、幕墙工程、精装修等，时间紧、任务重。
考虑到项目总工期要求，我将继续抓好工程进度控制，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个工程的如期交付使用。
2、加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识及管理知识的学习，提升自己的管理协调能力。
不断提升下属员工的专业技能，保证能有效控制现场施工质量及进度。
篇8
2009年，中国保险业的发展环境发生了重大变化。其中最重要的变化，就是国际金融危机尚未见底、国内经济运行困难增加，这使得国内保险业的发展面临多方面的挑战和不确定因素。
从中国保监会的态度看，调整结构、控制风险成为今年中国保险业发展的重要目标。这包括产品结构的调整，比如财产险过于依赖车险和传统企财险业务，人身险偏重投资型产品、轻保障型产品等，虽然保险企业业务规模大幅增加，但企业内含价值没有得到相应提高。此外，保监会还特别强调企业的偿付能力和企业的资金安全问题。
正是受到上述因素的影响，保险业IT人士纷纷表示，2009年的保险信息化正在围绕着降低成本、控制风险大做文章，IT投资也更加有的放矢。
IT承受更大的压力
中国保监会的数据显示，2004年至2007年的四年间，整个中国保险行业信息化资金投入累计近150亿元。2008年一年，保险业信息化资金投入大约为54.6亿元，同比增长15.5%，呈现出继续扩大的趋势。
然而，不同保险公司的IT投入却呈现出差异化的特点。最显著的差异在于，成立时间长的保险公司已经搭好了基本的IT系统框架，进入了小修小补的持续投入阶段，IT投入在公司总收入中的规模也相对较低。相反，那些刚成立几年的保险公司，有的连核心业务系统还没有建设完成，IT投入的比重相对较高。
不过，无论是哪种情况，IT投资更加谨慎却是共同的特点，保险业CIO对此也有深刻体会。
大地财产保险公司信息技术部副总经理舒南燕表示，今年公司的信息化建设的重点已经悄然发生了变化。
“我们会对重点IT系统做出改进，对不同业务部门的差异化业务需求提供支持，同时更加关注流程优化和执行效率的提高”，舒南燕说。
此前，大地财险经历了初创时期的跨越式发展，保费规模从2004年的15亿元发展到2007年突破100亿元，在财险公司中的排名也上升到第5位。然而，为了符合保监会对于公司偿付能力的监管要求，为了增强公司抵抗风险的能力，2009年，大地也从五年的扩张期慢慢转入稳定发展期。这体现在IT系统上的变化，就是处理的保单量可能没有增加，但每张保单的处理流程都有更加精心的管控。
中国人保寿险信息技术部总经理许振辉告诉记者，金融危机给保险业的发展提供了契机。股市低迷，人们在投资方面更加谨慎，银行利率也不断下调。这种情况下，保障性更强的保险产品有可能吸引人们手中的资金，比如分红保险有最低利率保障。人保寿险最近几年就经历了一轮高速发展：2007年，公司的业务规模不到50亿元，2008年即达到280亿元，预计2009年将超过500亿元。
但是，契机的同时，保险企业的IT所承受的压力也是显而易见的。巨大的压力一方面来自公司业务的快速发展，今年第一季度处理的保单量是去年同期的5倍以上，对人保寿险IT系统的稳定运行提出了很高的要求。另一方面，则是风险管控的压力，金融危机让大家开始反思风险，人保寿险也对整个信息系统、人员和流程进行了全面的检查。
受金融危机的影响，一些公司也开始控制开支，更强调把钱花在刀刃上。正德人寿是一家民营股份制保险公司，股东受到金融危机的冲击比较大，对公司的IT投入提出了“省钱、省钱、再省钱”的要求。CIO裴兆旭经过反复摸索，总结了一条经验，即尽量控制硬投入，多做软投入。“保险公司内部有很多需求，有的很重要，有的不那么重要；有的可以创造效益，有的没什么效益。我们必须控制需求，抓住重点，然后再优化需求分析、优化代码”，裴兆旭表示。
挖掘客户的价值
与控制成本的“节流”举措相比，挖掘客户的价值可以说是“开源”之策。客户数据是保险公司非常重要的资产之一，这些散落在不同IT系统之中的客户信息、交易行为等数据，是否能为公司创造更大的价值？
这正是CRM（客户关系管理）的价值所在。对保险企业来说，CRM并不是一个新鲜的话题，保险企业也一直强调构建以客户为中心的运营模式和IT系统。计世资讯2004年的研究显示，当时国内保险公司CRM的普及率只有16%，但是有57%的保险公司计划在近期实施CRM。最近几年，中国人民保险公司、中国人寿保险公司、泰康人寿保险公司也陆续上线了CRM系统。
当前的形势下，CRM到底能给保险公司带来什么价值？IT部门将怎样把数据与业务结合得更紧，通过数据分析，驱动业务，把IT成本中心转化为利润中心？
保监会主席吴定富在2009全国保险工作会议上指出，保险业恶性竞争较为普遍，一些保险机构市场竞争手段单一，不是通过创新产品、改进服务等方式赢得市场，而是采取高手续费、高返还等方式，进行恶性竞争和不正当交易。
产品创新却并不容易。SAS中国区市场总监罗威表示，在国内监管环境和市场环境下，保险业的产品创新非常难，产品同质化越来越严重。有别于产品工业时代以产品为中心的运营策略，保险公司应该走向以客户为中心的运营策略，对客户数据进行分析，找到利润率更高的客户。
罗威认为，目前保险企业所投资的CRM基本都是操作型的CRM，更多地只是记录下来客服人员与客户的互动，或者简单地提示客服人员应该在什么时间做什么事情，却无法预见客户未来的模式。SAS提供的是分析型CRM，可以帮保险企业做一些流程优化和客户优化。
他举例说，现在很多企业的CRM系统都记录了与客户互动的过程，比如客户的投诉，很多公司会通过一些技术手段把客户的语音信息转化为文本文件。但是，很少有企业对这些文本数据进行进一步的利用。如果能够使用非常初级的文本挖掘，就可以从这些文本中找到客户关心的问题，甚至可以识别出关心哪些问题的用户风险性最高，关心哪些问题的用户购买另外一个产品的可能性更大。
记者与中银保险信息技术部副总经理赵爱忠交流时发现，他们同样面临着找客户的困惑，不同的是，他们需要从银行客户中找到有价值的保险客户。作为中国银行的全资保险公司，中银保险正在转型，即如何利用中国银行所拥有的庞大客户资源和销售网点资源，拓展保险业务。在战略转型的过程中，除了设计更适合银行柜台销售的产品、简化业务流程外，赵爱忠最苦恼的问题就是，如何与银行共享客户信息？如何对银行的客户进行分析、找到那些适合卖保险的客户？2009年，中银保险正在全国范围内上线核心业务系统，未来，还将在此基础上建设数据分析、渠道销售支持系统等子系统。
对更多的保险公司来说，数据挖掘和客户分析的重要基础，就是公司的IT系统必须要整合，数据必须要完整统一，否则，数据挖掘就无从谈起。这也正是Informatica中国区技术总监姜炜所强调的，应对监管机构日益严格的信息披露需求，企业需要改造管理流程，而支撑这些应用的底层就是数据。企业的数据质量是否足够好？数据本身的完整性、一致性、合法性是否能够保证？不同数据之间，比如个人信息、家庭地址、险种信息等，如何更好地关联起来？数据大集中和统一数据平台的建立，将有助于保险企业获得质量好的数据。
电子商务方兴未艾
早在2000年，国内保险公司就开始探索电子商务。如今，平安保险有平安在线，PICC有e-PICC，中国人寿有E通道，大型保险公司都相继建立了在线销售保险的平台。但是，相对欧美保险业70%以上的收入来自电子商务的高比例，电子商务对中国保险业的贡献并不大。分析机构的数据显示，2008年中国保险电子商务保费收入达到72.6亿元人民币，而截至11月底的2008年全国保费收入为9150.5亿元，所占比例微不足道。
保险业电子商务有两大作用，一是支持销售，二是全方位服务客户。目前，中国网上销售保险仍然停留在比较初级的阶段，主要是一些短期险和意外险，品种比较单一，总额也不大，更多地发挥了一种在线服务客户、宣传企业品牌的功能。
2009年，当企业需要降低成本时，本就是大势所趋的电子商务无疑成为降低成本的好选择。据统计，未来全球30%的保险交易将通过互联网实现，网上保险交易金额将达到4000亿元人民币。中国的网民数量超过了3亿，隐藏的客户机会更是难以估量。
具体到保险公司来说，一些机构覆盖不够广泛、规模有限的新兴保险公司更加需要通过电子商务平台拓展自己接触客户的渠道，中美大都会人寿保险就是这样的例子。6月1日，一款少儿重大疾病保险正式在网络销售平台上销售，意味着网上销售平台正式启用。目前，中美大都会在全国的6个城市设有机构，保费收入在20多亿元。面对保费收入、利润率和费用三大考核指标，公司并不是盲目的铺设网点、扩大规模，而是在成本控制和收入之间寻找平衡点。
这样，能够降低成本的网上销售平台就进入了他们的视线。中美大都会的IT总监李新表示，传统的保险销售方式周期长、成本高，而网上销售平台具有安全、快速、流程自动的优点，可以显著降低单张保单的成本。“系统可以自动录入、收费、承保、核保，只有保单递送环节还无法省略，我们简单估算了一下，如果说传统销售方式下的单张保单成本是17元的话，网上销售的成本只有7元”。
启动十几天来，中美大都会网上平台的业务量并不太多，产品也仅有一款。传统产品太复杂、不适合网上销售是最主要的原因。此次，中美大都会在线销售的少儿重大疾病保险就是有针对性开发的一款免核保产品，用户只需回答5个问题即可，预计今后还会有2-3款产品上线销售。
中银保险也计划在2009年展开电子商务平台的建设。按照规划，中银保险的电子商务分为三部分，一是B2B开发，即从保险到银行，改造适合银行柜台销售的产品，实现保险销售和承保；二是B2C，支持客户在线购买保险产品；第三步则是支持电话营销，实现Call Center的电话销售。
从目前看，电子商务真正能够发挥作用的是客户自助服务，比如直观的互动式保险产品介绍、多媒体在线交互服务、互联网呼叫中心、自助查询保单等服务，能够增加客户黏度。
IT建设满足合规要求
Gartner对上百名CIO进行的一份调查显示，CIO们特别关注四种风险：企业信息被窃取或滥用；IT问题给公司带来的损失不断上升；消费者要求保护隐私；符合法规要求。可见，随着公司业务对于IT的依赖度越来越高，一旦IT发生中断，给公司带来的损失将比以前大得多。中国保监会主席吴定富也在多个场合强调，保险业要“把信息化建设作为防范金融风险的重要内容，充分利用现代技术手段整合管理资源、堵塞管理漏洞，更有效地维护金融保险市场的安全稳定。”
2008年5月，由财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合了《企业内部控制基本规范》，原定于2009年7月1日起在国内上市公司中率先执行，近期又推迟到2010年实施。虽然《基本规范》推迟实施，但其中对保险公司内部控制的要求，以及这些要求对IT系统建设的影响，也引起了保险公司的关注。
在内控体系建设上比较有发言权的是中国人寿。中国人寿2003年底在美国上市，而在美上市的企业必须符合萨班斯法案，中国人寿因此开展了404条款的遵从工作，在企业内部推行COSO全面风险管控体系。中国人寿CIO刘安林对404条款遵循最深刻的体会，就是COSO全面风险管控体系是对公司风险能力和管控水平的检验，也给IT人员提供了一个平台，即如何通过IT的有效控制，使得企业能够出具一份经第三方独立审计师审计以后无保留意见的内部控制报告。
篇9
多年以后，薛培华仍对2002年因为公司发行可转债而与机构投资者的交锋记忆深刻，身为新钢钒财务总监的他历经了整个惊心动魄的交锋过程。凭借着对公司财务、对行业前景的熟稔和敏锐，薛游走于各大投资机构之间，成功说服这些机构，新钢钒可转债得以顺利发行，机构投资者也在随之到来的钢铁行业景气周期中大获其利。
而薛只是上市公司财务总监群体状态的一个缩影，投资者关系管理从最初只是少数海外上市公司关注的事情，到2005年因为股权分置改革而成为所有上市公司关注的热点问题，其中的佼佼者如中石油的王国梁、中石化的张家仁、宝钢股份的陈缨等众多的财务总监奔走于公司与投资者之间，成为上市公司维护投资者关系中重要的一环。
市场催生全能CFO
美国国家投资者关系协会（NIRI）公布的2005年投资者关系执行人评估调查报告显示，69％的美国公司投资者关系官员要向财务总监负责，而这一百分比在2003年后就没有再改变过，财务总监在投资者关系管理中责无旁贷。
事实上，财务总监的角色在上世纪90年生了很大的变化，被赋予了前所未有的更多职权和责任。
众多的财务总监开始负责企业整个战略规划和财务文件的设计，在企业并购中扮演着异常重要的角色，甚至可能掌管信息技术设施。而在资本运作大行其道的今天，财务总监还要担当维系公司与投资者关系的桥梁，与投资者保持亲善的关系是筹集资金的前提。财务总监的专业会计素养开始让位于富有煽动力的表演能力以及卓有成效的沟通能力上，全能CFO诞生了。
当今，财务总监的工作由三个部分组成，一是处理与投资者关系，及时向他们通报公司动态；二是公司的内部财务管理；三是融资。在回答“CFO的主要职责是什么”时，答案可分为三类，一类是传统、稳健的“成本节约控制和风险管理”（34.3％），一类是较为积极的“利用财务杠杠创造更高的股东价值”（54.3％），此外认为CFO的主要职责是“协调和保持与投资者关系”的约占11.4％。
在海外资本市场，财务总监对公司市值的影响已非同一般，不适当的行为言论很可能导致公司市值蒙受巨大的损失。2004年3月，在中芯国际上市前几小时，其财务总监武小珍在新闻会上说，中芯国际有足够的资金来应付2004年度和2005年度的资本计划性支出，根本不需要钱。此言一出，投资者哗然。投资者认为这种说法与中芯国际向美国证券监管部门所提交的文件相互矛盾，从而对中芯国际的信用产生怀疑，直接导致中芯国际上市首日股价大幅下跌。
然而，当美国公司的财务总监，当中国海外上市的中石油、中石化、中国铝业等公司的财务总监在为上市公司如何处理好投资者关系管理而四处奔波的时候，国内A股上市公司却更多地把相关的职责交由董秘来处理，财务总监仍深深隐身于投资者关系管理的幕后，埋头于公司的财务及融资文件之中。
“虽然，投资者关系管理是财务总监工作职责中很重要的一个方面，但我们公司的投资者关系管理是由董秘牵头，具体日常事务由投资者中心处理，最后向包括财务总监在内，以及董事长、总经理负责，但主要仍是由董秘负责。”中捷股份财务总监单升元表示。
财务沟通CFO之责
“目前国内大部分A股上市公司在公开资料中披露的联系人、联系电话、联系信箱等都是董秘的，投资者很难和上市公司财务总监直接接触，造成了目前与海外上市公司略有差异的地方。”单升元认为。
但同时，单升元也认为，财务总监在企业处理与投资者关系的时候所起的作用是巨大的，特别是涉及到企业财务问题的时候。而这种观点，也得到了其他上市公司财务总监的一致认同，财务总监在处理投资者关系的某些方面所起的作用是董秘所不能替代的。
“财务总监和董秘在处理投资者关系方面的职责是不一样的，董秘在信息披露方面经过证监会、交易所的系统培训，比较规范一些，在是否涉及到商业机密、是否涉及到会引起股价波动的信息的处理上董秘把握的会更准确。但董秘如果不懂财务管理，对财务知识比较缺乏，就可能不能使一些投资者得到满意的答复，因为投资者对具体的财务问题也很关心，这些问题就需要财务总监来回答。但是，财务总监对信息、对市场的敏感性的把握则可能不够，因为财务总监很多是没有经过信息披露职责的培训的。”单升元说，“所以，对一个投资者关系管理比较好的上市公司来说，对董秘的财务知识培训，对财务总监信息披露原则的培训是很重要的。”
单升元表示，投资者关系管理的工作有很多方面要涉及到公司的经营、管理等问题，投资者可能有更多对财务方面的了解需求，如果公司董秘对财务不太熟悉的话，就要财务总监出面，而如果董秘对公司财务非常熟悉的话，那么需要财务总监出面的机会就会少一些。
天坛生物财务总监吴振山表示，“财务总监在公司投资者关系管理中处于最重要的位置。”他认为，董秘这一层面从我们国家现状来讲，不是作为一个具有资历深、影响力大的职务，要不就不会在公司法规中规定董秘也是公司的高级管理人员，在此之前，好多公司都没有拿董秘当领导。
“在投资者关系管理中，董秘负责常规的信息披露，当投资者特别是机构投资者和公司沟通时，董秘可能因为对公司的了解程度、自身的素质等原因，使投资者了解不到实处，这就需要财务总监出面。另外，公司的董事长、总经理在行业、专业上把握的比较到位，但是涉及到资本市场则有可能是弱项。而财务总监则横跨行业、企业、资本市场，既了解公司所有重大的经营状况，也知道公司发展思路和发展定位，又对资本市场有一定程度的认识，是一个综合性的角色。”
宝钢股份财务总监陈缨则表示，“就我个人而言，既是宝钢股份的财务总监，同时也兼着董秘，因此，没有办法完全区分投资者关系对于财务总监、对于董秘的职责。”
陈缨还表示，国内现在也慢慢形成一个趋势，就是由财务总监来兼任董秘，投资者关心的很多问题包括经营的、财务的、业绩的等等方面都是财务总监的工作范畴内的职责，如果由财务总监来出面沟通解释，可能会更清晰、更到位。但是，从目前的职位上来看，董秘也是公司的高管，对于公司经营核心的现状、财务问题也应该掌握。所以，从投资者角度而言，只要能够把公司透彻地展示给投资者，不管是董秘负责还是财务总监负责投资者关系管理都是可以接受的。
新钢钒财务总监薛培华认为，上市公司的对外发言，从理论上应该是由董秘负责，也应当如此，因此首先要求董秘在法律法规方面比较在行，其次董秘如果是财务专业出身则比较好，如果二者兼备就更好了。在新钢钒，投资者关系管理中投资者关心的很多方面都是财务的问题，而且许多问题虽然表现为财务问题，但仍是综合了公司当前的经营、未来的发展、同行的竞争等一系列涉及生产经营、资本运作、战略发展等一整套用价值反映数字的问题，投资者都很希望了解，此时财务总监出面效果会更好一些。
薛培华透露，在新钢钒内部，是由财务总监来负责投资者关系管理的，但是有一些具体的事情，则是由董秘负责的，比如包括和交易所的联系、监管机构的沟通等。财务总监负责向董秘多提供一些财务方面的信息，此外还有网站上的信息披露、财务口径上的把关。
CFO的沟通难题
“应对机构投资者的一些问题，特别是涉及到公司商业秘密或者是选择性信息披露的时候，对于财务总监是一个考验，这时如何回答是一个技巧问题。” 天坛生物财务总监吴振山说。
吴振山表示，按照法律法规，所有的股东都应是一视同仁的，即使是大的流通股东，也不能有优先获取企业信息的权利。因此，跟基金等机构投资者的沟通，要把最大量的篇幅、最大的精力放在公司的发展战略定位上，让基金看到公司前景，如果基金不关心这方面，而只是一味地问公司的盈利计划是多少，那么这个基金水平也是不敢恭维的。
“基金是机构投资者，不能把自己降格为散户，更应该关心公司的发展战略、发展前景上，不应该仅仅只关注诸如眼前的对价水平高低上。”
“而如果涉及到公司有些具体的经营数据上，我们是要回避的。比如说，基金问到我们的销售成本、价格时，我们是不予透露的，因为目前以疫苗为主的生物制品企业只有我们一家上市公司，我们是在明处，而所有竞争对手都在暗处。在投标过程中，可能因为成本与售价之间的比价关系的公开而被对手捡漏，很可能因为差几分钱而丢掉上百万元的大订单，对公司经营造成不利影响。反过来，对持有公司股票的基金也不是什么好事，也会造成损失。”吴振山表示。
吴振山还认为，另外一个和投资者沟通中比较难以回答的则是公司下一年业绩增幅的问题，而这个问题是所有投资者都很关心的问题。
吴振山给机构投资者解释则是，“去年我们的业绩是实实在在的增长，没有一点虚的水分，但具体到今年业绩的增长，我们有一个考核体系，机构投资者应该给予充分的理解。由于涉及到国资委对公司业绩和高管薪酬的考核，公司在业绩增长的定位上不会订的过高，但实际上的增速可能还要再高一些。”
对此，薛培华也有同感，他表示，“公开的信息可以和投资者做一些解释，没有公开的东西就不能透露太具体的数字，但是又不能告诉投资者一个虚假的信息，比较难做。新钢钒是这样做的，一个是和董秘经常保持沟通，第二是有一些虽然是董秘参加的场合，财务总监也要参与。因此，这要求财务总监对公司的综合情况了解的更多，因为现在尤其是QFII等机构投资者，他们更关注公司的实实在在的相关情况，包括设备情况、经营能力、品种差异、未来发展等，财务总监也不能就财务谈财务，就价值数字谈价值数字，应该和投资者有更广泛的沟通，促进他们对公司更深入地了解。”
薛培华还表示，“作为新钢钒的财务总监，我也经常和董秘保持沟通，和他探讨问题。比如如何解释行业负面的话题，如钢铁行业的周期性问题，我们公司有哪些特点、怎么样去规避、怎么样在现有基础上去应对一部分产品供大于求的局面，采取哪些措施，这样董秘回答起来也更圆满一些。”
陈缨认为，从她与国内机构投资者的沟通情况看，感觉机构投资者是越来越成熟了，还是比较好沟通的，涉及到公司的经营、公司的股价等敏感问题，他们也是可以理解的。“现在，机构投资者不仅只是关心公司业绩的最终结果，他们也关心公司经营过程中的问题，包括公司治理、公司管理体系等这样一些更理性的问题。”
CFO的沟通故事
在单升元的记忆中，2004年上海之行的业绩推介会让他感受到了财务总监在投资者关系管理中无可替代的作用。
那是在2004年中捷股份年报业绩说明会上，中捷股份邀请了包括基金、券商在内的70多家机构投资者，公司董事长、总经理、财务总监以及主管生产经营、营销的副总悉数出席。当时，基金对中捷股份个别产品毛利率和募资投向在下一年产生的预期收益比较关心。
“由于这两个问题都涉及到公司财务方面。而此前，涉及到企业所处的行业发展方向、我们企业的发展方向的问题董事长谈的比较多一些，但募资投向这个问题更为具体，虽然在年报中已经披露，董事长有可能对具体数字不太清楚，当时就由我来回答。”单升元回忆道。
另外，投资者的问题还涉及到企业毛利率以及成本的问题，包括国内、国际毛利率的变化。由于2004年公司原材料的变化幅度比较大，机构投资者关注原材料的变化对中捷股份产品毛利率的影响也很正常。
“我们的很多配件都是外包的，和供应商签订的基本都是一年一次的合同，年中的原材料价格变化对成本的影响比较小，而我们直接用原材料的地方不多。所以，原材料价格变化对我们影响不大。”单升元说，“最终，投资者对我的解释还是比较认可的。”
对于吴振山来说，因为股改而与投资者数不清的沟通则成了最深的感触。
“我们这次为解决股权分置问题而举行的路演，公司方面是由我替董事长、总经理带队去的，给投资者介绍了公司的现状、公司的发展、公司未来的战略以及实施的步骤等，和投资者充分进行了沟通，得到了投资者的认可。”
在吴振山看来，坦诚的沟通最能取得投资者的信任。他表示，“说实在的，以前天坛生物并不为基金等机构投资者所看好，虽然是两市惟一一家生产生物疫苗的上市公司，但业绩却一直并不突出。我跟投资者讲，天坛生物上市这几年，实际上是做了一个基础的平台工作，是培养积累理念、科研开发、机制等各个方面的过程，在这个过程中，天坛生物由一个纯粹的国企完成了市场化的上市公司的转变。现在，天坛生物到了一个从平稳发展到高速发展的阶段，投资者对天坛生物也应该有个重新的认识。”
目前，天坛生物前十大流通股股东几乎全部被基金、券商所占据，据吴振山透露，共有20家左右的基金持有天坛生物3000多万股股票，而这个过程是充满曲折的。
“此前，因为第一波报股权分置方案因为送股较多而被集团否决，基金进行了大量的抛售，最后只剩下了三家基金合计400多万股的持股量。后来，经过路演沟通后，目前基金持股又恢复到了3000万股左右的水平。”
在与基金的沟通中，海富通基金、华夏基金等基金给吴振山留下了深刻的印象。“基金想了解一些公司实在的东西，需要财务总监具备较强的沟通能力，把公司的价值通过某种方式给机构投资者展示出来。这需要技巧，但这些技巧却不是总结出来的，因为你不知道基金要提什么问题，你怎么回答？如果问的是公司的优势，还比较好回答，如果问的是公司的弱势，那就考验你的回答水平了，如何既能客观又能取得投资者的认可是个问题。”
此外，基金还关心天坛生物的激励机制。但在吴振山看来，对于像天坛生物这样的国企，在相关高管股权激励机制政策出台之前，是没有办法上报股权激励方案的。而且，国企不像民企，民企大股东对高管进行股权激励比较灵活，想给谁就给谁，想给多少就给多少，而国企首先要考虑的是和谐。
“除了公司经营层的高管之外，其他比如技术骨干、销售骨干等也都要考虑到，筛选、评价的过程是一个复杂的过程，而基金想得则比较简单。等我给他们解释清楚了，他们反而觉得长了知识，也认可了公司的想法。”
“沟通之后，大部分基金都有所增仓，只有个别基金减持，而减持的原因也是因为他们自身面临的赎回压力，但他们表示如果赎回压力减轻的话仍会继续买进我们公司的股票。”吴振山对最终的沟通结果比较满意。
虽然事隔近四年，薛培华仍对2002年新钢钒发行可转债与机构投资者的交锋记忆犹新。
“当时，我们要发行16亿元可转债，在发行前和机构投资者的私下一对一的会谈，以及发行后的沟通，如今回想起来仍是很精彩。”
那是2002年的下半年，当时国内证券市场对钢铁行业上市公司可转债是非常低调、悲观的，看空钢铁股的人中甚至包括一些冶金行业出身的基金经理，在这样的市况下，新钢钒发行可转债似乎成了一个“不可能完成的任务”。
篇10
亲爱的读者，小编为您准备了一些中秋活动总结，请笑纳!
中秋活动总结1__年9月10，市场部就中秋促销活动召开总结会议。会议对中秋促销活动取得的成绩和存在的问题做出总结分析，并对年底的目标任务做出总体规划。
公司于中秋期间开展的“中秋，王者归来”活动已经结束，公司针对此次活动的开展情况，进行会议总结。上午，会议在公司三楼大会议室进行，参会人员包括公司总经理周才友、营销总监冉亚夫、营销中心其他管理人员和各区域市场主管负责人。各区域市场负责人先后做了工作报告，会上大家各展风采，认真分析、总结了活动开展过程中凸显的新问题和值得借鉴的经验，把在这次活动过程中的工作成绩与大家一同分享，把自己在平时工作实践中的心得和经验倾力奉献出来。对于活动进行过程中存在的问题，大家各抒己见，对活动情况进行细致的分析和探究。
最后，总经理周才友和营销总监冉亚夫分别对会议内容做出总体评价，充分肯定此次活动取得的成效，强调各市场代表之间应该互相吸取经验和教训，营造一个互相学习，彼此提高的良好氛围，同时也是大家取得进步的好机会。周才友说：各市场代表和经销商要客服自身惰性，满足甚至超越公司要求，不断提升公司形象，提高自身效益，实现良性发展和多赢的局面。大会最后对的9、10月份任务做出具体规划。
承载着经销商朋友诸多期待和渴望的中秋促销活动，在经过长期而繁复的备战工作和轰轰烈烈的销售工作之后，已经告以段落。针对此次活动，公司对部分经销商进行了回访。
其中，河北隆尧、河南漯河、山东曹县、单县等地依旧是雅宝家具公司的销售冠军。平顶山、虞城等店则紧跟其后。而一些新店开业同样出手不凡，长葛、宝丰、太康等店都取得了不俗的销售成绩。当然，也有一些销售则让经销商感到心酸。整合众多专卖店的珍贵经验，我们试着分析导致销售结果天差地别的原因，并整理成文，希望对广大经销商朋友有所助益。
1、店面形象。
作为塑造品牌价值的第一步，店面形象的维护非常重要。正如一件礼服只有摆在精美的橱窗内才能更好地凸显它的价值不菲一样，作为国内知名品牌，雅宝家具的价值需要精美、高档的店内装潢、艺术性的饰品摆放、优雅的空间氛围来烘托和塑造。一个装潢高档、格调优雅的专卖店用自身的良好形象为店内的家具增值，所以，在二三级市场，良好的卖场形象是我们塑造品牌价值、展示产品档次、拉开与杂牌家具距离并避开与其低价竞争的第一步。
当走进店里的顾客经常把雅宝的产品与杂牌家具相提并论并讨价还价的时候，就说明你的卖场已经失去了塑造品牌价值的能力。失去了这一价值，你又如何与那些制作成本低廉的杂牌产品竞争呢?
2、广告宣传。
广告宣传有力保证着促销成绩的取得，经销商朋友要根据自身的店面规模、活动筹划、当地情况进行宣传。在刚结束的十一活动中，隆尧的成绩十分亮眼。从活动内容、广告宣传、导购人员到客户维护的各个方面，隆尧专卖店都做得很好。而在宣传方面，面对强势的竞争对手，隆尧专卖店更是投下了大手笔：一、把雅宝家具的广告做遍城市三条主要街道：在主街道，悬挂60条写着“恭祝隆尧人民国庆快乐”的红色吊旗;在另外两条街道，做满灯杆广告;二、大量发送短信。一方面普遍撒网，26万条短信轰炸;另一方面，在活动开始前对1000多个目标客户集中发送短信。以完善的活动内容和导购人员作后盾，以强力宣传来冲击人们的认知，销售成绩又怎么会不好呢?
强力而科学的广告宣传更有可能弥补地理位置的缺陷。加大促销宣传力度，不仅可以让更多的人了解活动内容、提升雅宝品牌在当地的知名度，还可以在一定程度上弥补地理位置所带来的先天不足，这是济南长清专卖店已经印证的道理。
3、客户维护。
此次活动中，有不少专卖店尽管受到来自公司、市场、自身等因素的制约，仍然取得了不错的成绩，这得益于专卖店的客户维护工作。正阳专卖店良好的售后服务为其在当地赢得了良好的口碑和信誉，与同类品牌相比，无形中提升了不少竞争力。
4、导购能力。
专卖店大量广告费用的投入、震撼折扣和特价的推出，目的就是为了吸引顾客进店，以借此机会成交顾客。所以，在前期工作完成以后，接下来，考验的就是导购员的销售能力了。所以，对于那些在活动期间能吸引众多顾客进店，却无法提升销售成绩的专卖店来说，导购人员的专业能力低下是急需解决的问题。除了进行专门的导购人员培训，专卖店管理人员更要督促和鼓励导购员自觉运用网络和书本资源学习导购知识，提升销售能力。
这四个方面是每个经销商都耳熟能详的。但要做好，还需要经销商树立正确的经营理念、不断提升品牌意识，充分认识到这四个方面对雅宝品牌和专卖店发展的重要性并认真践行。
中秋活动总结2本月6日-8日是卓朗电器为期3天的中秋促销活动日。本次活动以“帅康30年，感恩有你”为主题，主推帅康20m?大吸力烟机套餐，力求通过帅康大吸力烟机扩大帅康烟机在高端烟机市场上的占有额，从而带动帅康品牌其他厨电产品。目前天气转凉很多家庭忙于装修，再加上这次公司买赠促销力度较大，我们此次的促销活动总体效果较好。
本次企划案的前期准备也十分充足，且配合前期魏总的两次动员大会的认真讲解和部署，各门店店长及公司各部门人员的认真论证，还有门店销售员工们的大力积极配合。本次促销方案真正形成了一套较完整的可操作性强的整体营销手册。
在促销方面，我们针对目前厨电市场油烟机品牌良莠不齐，且价格混乱，大品牌烟机促销力度较小，重磅推出年仅一次的大力度买赠套餐—“帅康大吸力套餐活动”，在中秋三天与业内各大品牌的竞争中达到了应有的效果，消费者们对我们帅康品牌的反响热烈，完全达到了聚集人气的目的。
在商品方面，帅康—中国厨卫电器领导品牌，曾六年雄冠厨卫行业品牌价值榜，帅康大吸力烟机稳居行业十大畅销机之首的高端烟机。本次主推套餐中的t928大吸力烟机，qa118系列灶具，和k10消毒柜，均属当前国内厨电行业最高端的产品。我们有能力也有实力与老板方太一争高下。再加上门店的陈列配合，使门店在执行宣传方面和渲染买场气氛和促销气氛方面有了新的突破。在视觉上和心理上给消费者很大的冲击力，为我们以后的工作留下了很好的借鉴。
但是，我们在工作的计划、组织安排和活动控制过程中，仍然存在着许多不足之处：在本次中秋促销活动中间，有一些关于促销计划、活动及商品的工作没有落实到位，导致损失了一部分销售，这是值得我们去深思和深刻检讨的：
1 部分门店的现场执行力度不够，没有真正做好上传下达。
2 新商品开发，部分业务没有充分的跟进，致使很多经销商没有配合本次活动，这是本次促销活动最大的遗憾。
3 门店在本次中秋促销活动中，在一些商品的创意陈列方面明显不足，有待改进。
4门店在本次中秋促销活动中，现场促销作的不到位，有时有，有时没有，没有彻底的给现场促销人员培训和跟踪，这样致使一些消费者的反映得不到收集，不能为以后的工作借鉴。
5“帅康是用心主做高端厨电产品的大品牌”，广大促销人员对帅康产品的定位始终模糊，没有做到“以己之长攻彼之短”总用自家的低端产品和别人家的高端产品比，自家的高端产品束之高阁，导致在本次促销活动中，很多门店口径不一，促销力度受阻。这是生意中的大禁。
当然，任何工作要不断进行总结和检讨，才能把下一次的促销工作作好。希望广大帅康家人们能吸取总结本次工作的不足，完善自身，与卓朗共同进步。
家人们中秋三天所付出的辛劳和汗水，卓朗都历历在目，有你们的奋斗才有卓朗的今天，卓朗不会忘记为这个大家庭奋斗的每一位家人，卓朗与大家同在。
希望各位家人在休息过后，调整好状态。预祝家人们国庆再创新高，加油!!
中秋活动总结3本次活在时间从__年9月5日到__年9月10日，共6天活动时间，总销售额100000元，环比增长率5%，除去节日期间8%的自然增长，实际增长率也达到了28%，超过了活动前5%预计增长目标。
活动时间安排紧紧扣住中秋假期情况，同样在6日至8日之间也出现了连续三日平均营业额____元，并将这种形式延续到9月8日。
本次活动前期宣传费用，9月4日《商业刊》封底整版1000元，展板和9展架1000元，宣传费销售占比1%
从礼品发放情况来看，单比消费额有所提升，但消费额集中。
礼品发放数量比实际估计数量减少30%。
在6日活动内销售联通手机体验卡41张。与联通公司合作活动看，这种新型营销模式给消费者带来一些新意，尤其是联通公司在各主管营业厅悬挂“中国联通红楼百货强强联合 购物送手机体验卡”和印刷的500份宣传单页，“缤纷节日 红楼百货 中国联通强强联合购物得联通体验卡”不但给我们的活动进行了宣传，同时“强强联合”也让消费者感受到了实惠。
从以上情况来看
1、媒体选择：
本次活动在媒体平台选择上存在不足，4日广告宣传打出，5日(周六)销售比上个周六却下降17.6%，在中秋前夕营业额应呈增长趋势，尤其是在促销活动的带动下，营业额增长应较明显。从数据上看，我们在媒体选择上存在宣传范围狭隘性和目标群体偏离性。
我们主打的是时尚休闲口号，目标定位在时尚女性和年轻群体，在媒体选择上同样应该选择在媒体中具有较高知名度的平台。符合商场和目标群体共性。
2、缺乏计划性：
促销活动是在时间的迫使下组织实施的，虽然具备了一定市场基础，在单个活动或企业总体发展方向及年度规划上存在较大偏差。单次活动对企业品牌积累上轻则无力可施，重则影响到品牌积累步伐。如本次活动在奖品制定上是参考了畅销品牌的销售记录，然而在本次活动中几家畅销品牌却没有参加，不但影响到活动力度，还影响到了商场凝聚力。
3、营利部门与非营利部门工作协调性差：
各楼层专厅促销活动，不能定期反馈给把这些信息宣传到外部去的企划部，专厅促销信息成了内销文件，不能起到增加品牌顾客的作用，薄利多销的目的也成了一相情愿。企划部失去了这些信息的支撑，在活动计划拟订上，不能将商场活动与专厅活动结合，不但存在独立性，更甚使活动被孤立，营业部与商或厂家洽谈活动承担比例时，失去立场。
4、活动执行力差：
一项活动，无论大小，“策占三划占七”，可见活动实施重要性，即使再好的策略，没有人去实施，他还是等与零。员工对活动的促销知识了解不够，缺少服务热情，对促销活动促进上缺乏技巧和活力，在员工心目中没有“活动是在大量资金与人力投入下，营业额大幅度拔高的。
5、前瞻性和时尚性表现不够：
企划部成员应常走出去，了解最新市场信息，做好信息归整，并多了解时尚前沿时尚资讯。
以上就是对此次活动的总结，希望大家吸取教训，以后做的更好。
中秋活动总结4为了丰富老师们的业余文化生活，营造我们第三小学和谐向上的良好氛围。__年中秋节前一天，第三小学举办了“情满三小，喜迎中秋”主题文化娱乐活动，使老师们进一步了解传统节日、认真对待传统节日、由衷喜爱传统节日，传承节日文化。通过活动，使老师们在一起庆祝中秋佳节。现将活动开展情况总结如下：
一、领导高度重视
第三小学领导对此次活动开展提出明确要求。把开展好“情满三小，喜迎中秋”主题文化娱乐活动作为丰富老师们精神文化生活的重要形式，作为精神文明建设的一件大事，摆上重要位置，加强组织领导。
二、认真制定工作方案
中秋节是我国传统的节日，也是家人团聚的节日。如何让老师们一起过一个平安快乐的节日，健康过节、安全过节，是我们第三小学工会本阶段的主要工作。第三小学工会认真制定了中秋节活动方案，精心策划，科学分工，确保了此次“情满三小，喜迎中秋”主题文化娱乐活动有序开展。
三、“情满三小，喜迎中秋”主题文化娱乐活动丰富多彩
参加此次活动的是第三小学全体教职工和家属等共计70多人。中秋节是我们的传统节日，举行此次活动就是为了小家与大家架构亲情，连接纽带，为构建家校和谐创造良机。
中秋活动总结5【活动目的】
团结本班同学，提升班级凝聚力
【活动参与者】
工商1202班全体同学及班主任助理
【活动时间及地点】
__年9月16日19：00 东区足球场
【活动形式简介】
相互认识：
同学们坐于操场上围成一圈，互相认识左右两边的同学，以此增进大家的友谊
才艺展现：
同学们为大家表演各自擅长的节目，使大家互相的了解加深
素质拓展：
进行一个心理小游戏，使活动更具趣味性
【活动简介】
一、相互认识
男女生相互间隔围坐一圈，主持人给大家2分钟时间，让大家熟悉左右两边的同学，现场立即活跃起来。2分钟后，主持人随机抽学号，让被抽中的同学介绍身边两位刚熟悉的同学。经过抽查，大家都能准确地为其他同学介绍其刚熟悉的同学。此活动使大家都熟悉了刚认识的新朋友。
二、才艺展现
随着阵阵掌声，我们开始了大家准备已久的才艺表演。女生中有唱歌的，其中包括独唱和合唱，优美宛转的歌声让我们如痴如醉;有跳舞的，朝鲜族的女生穿上自己民族的服装，鲜艳靓丽，她随着欢快的乐曲，舞动着桃红色的扇子，踏着轻盈的步伐，旋转、跳跃，赢来阵阵掌声;其中亦不乏心思细腻、别出心裁的女生，她们用灵活的双手为大家奉上了一份水果拼盘，我们欢笑着，吃得不亦乐乎。男生也不甘示弱，他们同样多才多艺，吉它弹唱精彩动人，一曲完毕，大家直呼“再来一个”。那带着淡淡忧郁气息的歌声，仿佛从远处传来，我们凝神静听，很轻松，很安心。为了使节目更加精彩丰富，我们还特别邀请经济1202班的同学前来客串，表演双节棍。同时，工商1203的临时负责人与本班的临时负责人还表演了双簧，他们诙谐幽默的表演让大家捧腹大笑。精彩纷呈的才艺表演让大家对彼此加深了了解，使大家更深地融入了工商1202这个大家庭。
三、素质拓展
在才艺表演过程中，我们还进行了击鼓传花及心理小游戏等素质拓展活动，以此增加活动的趣味性。
【活动成果】
一、大家通过这次活动，充分展现了自我，显露了鲜明的个性，展示了新一代交大人的风采。同时，这次联谊也给同学们展现新一代中国大学生风貌提供了一个很好的舞台。
二、活动使得同学们对大家互相的了解加深，增进了大家的友谊感情。虽然同学们赴京学习，于他乡度过中秋佳节，但中秋联谊给予同学们以家温馨的感觉，使得同学们真正体会到了交大是他们心灵的归属地。与次同时，班级凝聚力也得到提升，同学们更加感受到工商1202班是一个完整的统一体。
