银行办公室工作经验总结范文

导语：如何才能写好一篇银行办公室工作经验总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

2017年银行分理处经理工作总结【1】

银行分理处客户经理个人工作总结两年来我一直在中国XX银行___市XX分理处工作，今年7月份跟随分理处从XX支行转到区分行XX部，经历了不同的上级主管行领导;我也在领导的培养帮助、同志们的关心支持下，从最初的储蓄柜员成长成为___银行优秀的个人客户经理，

两年来，无论作为普通的柜台人员还是客户经理，我都始终遵循为客户服务的原则，将客户的利益放在第一位，尽职尽责，无愧于自己。现将我这两年来的学习工作情况总结如下：

一、自觉加强理论学习，提高个人素质 首先，自觉加强政治理论学习，提高自身修养。

我积极参加分支行党支部组织的各项学习活动，并注重自学，认真学习了七一重要讲话、十六届四中全会关于加强党的执政能力的决定等，进一步提高了自己的理论水平与政治素质，保证了自己在思想上和党保持一致性，强化了廉洁自律的自觉性。认真学习___银行新出台的各项政策，学习分、支行的经营分析会议，使自己在一线服务中更好的执行上级行的各项政策，提高了执行力。 其次，在业务学习方面，我不断的总结经验，并积极与身边的同事交流沟通，努力使自己在尽短的时间内熟悉新的工作环境和内容。同时，我还自觉学习商业银行营销策略、个人客户经理培训教材、金融案件分析与防范等与工作相关的政策、法律常识，积累自己的业务知识。 此外，根据分行安排我参加了个人理财师和个人客户经理的培训。在每周一次的培训中，丰富的课程学习使我的知识储备和层次得到了提高，并快速的进入了客户经理的角色。通过分行提出的将XX银行打造成区域市场内客户首选银行和XX银行要成为大___市场份额第一的目标学习，使我进一步理解了我行出台的各项方针和政策，看到了建行发展的巨大潜力，增加了我们业务发展的紧迫感。

二、脚踏实地，努力完成好各项业务工作。

在___银行XX分理处工作的两年中，通过领导和同事们的支持和帮助，我完成了从储蓄员到个人客户经理的转变，期间我具体参与的工作和取得的成绩主要包括以下几个方面:

第一，作好客户分流工作，完善排班制度。作为储蓄员期间，我针对分理处客户排队严重的现象，在当时还没有大堂经理和人员没有增加的情况下，我经过认真分析和对业务流水的统计，同时借鉴其他行的经验，在和领导沟通交流以后，提出了设立综合柜台，将对公业务和对私业务合理的联系和统一起来，提高了柜员办理业务的效率，也在一定程度上缓解了客户排队带来的压力。此后，这种成功排班经验被介绍给支行其他分理处，并在一定范围内推广。

第二，改进绩效考核办法，提高员工积极性。原来分理处为了员工的团结，提倡同工同酬，不鼓励拉大员工间的绩效收入，然而却挫伤了部分员工的积极性，使得储蓄柜员和会计柜员间，甚至储蓄柜员间也有一定矛盾。分理处领导对此很重视，为此我提出了___性的建议，就是要完善绩效考核办法，分理处提高二次绩效分配的比例，鼓励员工多营销，多办理业务。

并实现单纯的服务型向服务营销型的转变。当时大家并不真正理解什么是服务营销，还表示一定的怀疑。但从今年区分行提出了要将XX银行打造成区域内市场首选银行，并明确表示网点要从传统的单纯服务型向服务营销型转变，大家才真正的理解。而我们琅西分理处已经实行有一年多了。分理处的中间业务收入和人均绩效子在支行的排名也从比较落后的名次，升到支行前列。

第三，锐意进取，创新营销新思路，为XX支行和XX分理处争得了荣誉。

作为___银行个人客户经理，我代表XX支行参加XX银行广西区分行客户经理2xxx年前二季度的电子银行第一、第二届劳动竞赛，在全区1000多名客户经理中脱颖而出，两次均排名第一。并且每次积分都是比第二、第三名积分的总和还要高。我的经验总结《千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金-谈电子银行营销》，发表在XX银行总行网站上，桃源支行专门为此开设客户经理营销专栏长达半年多。我多次作为优秀客户经理代表随区分行电子银行部的领导到建行XX支行、XX支行、XX支行、新城支行进行经验交流。同时在我担任客户期间，琅西分理处的保险营销更是突破了两年来保险营销零的记录，基金的销售也是在支行领先地位。一时我在XX银行内部声名赫起。根据支行办公室要求，XX支行七星西分理处的5位员工每人每天连续一个星期来和我跟班学习，并回去写成工作总结。付出总有回报，在第一届比赛中，我获得第一名，让我获得去香港学习考察机会;在第二届比赛中，我又获得第一名并作为唯一的特等奖获得者，获得一台价值XXXX元的笔记本电脑的奖励。

我也在XX支行全行经营大会上登台领取支行额外给的专项奖励。 第四，坚持理论联系实际，勇于探索新理论、新问题。我习惯将平时工作中遇到的问题和一些成功的做法，记录在个人客户经历日志中，并定期整理，然后经过思考和讨论后，形成论文，先后在___银行内部网站发表《SWOT分析：中国商业银行客户经理制》、《中国XX银行客户经理制运行及研究》、《正确认识客户投诉提高服务竞争力》、《千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金-谈电子银行营销》等论文。另外作为支行特约通讯员，我注意观察周围的人和事，并将其中的一些有代表性和重要性的事情，写成了多篇通讯报道。此外还写其他一些随笔，获得领导和同事们的广泛好评。 第五，努力与客户沟通，化解各类矛盾。客户经理是对外服务的窗口，是___银行对外的形象。

个人素质的高低直接就反映建行的服务水平，因此我始终在努力完善自身的综合素质，给客户提供最优质的服务。然而难免也遇到蛮不讲理的客户，我也试着去包容和理解他， 最终也得到了客户的理解和尊重。分理处也实现零有效投诉的目标。 此外，我积极参加支行组织的各项集体活动。如先后参加支行工会组织的气排球比赛，跟随支行团支部到横县参加植树活动，到朝阳广场参加学雷锋活动等等，为此我获得2xxx年工会先进员工称号。 今年7月份由于XX分理处被划分到区分行XX部，一个同事被调走，另一个同事因早产而请假四个月，分理处人员就显得特别的紧张，在新人还没有到位的情况下，我牺牲自己，无怨无悔的进柜台顶班了三个多月。

以身作则，和同事们一起顶过了最艰难的时期，得到了区分行XX部领导的高度赞扬。 两年来，我在学习和工作中逐步成长、成熟，但我清楚自身还有很多不足，比如遇到困难容易产生急躁情绪，对公业务知识水平不够高，综合协调能力有待提高等等。今后我将努力做到以下几点，希望领导和同志们对我进行监督指导： 第一，自觉加强学习，向理论学习，向专业知识学习，向身边的同事学习，进一步提高自己的理论水平和业务能力，特别是对公业务知识，全面提高综合业务知识水平。第二、克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中完善提高自己，决不能因为取得一点小成绩而沾沾自喜，骄傲自大，而要保持清醒的头脑，与时俱进，创造出更大的辉煌。第三、继续提高自身政治修养，强化为客户服务的宗旨意识，努力使自己成为一名优秀的客户经理。

2017年银行分理处经理工作总结【2】

下面我就自己各个方面的工作情况，总结如下，请各位予以评议。

一、文明接待，服务群众，树立良好单位形象

转眼间，我在齐商银行分理处又工作了一年。这一年是齐商银行快速发展的一年，新上线了理财卡、保险销售等多项业务(请客户根据本银行的实际业务改写)。对我而言这一年是忙碌的一年，也是充实的一年。齐商银行分理处是不断发展不断革新的一个网点，我们只有不断进步并快速成长，才能跟上齐商银行的发展脚步。要想做好业务操作风险控制，文明规范方面的工作，一方面需要自己保持良好的服务品德，另一方面需要不断提高自身的服务技能。在工作中，我总是用网点的文明规定严格要求自己，在长期发展过程中树立了良好的形象，做到了全年无投诉。

二、勤记善思，努力学习，提高自身素质能力

多年的工作经历使我充分认识到学习的重要性，不敢有丝毫的懈怠之心。在工作中，我积极参加各种学习，及时学习掌握和国家的方针、路线、政策，领会总行的战略部署和要求，不断提高自身的思想素质。在齐商银行分理处工作的时间里，为了能够做好分理处内部经理岗位中的业务，我在日常工作中不断结合自己的工作实际，努力学习相关的工作理论知识;详细记录了各项业务操作风险的操作技巧，通过自己所学的知识，细致、高效、准时的完成了各项任务，顺利完成了去年为自己制定的目标;同时，在提高了自身素质能力之后，还不断加强其他员工安全保卫知识教育培训，让所有工作人员都能够懂得安全保卫措施。在组织员工参加培训的过程中，在每周都确定一个固定的学习时间。这样既能够为员工提供良好的学习机会，又能够为网点内员工交流经验创造了条件，有效提高了我行员工的整体素质。

三、勤勤恳恳，以行为家，积极塑造敬业意识

随着齐商银行快速发展，我们这个网点的业务也越来越多，越来越复杂，总行对我们的要求也越来越严格。业务量不断增大，让我一时不适应，加上以前的一些不合规，需要大量的时间来整改，从而需要花费大量的精力。有人问我在这上班累吗?我常常会回复不怕累但怕不会，不怕辛苦只怕辛苦了还没做好。因为我热爱这份工作，热爱齐商银行，所以我们愿意花费比别人更多的时间在工作上，只想把网点内部经理的各项工作做好做完。

四、爱岗敬业，完善自我，有效控制银行风险

在发展中，认真完成总行及支行今年新下发的各种业务风险操作和文明规范、安全保温方面的文件内容，严格执行各个登记薄新制定的规定;严格要求网点内每个柜员规范进行操作。在银行网点业务风险控制方面，这个也不是我能做的我上面有总行专门制定政策我主要从以下几个方面入手：其一我认真梳理工作流程，建立有效的岗位责任制。在这个过程中，我通过综合分析，将网点内每个工作岗位的职责都罗列出来，撤销一些工作效率低下的岗位。同时，为了便于管理，还坚持将一些工作内容差异较大的岗位分开，从而实现让网点内各个岗位实现系统化管理。坚持实行科学合理的岗位分工，达到了预防风险的目的;其二是完善了内控监督机构，提高了网点成员的综合素质。在日常工作中，我非常清楚内控监督机构的重要性，所以要求网点内部监督机构的人员都必须熟悉各项业务，而且需要具备较强的责任心。

同时，我还根据网点的实际情况制定了科学合理的检查实施方案，让各项常规检查工作都落到了实处。不愿意看到有任何一个业务在经营过程中存在风险，确保了客户的利益不受损害。同时，为了提高工作的速度，我也会向其他优秀同志学习取长补短，相互交流好的工作经验，共同进步。我记得曾经在日常工作中，有人这么说过，有客户投诉说明客户有需求，客户愿意留在你这里办理业务，所以才会提出意见，如果客户没有需求那他完全可以不去提出意见而是换一家银行，因此，在工作中若客户给我提出意见，我总是虚心接受并表示会努力改正，不仅赢得客户的信任，还有效控制了银行的风险。

五、总结工作不足及未来工作计划

篇2

7月13日，在中国证监会核准一年后，中国最大的建筑房地产综合集团――中国建筑股份有限公司（下称“中国建筑”，601668）终于进入招股阶段。根据中国建筑招股说明书显示，中国建筑此次拟发行不超过120亿A股普通股，融资规模至少为426亿元。成为IPO重启后，股本最大、募集资金额最大个股；也是“新老划断”以来，仅次于工商银行的第二大股。

而号令这一IPO航母的，正是中国地产界最有权势的掌门人，在资本市场同样举足轻重的中国建筑工程总公司（下称“中建”）总经理、中国建筑董事长、中国海外集团有限公司（下称“中海集团”）董事长，人称“红筹大班”的孙文杰。

提前4年跨入“世界500强”行列

没有国家大量的直接投资，没有占有国家的自然资源与经营专利，只有一个完全竞争的市场环境，只有一片钢筋、水泥、砖块、石子的工地⋯⋯孙文杰在中建完成了一个建筑“包工头”到“跨国公司总裁”的龙门一跃。

2001年，孙文杰任中建总经理。在此之前，孙文杰在香港呆了20年，自诩是在“资本主义环境”下做事，并将自己的在港工作经验总结为三条：把优良革命传统和现代企业管理相结合；把东方儒家思想和西方法制精神相结合；把企业长远发展和员工利益相结合。

当时，国资委要求“中央企业都要给自己树立一个具有国际竞争力的标杆”，孙文杰给出的目标是，“在2010年之前，全球经营跨入世界500强，海外经营跨入国际著名承包商前十强”。

为此，他做的第一件大事是“零点行动”――总部全员下岗、全员实行聘用制；取消局、处级别，实行竞争招聘。这就是孙文杰的“全体起立抢椅子”改革计划。其结果是，许多年龄偏大的局长退了下来，一批充满活力的年轻人当上了执行经理，中建总部人员从400人降至150人。

尽管在传统的国企模式里，孙文杰感到无法完全实现“优胜劣汰”――“管理的螺母越拧越紧时，必然会与体制性的问题发生碰撞，但国有企业绝不能用机关的思维方式和行为方式来应对市场竞争。”已经习惯于“资本主义环境”下做事的孙，凭着一股矢志不移的坚定硬是扛下了体制上的压力。

“零点行动”之后，孙文杰紧接着又推出了“优势集成”措施。由于中建下属各局是独立的法人单位，竞争时自相残杀难以避免。孙文杰通过“优势集成”结束了这种内耗的局面――每遇重大项目，他会将下属具有优势的各工程局捏合在一起，以总公司的名义出面竞标，中标后再按各自优势分标。

通过“优势集成”中建挥就了两个令业内佩服不已的大手笔：2004年11月23日，与上海建工集团一道中标世界第一高楼上海环球金融中心项目；2005年3月15日，获得中央电视台新台址建设工程，包括主楼在内的央视新台址标A段施工总承包权，中标合同额46.5亿元。后来，又在奥运工程中拿下水立方的承包合同。

同时，中建在海外扩张中也大有斩获――埃及开罗国际会议中心、泰国拉玛八世皇大桥、阿尔及利亚喜来登酒店、香港新机场、俄罗斯联邦大厦、美国曼哈顿哈莱姆公园工程⋯⋯一系列富于象征性的指标式建筑，均打上中建的烙印。尤其是与世界建筑业排名第一的德国豪赫蒂夫公司合作，豪赫蒂夫作为咨询公司，中建击败了国际著名承包商法国布衣格公司，中标阿尔及利亚新机场工程。美国《华尔街日报》曾这样描述：“中建把工地搬到曼哈顿了，欧美建筑公司要小心了。”

而这背后往往是超出一般人想象的艰辛。2005年7月，中建获得了欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦的承建合约，但在施工中也碰到了前所未有的困难：俄罗斯零下40℃的严寒。由于业主坚持要求中建继续施工，面临着是赔偿后退出还是闯关的选择。最终，中建取得了胜利――在零下50℃的条件下浇筑混凝土成功，被载入世界吉尼斯纪录。据统计，中建海外经营的营业收入只占总公司的25％，实现利润却占到总公司的70％。截至2005年年底，中建总海外经营累计完成合同额317亿美元，营业额285.5亿美元，连续多年稳居中国对外承包企业榜首，市场份额约占中国1700多家对外经营企业全部市场份额的20％。

到2006年7月，中建的合同额、营业额、主营业务收入翻了一番，利润总额、净利润分别增长了6倍和24倍多，国有资产增值1倍以上，相当于4年再造了一个中建。并以141.224亿美元的营业收入在“世界500强企业榜”上排名486名，提前4年完成进入世界500强的目标。有人说，孙文杰破解了国企的“魔咒”。

20年博弈铸造“红筹大班”

在香港，最大的房地产企业不是李嘉诚的和记黄埔，而是中建控股的市值超过200亿港元的红筹公司――中海集团，而孙文杰“红筹大班”的封号正是在他经营中海集团20年的过程中得名的。

1979年，中建在香港成立了独资子公司中海集团。1981年，孙文杰被派往香港，不久即担任中海集团总经理。当时的中海集团总资产13亿元，亏损1.2亿港元。为此，走马上任的孙文杰果断作出了一个重大的战略决定：从建筑跨入地产。由此打开了一片新的天空。直到今天，中建很大一部分盈利还来自这部分的房地产业。

上市融资是孙文杰在中海集团做的第二件大事――1992年，中海集团所属的中海发展公司在香港上市，这是第一家以自身在港资产直接上市的中资公司。上市以后，不仅先后融资将近400亿港币，还使公司管理走向规范。目前，其控股的中海地产是在香港上市的市值最大的国有控股房地产上市公司，市值1249亿港元，品牌价值达86亿港元，多年名列中国房地产品牌价值榜首，其利润也是中建总公司的主要收益之一。

此后，中海集团一举中标总造价13.9亿美元、被评为“20世纪十大建筑之一”的香港新机场。此举不但令中海集团一举成名，也令孙文杰个人在香港的职业生涯也达到了高峰。但1997年的亚洲金融风暴几乎在顷刻间吞没了中海集团。作为香港上市公司的红筹股和地产股，中海集团在香港狂跌70％多的股市和楼市中损失格外惨重，公司的市值骤减了300亿港元，跌去90%，仅剩零头，完全丧失了集资的功能。当时的中海集团，不但有过百亿的地产投资项目和过百亿的工程建设项目正在紧张进行之中，而且还承担着总公司7500万美元的贷款；加上一些外资银行还要求提前还款，孙文杰回忆说，“望着维多利亚港湾，我甚至有过跳下去的想法。”

孙文杰下了几个硬招：香港员工不加薪，内地员工，从自己开始减薪20％。经过3年努力，中海集团终于摆脱困境，但也给孙文杰提了一个醒，“不能局限在香港一地”。于是，他决定：向内地发展，成为全国性的地产商；向外拓展，成为国际级的建筑承包商。

就任中建总公司掌门人后，在资本市场上已经是长袖善舞的孙文杰将资本运营当成了“做强”中建，跨越发展的未来战略。2005年7月，中建旗下的另一家公司中建国际（03311.HK）在香港上市；而理顺产权关系，引进战略投资者，谋求中建在A股市场的整体上市，始终是孙文杰最大的心愿。“中建股份在A股上市以后，对于目前两只港股来说，实际将实现中建的红筹回归。”中华全国工商业联合会住宅产业商会会长聂梅生说。

“中建下面要超越的目标，还有两家世界500强公司。”“一家是瑞典的SKANDKA，世界500强第400名；还有一家是法国的布衣格，世界500强第191名。”为了实现业务转型的战略调整，目前的中建正加大对基建工程的投入，下一步还将对铁路、高速公路进行投资。

“中海情结”与“钟馗嫁妹”

当初，孙文杰是以工程师身份派驻香港的，后来才逐步走上了管理岗位；而促成孙走上中海集团领导岗位的却是一个到现在仍然是“谜”的特殊事件。

当时，中海集团的收发室收到了一张从香港到台北的机票，并附有一封接引孙文杰去台湾的信。这在20世纪80年代的中国，可是视为“叛逃”的大罪。为此，当时的中建董事长亲自陪孙文杰去深圳，以开会为名接受审查。但没呆几天，孙文杰就被排除了嫌疑。这件事坚定了孙文杰对中海集团的信心，也换来了他对中建总公司一生的感恩和忠诚。直到现在，孙文杰还是坚持不轻易评价一个人，在部下犯错误时也往往“再给一次机会”。

深深的感恩情结，让孙文杰在中海集团高速发展的时候，保持了一份戒心和冷静，要将中海集团打造成“成为百年老店”。现在，尽管孙文杰对中海集团的具体经营已经基本放手，但身为中海集团董事长的他依然关注着公司的发展。对中海集团的优质资产――中海地产，他始终给予资金和精力上的倾斜，不断提高土地储备。

2004年年初，中海集团在香港配股成功，所得20亿元人民币全部用于中海地产购地费用。同年4月，以60万元/亩的价格成功竞得成都地王――国际社区土地使用权；随后又联手香港信和联，竞得深圳香蜜湖“九万三”地块……最后，中海地产在全国大量“吃地”的费用上一度追加了70亿港元，以成都为中心的西南市场也成为了中海地产的第四战略中心。

在孙文杰的办公室，挂着一幅画：钟馗嫁妹。这幅画跟随孙文杰已经20多年了，这幅画藏着孙文杰经商多年成功的商业秘密。在许多公众场合，孙文杰都不厌其烦地向人解释这幅画的含义：第一，诚信；第二嫉恶如仇；第三是以德报怨。

在民间传说里，钟馗很有才华，但脸丑、不会走路；考进士时，曾答应一个秀才把妹妹嫁给他。钟馗死后成神，但他信守承诺，让一群小鬼帮忙把妹妹嫁给当年那位秀才。由于钟馗在民间专门捉鬼，为穷人聚财，在香港也一度被尊为财神（似乎也暗示了诚信和财富之间天然不可分的一体关系）。

孙文杰对钟馗式诚信的热情几近于疯狂。他自己清楚，当初来香港时，被人称为“表叔”（意思是穷亲戚），正是靠着自己的诚信，慢慢赢得了业主的信任、建筑材料供应商的信任，甚至在竞争中赢得对手的信任，为后来海外业务拓展打下合作的基础。也正是靠着自己的诚信，在香港金融危机时，员工才能同心协力，共渡难关。

120亿股IPO冻结资金1.85万亿元

从2006年下半年开始，孙文杰便已经开始筹划中国建筑的整体改制上市，认为整体改制上市的方案，最能体现中建总公司在房屋建筑、房地产开发与投资、基础设施建设与投资、国际工程承包、勘察设计五大业务板块的核心竞争优势，也最符合监管部门要求和投资者的利益。

在中建总收入中，建筑业务占到80%以上。做为公司房地产业务的主要动作公司，中建地产和中海地产均在集团内部，不违反证监会关于上市与存续部分存在同业竞争的禁止性规定；二者的产品定位、经营模式、经营区域也均有明确的划分和定位，不存在直接竞争的情况。

目前看来，中国政府“4万亿”经济刺激方案的效果明显。未来三年，从中央到地方的固定资产投资还将超过20万亿元。历史数据显示，中国建筑业总产值约占全社会固定资产投资的35%-40%；而固定资产投资则由中国GDP 的增长、城市化进程及国家宏观投资政策所拉动。

随着中国国民经济持续增长，特别是城市化建设加速推进，以及国家“保增长、保民生、保稳定”政策的不断推出，预计到2020年之前，社会固定资产投资及建筑业总产值仍将持续高速增长。世界主要金融机构普遍预测，中国GDP在2020年以前仍将保持8%-10%左右的高速增长水平，建筑业增长的基本面良好。可以预见，建筑业在中国未来较长一段时间内将保持快速增长的势头。

中建地产主要业务定位于中低档住房和保障性住宅开发，符合国家的房地产业政策导向；铁路市场原来是不公开的，但自2004年铁路市场放开准入以来，中建也率先进入，并相继承接了一系列“十一五”规划重点建设铁路项目；未来中建还将凭借管理优势，大力开拓基础设施市场，实行差异化竞争战略，提升在基础设施建设业务的竞争实力。