分包施工总结范文

导语：如何才能写好一篇分包施工总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：工程总承包；管理模式；优化分析；管理

方法；工程咨询

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2011)08-109-03

1　引言

工程总承包在西方国家的发展历史已有上百年，积累了许多工程总承包的成功经验，形成了较为成熟的工程总承包项目管理体制模式。长期以来，我国工程主要采用设计、施工分离的承发包模式，该模式存在责任不清、内部消耗较为严重、效率不高等问题。为了有效地解决上述问题，实现工程建设的增值，对工程推行项目总承包管理是我国工程行业发展的需要。

在我国设计与施工总承包这种管理模式仍在试点和推广阶段，还没有与之相关的法律、法规等规范性文件和成熟的经验可供实践指导，需要在实践中不断研究、探索、总结和完善。由于这种模式强调了承包单位在设计施工过程中具体实施的主导地位，较之设计与施工分离的管理模式，合同关系简单，具有极强的生命力。现阶段，由于国家重视基础设施建设，特别是在领域投入相当大，建筑企业面临良好的发展机遇，同时，也面对日益激烈的市场竞争，特别在我国加入WTO以后，工程企业以后将面临更加激烈的国际化竞争。建立现代工程管理模式已成为诸多大型施工企业的当务之急。因此，现阶段对工程总承包项目管理模式进行探讨具有较强的理论与现实意义。

2　工程总承包管理模式与传统模式的比较

所谓设计一施工(EPC)总承包是建设单位将一个工程项目活动阶段中的设计与施工任务发包委托给一个主体单位，由这个主体单位按照合同约定对工程项目设计和施工的质量、工期、造价和安全等全面负责。设计―施工总承包管理是工程建设项目组织实施方式之一，这种组织实施方式是现代工程项目管理理念创新的结果，代表了工程项目管理改革的前进方向。这种管理模式在国外运行约30年，已经形成了较为完善的法律、法规等规范性文件和成熟的经验。

工程总承包的优越性表现在诸多因素上，由于EPC工程总承包与平行承包或其他传统承包方式比较存在很多经济增长点，逐渐得到工程建设市场认同。据美国的设计建设学会的2010年的一份报告指出，设计一建造总承包合同的比例，已从2005年的45％上升到60％，预计到2015年将上升到70％以上。

本文引用图表的形式将FPC总承包与传统模式进行全面的对比(见表1)，通过比较它们的差异，可以更清楚的体现FPC总承包的优越性。EPC总承包和传统模式的区别在于他们分别适用于不同的工程项目类型、采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。

3　工程总承包下的多种管理模式特点分析

工程总承包管理下的管理模式与体制可以分为4种情况：一是业主委托监理的管理；二是工程总承包单位委托监理的管理；三是不委托监理的管理；四是工程总承包单位委托咨询单位的管理。在确定工程总承包项目管理具体管理模式时，应根据各种管理模式的特点，以及管理的需要，选择相应的工程总承包项目管理，具体管理模式细分分析如下：

3.1业主委托监理的管理模式

业主委托监理的管理体制包括下列两种情况：是监理单位对工程总承包单位进行监理；二是监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理。

1)监理单位对工程总承包单位进行监理的管理。采用该管理体制时，由业主委托的监理单位承担工程总承包单位的监理工作，工程总承包单位负责设计、施工、供应等分包单位的监理工作，如图1所示。

2)监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理。采用该管理体制时，在施工、设备制造等过程中，由业主委托的监理单位承担设计、施工、供应等分包单位的监理工作，如图2所示。

3.2工程总承包单位委托监理的管理

工程总承包单位委托监理的管理体制如图3所示。采用该管理体制时，在施工、设备制造等过程中，监理单位承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作。

3.3不委托监理单位的管理

在工程总承包模式中，采用不委托监理单位的管理体制时(图4)，在施工、设备制造等过程中，工程总承包单位自行承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作。

3.4工程总承包单位委托咨询的管理

工程总承包单位委托咨询的管理体制如图5所示。在该管理体制中，咨询单位负责以下工作：①在工程施工、设备制造等过程中，承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作；②为工程总承包单位提供设计、施工、材料设备供应等方面的咨询工作。

4　工程总承包下的多种管理模式优化分析

以上几种管理模式细分具体特点与优势如下：

4.1业主委托监理的管理模式特点

1)监理单位对工程总承包单位进行监理的管理体制。该管理体制不符合推行工程总承包模式的本意。业主不需委托监理单位对工程总承包单位进行监督和管理，而只需要指派业主代表对工程总承包单位实施松散管理即可。

2)监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理的管理体制。在该管理体制中，业主委托监理单位，监理对象是设计、施工、材料设备等分包单位，各方之间关系混乱，业主难以实施对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

4.2工程总承包单位委托监理的管理

在工程总承包单位委托监理的管理中，工程总承包单位委托监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理，这样可以使工程总承包单位实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

4.3不委托监理单位的管理

在不委托监理单位的管理中，业主和工程总承包单位均不委托监理单位，由工程总承包单位统一进行管理。该管理体制存在两个方面的问题：一是工程总承包项目经理部的机构过于庞大；二是难以实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

4.4工程总承包单位委托咨询的管理

采用工程总承包单位委托咨询的管理，可以有效地解决以下问题：

1)工程总承包项目经理部的机构可以大大简化；

2)引入专业化管理，有利于实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制；

3)有利于工程总承包单位解决设计、施工、采购、试运行各阶段以及接口的有效管理。

4.5工程总承包下的多种管理模式优化比

较与选择

通过对上述工程总承包模式下的管理模式与体制特点进行分析比较，考虑到现阶段工程总承包项目的复杂性，以及目前我国工程总承包单位的具体情况，笔者认为目前我国工程总承包项目宜采用工程总承包单位委托咨询单位的管理体制，理由如下：

1)工程总承包的目的是为了减少工程实施过程中多家参与单位的推诿扯皮现象，由一家具有工程总承包资质和能力的单位承担设计、施工、采购、试运行等两项或两项以上的任务，统一协调工程中出现的问题，并就工程总承包范围内的工作对业主负责。

2)在工程总承包模式下，工程总承包单位需要承担更多的责任，因此对工程总承包单位的技术、管理、能力、协调等方面提出了更高的要求。工程总承包单位不仅要解决自身存在的问题，还要协调各个分包单位的关系、解决工程中遇到的各种问题。因此需要建立一-套全新的项目管理体制，以适应工程总承包的需要。

3)工程咨询／监理在工程总承包中发挥着重要的作用。工程咨询／监理为业主提供的服务包括：为科学决策提供依据，避免和减少失误，提高投资效益；优化建设方案，缩短建设周期，降低成本；保证建设进度，提高工程质量；工程咨询／监理为工程总承包提供的服务包括：优化设计，制定试运行方案，就有关工程总承包中遇到的重要问题提供咨询意见等。

因此，在工程总承包中引入工程咨询／监理，可以弥补工程总承包单位和业主自身在技术、协调、管理、资源等方面的不足，使其将更多的时间和精力放在工程总承包核心工作方面，更加有效地提高工作效率。

5　引入工程咨询、监理的工程总承包模式实施阶段的具体管理方法措施要点

引入工程咨询、监理的工程的设计施工总承包管理与传统的分开承包管理方法和内容一样，没有本质的不同，只是在具体的操作程序和要求上有所区别，具体如下

5.1对工程项目实施进行科学规划

工程总承包企业自行编制或委托有能力的咨询公司编制设计纲要，具体要点如下：

1)工程项目定义和概述；

2)确定设计原则、要求、目标、范围、内容

3)施工技术大纲和技术要求。施工管理目标、范围、内容、标准、环境条件；

4)工程项目拟采用的管理体制、机制及其组织；

5)设计施工总承包管理过程中的管理细则、方法、措施；

6)风险分析、论证、划分和管理措施。

5.2做好工程项目分包招标工作

设计施工总承包的工程项目招标与以往设计施工分开独立招标不一样，必须是设计施工同时、同一招标环境条件下的招标活动。根据工程项目本身的特点，可选择公开招标或邀请招标。对于比较大的和较复杂的工程项目，以选择邀请招标为宜。公开招标宜进行资格预审。

设计施工总承包招标的具体要求和做法：

1)编制设计和施工总体招标资格预审文件和招标文件；

2)分承包单位的资质要求可根据工程项目的技术含量和实施情况，对总承包单位的设计和施工能力提出具体资格要求，特别是高素质的综合管理人才和专业技术人才的要求，以及资金要求、诚信要求等；

3)给与投标单位以充足的投标现场考察、勘察和编制投标文件的时间，一般工程的这一时间以不少于60天为宜；

4)评标细则和评分标准可将设计与施工分开进行编制；

5)对于分包的规定要明确分包的层次、分包单位的资格要求、分包工程项目、分包工程的规模和范围；

6)不宜采用低价中标；

7)不宜采用固定总价合同。

5.3对工程设计、施工质量实施有效控制与管理

工程总承包企业可聘请设计监理对设计方案、质量、进度以及概预算进行审查、监督与控制；质量控制与传统的控制方法相同，只是可以将监理的权限范围扩大，业主同时加强质量巡检和重要部位的质量抽查；组织对设计方案、设计深度、设计质量以及概预算的审查。初步设计和概算完成并经主管部门批准后才能进入施工阶段。大型复杂工程项目一般必须完成施工设计图并经审查批准后方可进入具体施工实施；较小且不是很复杂的工程项目，根据情况可边设计边施工。

5.4设计变更管理：

原则上不容许设计变更。如果确须变更，其变更必须是对工程质量和安全的加强和改善。

一般小型变更放权给监理现场确定后报备案；较大变更不论是总包方、还是业主方提出的变更，都必须经过充分的论证，经业主审批后实施可请设计监理对重大设计变更进行审核控制。

6　结语

综上所述，实行设计施工总承包管理的目的是保证工程质量和投资效益，规范工程建设市场秩序，调整企业的经营结构，提高工程建设管理水平，克服设计与施工分离而增加投资、工期，节约资源。业主在设计施工总承包管理模式下管理，要跳出设计与施工分离的旧管理方法模式，按照现代工程管理发展要求，解放思想，实事求是。逐步从具体的设计施工细节中解脱出来，突出总体目标控制和重点项目控制，加强监督，强化环境协调。只有这样，才能真正达到工程项目的高速优质高效，实现投资目标与效益。

参考文献：

[1]王素卿.当前我国工程总承包面临的形势[J].建筑经济，2007，7.

篇2

教师九月份的工作总结报告2021

忙碌紧张的九月过去了。这一个月，我收获颇多。

备课、练课、教研活动、上课等一系列工作的开展中，我感到紧张而又兴奋，压力与动力并存，努力与收获并存。

秋季班，我带了三年级语文、四年级语文、直映作文5这三个班，非常感谢学校委以重任。我知道这是学校对我的信任与考验，我认真地对待这份工作，不断向其他老师请教，学习他们丰富的教学经验，提高自己的业务水平。

在教学过程中，我发现自己存在普通话不够标准，教学重难点把握不到位等问题。但自己的应变能力较强，责任性强，具有亲和力，能调动学生的积极性。在与家长的沟通交流过程中，了解学生的基本情况，包括学生的学习情况与性格特点。

教研活动，对我来说是一次锻炼自我、认识自我的机会。在教研活动中，老师们给了我很多许多中肯的建议，帮助我发现自身优点，更重要的是让我深刻地认识到自己在教学方面存在的问题。在教研、练课活动中，我深刻地体会到自己与优秀教师还有很大的距离，但是，我相信，通过教研、练课活动，通过自身的努力，，虚心接受别人给的建议，多向别人学习，不断提高自身的教学水平，自己迟早会成为博文名师的。

收获与努力并存，继续奋战10月，争取给学校、家长、学生一份满意的答卷。

教师九月份的工作总结报告2021

九月即将过去，在我担任一年级班主任的这一个月里，我和学生们都努力踏实地做好每一件事情，有辛勤的耕耘，有收获的喜悦，也有不足与遗憾。我为自己在这学期要做的主要工作确定了具体的目标和规划。

一、 培养学生的良好习惯。

“好习惯，益终身”，良好的行为习惯对人的一生起着重要的作用。一年级是基础教育的起始阶段，更是进行良好行为习惯培养的关键时期。由于孩子年龄小，表现为活泼好动，自觉性很差，凡事总得有老师在旁看着，并加以引导。所以我要把工作重点就放在培养学生的良好习惯上，首先是提醒学生做好上课准备工作。在日常学习中，时刻注意调动学生的积极性，逐渐养成上课专心听讲、下课不追逐打闹、讲文明、讲礼貌的好习惯。

二、 培养有管理能力的小干部

要建立一个团结奋进、求实进取的班集体，就必须有一个强有力的班级领导核心。班干部作为联系班主任与学生的桥梁、班主任的助手，他们工作能力的强弱、工作热情的高低、工作方法的科学与否，在同学中威信的高低，往往能够决定一个班级的精神面貌。因此，班主任要管好带好一个班级，形成良好的班风、班貌，关键要选拔、培养、使用好一批热心于班级工作的班干部。

一年级，特别是一年级第一学期是学生各种习惯形成的重要时期，是一个班班风、学风形成的关键时期。班主任工作显得特别得烦琐，而此时培养一批得力、能干的班干部对班风、学风的形成起着决定性作用，作为一年级班主任的我，必须十分注重培养班干部。

刚进入小学的学生对各种事物充满了好奇，表现欲望强，学生的表现也很不稳定，教师对学生缺乏了解，而此时班级的各项工作都才刚刚起步，班干部是又是班级中班风形成的重要因素，工作起来顺顺当当。一年级学生年龄小，刚入学，对班级管理工作无从着手，更无管理的经验。做为班主任，我会跟紧跟牢，教给班干部各种工作的方法，这一学期凡事都不能怠慢，亲力指导，如指导班长如何管理班级日常事务，指导学习委员在课前进行带读，指导劳动委员安排值日生并督促他们值日等等，还包括一些零碎琐事，如老师不在时，班中有人打架怎么办，带读时有人不守纪律怎么办等等，都得进行指导，学生只有在老师的指导下和自己的实践中才能不断地增强管理班级的能力，积累管理班级的经验。

一学期很快就会过去的，到本学期末，力求班里的孩子基本上都能适应学校生活，对学校的各项规章制度了然于心，大部分也能够做到，并没有发生任何安全事故。但是我在未来的工作中一定还有很多做得不足的地方，期待在我的努力下，班集体的一切都向着又好又踏实的方向可持续发展。

教师九月份的工作总结报告2021

开学到现在已经一个多月了，在这一个多月教学工作当中，我的收获不少。当我真的站在了讲台上，给学生讲课的时候，我才慢慢的体会到了一个人民教师，谨记自己身上的责任。现在将我九月份的工作总结如下：

一 教育教学方面

1 在教育教学方面，我存在的问题还是比较多的，还有很大的提升空间。

在教学质量方面，首先， 我认为关键是备好课。只有把课备好了，才能上好课。由于每周的课时比较多，所以在备课这一方面，我所下的力度还是不够的。今后一定要多在课下的时候认真钻研教材，对教材中提到的基本概念，基本现象，原理，都要逐个弄清楚。

1) 在讲课的时候，各个知识点之间不知道该以何种方式串联起来，这是作为一个新老师来说所存在的不足。要了解知识之间的联系，将知识链接起来，这一点也是应该进一步挖掘的地方。

2) 对知识点中的重点，难点，突出不明显。因此有时一节课下来，重点难点完全没有了区分。一次，在课堂教学过程中，多注意重复重点难点，并放慢语速，让学生更好理解。

2 课堂管理方面

课堂管理当中所存在的问题是，由于为了完成一节课的教学任务而忽略了对课堂秩序的管理，关注不到全部的学生而有所忽略。其次，就是课堂气氛的调动。大部分的课上，气氛还是比较活跃的，同学们也很积极，但是讲到一些内容比较枯燥的章节，学生们就缺乏了学习的积极性。

3课下辅导

相比其他方面，我的课下辅导还是做得比较充分的。每周一个班都有一节地理自习。由于一些学生的地理基础知识比较差，自习课就成了他们学习和补充地理知识的一个很好的时间。

4 课后作业

讲完每一节课，我就让学生们把绿色通道上的相关习题做完，这样可以对上节课的知识点进行巩固。没节课的练习，我都会将部分作业收上来，看看他们的作业情况，以便在讲习题课时有针对性。

二 工作考勤方面

威县一中实行的是“坐班制”，每天都要签到和签退。在这一个月的时间里， 我都做到了不迟到，不早退，积极完成工作任务。除此之外，有时候还会负责做一些学校除教学之外的工作，虽然很累，但的确是一个非常好的锻炼的机会，关机时在人际交往方面，受益匪浅。

三 班级管理方面

篇3

会议总结了党校第十七期入党积极分子培训工作,宣布了对本次培训班优秀学员的表彰决定,党委副书记吕卫东向优秀学员代表颁发了证书.

第十七期入党积极分子培训班参加培训学员共计3043名,其中本科生2791名、硕士研究生224名、博士生3名、教工25名.参加结业考试学员2846名,经综合考核,共有2435名学员顺利结业,通过率为85.56%,较上年提高了8个百分点.有124名优秀学员受到表彰.

会上,李芳林、方建斌、闫德忠、杨耀荣、王家武、和红燕等党校教师分别汇报交流了暑期赴西柏坡等地学习培训的情况及收获.

我校第十七期入党积极分子培训工作,得到了校党委、党委各部门以及各院（系）党委（党总支）的高度重视；各分党校认真遴选授课教师,不断创新教育教学方式,以确保党课教学质量和培训效果；培训中,党校重视加强过程管理,加强党校校风学风建设,充分发挥校院（系）两级党校的积极性、创造性, 努力营造公平竞争的良好环境,坚持从严治校,形成了监考、督导、巡考、巡视协同工作、紧密配合的结业考试联动机制；各分党校与党校相互支持、积极配合,使第十七期入党积极分子培训工作达到了预期效果.

吕卫东在讲话中对党校培训工作给予了充分肯定,并强调了入党积极分子培训的重要性.他指出,及时对入党积极分子进行培训、教育,使他们未进党的门,先做党的人,这是做好发展党员工作的基础.通过培训教育,青年学生的政治水平素质极大提升,为我们党的事业提供了源源不断的生力军.他强调,新的形势下,随着高等教育体制改革的不断深化,从严治党,加强高校党建工作已被提高到前所未有的高度,高校的入党积极分子培训面临着新的课题和新的挑战.立德树人,是新时期党赋予我们的使命,为党的事业培养合格而可靠的接班人,是我们的第一要务.他希望全体党校工作者,积极适应新常态,满足新要求,与时俱进,不断学习, 努力创新入党积极分子培训体制、创新培训内容、创新培训模式、 创新培训管理的途径,以实现高校党校入党积极分子培训工作的新突破.

篇4

周循不殆；袭明要妙；天人合一。

文／李坤岳

施工企业项目总承包管理内涵包罗万象，管理方式千变万化，管理模式各式各样。如何在环境不断变化、形式不断变换的情形下，发挥总承包管理的特色和优势，驭繁于简，已成为项目管理者的必修之课。目前，施工企业的总承包管理主要是施工总承包管理，相对于设计、施工一体化的成熟工程而言，总承包还不占主流市场。就施工总承包而言，由于建筑市场环境、政府监控力度、市场行为主体等因素的制约，在运行过程中还不够规范，大多存在以土建施工代替总承包现象，而业主随意肢解工程进行发包，导致总承包管理尚在一种畸形的状态发展。这里所言的是广义上的施工总承包管理。

以舍为有大局思维

在总承包管理中，总包方要始终胸怀全局、目光高远，从大局着眼，以大局为先，从长远发展，以大局为重，抓大放小，有舍有得，以整个工程的整体利益团结人、凝聚人、带动人。

诚信是金。诚信是中华民族的美德，作为企业更应以诚信为王，以信取利。在总承包管理中，项目管理要以身作则，垂范于先。在项目中广泛推行诚信教育，让每位员工知诚信、懂诚信、践诚信。在实际施工管理中，要知行合一，有诺必践，凡既定事实，应强力推行，树立自身在业主心中的地位和尊严，不能成为“语言的巨人，行动的侏儒”；在施工管理上不偷工减料、以次充好，以过硬的质量，精益的品质回馈业主，感恩业主。

付出是福。建筑市场是典型的卖方市场，业主的喜好取决于施工企业优质而高品质的服务。高品质既要善于为业主、监理付出，提供优质、热忱、精细的服务，又要在关键时刻为业主分忧，为业主排忧解难，始终以业主利益为第一要务，以业主需求为第一需求，全过程、全方位提供高品位的服务，同时总承包部还要关注分包商、供应商的需求，多为其提供工作上的便利，后勤上的保障和业务上的支持，永远有一颗“一家人、一条心”的大局观、价值观。

双赢是道。合作是一个互相的过程，是一个互动的过程，凡只有个人终极目标和需求的合作都是“单边”的合作，是失败的合作。就业主而言，要考虑总包方的总体利益，而不能凡事以业主自居，以势压人；从总包方角度讲，既要照顾到业主投资主体的地位，又要兼顾属于自身掌控分包方的利益，始终把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事处上风，不求事事争高下，只有双赢甚至多赢的格局才是和谐之道，才是成功的总承包管理。

谋定后动的预立思维

“凡事预则立，不预则废”。懂得谋定后动的管理思维是总承包管理的一项必备技能。

目标引领。总承包项目在进行总承包管理过程中，与企业签订目标责任书，制定出总目标及阶段性目标，目标不仅包括质量、安全、进度、文明施工、科技创新、效益等，还应包括党群、文化、品牌、员工成长等目标。在总目标的控制下，总承包项目还应针对各分包商制定管理目标和考评办法：同时项目部还应当与项目管理部门和人员制定出可量化、可评价、可考核额分解指标，使每个岗位、每位员工都有总承包责任和指标。

策划先行。总承包管理相当于一场多兵种、大规模、海陆空联合的军事活动，强调的是协调、合作、打赢，要取得这场战役的胜利，必须前线、后方相互支撑、互相保障、团结一致，在每一环节、每一细节的衔接、配合上都要相互兼顾，预谋在前。总承包管理中的项目履约、商务、资金、科技、绿色节能施工等工作都要进行详细的策划，这些工作是影响项目成败的关键，要将企业以往在同类施工中的经验、业主的管理水平与管理方法、项目整体环境结合起来。进行有针对性、创新性地编制；在策划过程中，要及时结合项目履约的具体情况进行及时的动态调整，特别是一些影响项目的关键性节点、重要商务活动、重大科技创新突破都要对整个策划进行优化，真正做到打一场有预案、有目标、有失效的总承包管理胜仗。

计划推动。计划管理是总承包管理的一项重要职能，好的计划管理能起到统领全局、调动充分的作用。计划管理关键要做到关注总承包管理的各子项、各专业、各业务系统，可形成总体、阶段、分专业板块的计划系统：尤其是注重计划编制的前瞻性、动态性、协调性、及时性，要对计划进行充分的要素、资源、环境分析，确保计划的合理性、高效性、可指导性。同时还要兼顾各专业版块在工序交接上的解决方案，每一项计划都要各专业板块进行充分论证与协调，也要及时对阶段性计划进行总结分析，及时找到计划管理的偏差和漏洞，以提高计划管理的科学性、指导性。

总结为贵。在总承包管理中，尤其要善于以总结带动计划，以总结推动下一阶段的工作上台阶、上高度。总承包不仅要总结阶段性总包管理水平，也要总结分包管理得失；同时也要总结业主、监理对总包的意见、建议，采取有针对性的应对之策，避免犯同样的错误，提高应对力和管理水平。要通过总结推动项目学习力，在学人之长中发展短板，在学人之优中提升技能，真正以学习力推动“生产力”。

不平则流平衡思维

世间万物只有在平衡的环境下，才能相存相生。项目管理也是如此，只有在平衡中才能实现管理效用的最大化，才能体现管理价值最大化。

先后有别取主流。在总承包管理中，在每个专业分包的管理中，要始终贯彻流程先后顺序，把握工序先后线路图，做好工序前后的接口衔接，即上道工序为下道工序提供工作面，预留好工作契合点，尤其在装修期间多工种交叉施工，更应加强各工种的协调配合，互为上下环节，互相提供支持。总承包部要发挥统筹协调优势，用平衡思维在施工中进行有效组织，让资源和要素间最大限度地配合，提高效能的利用。

上下联动显合力。总承包部要以平等、平和、平衡的心态对分包实行管理，不能以势压人，以总包优势强制管理。在总平面的管理中要有主动服务意识，主动为分包物资进场提供材料堆码场地，主动为分包材料吊运提供运输战略，主动为分包提供其他各类后勤保障支持；在过程管理中，要充分发挥总包管理水平，对分包管理中能力不足、资源不全、水平不高的专业分包要加强帮助，及时进行分类指导，给予具体支持，提高其总体管控水平，做到平衡发展；当专业分包取得进步时，要及时给予鼓励，让其感受到总包关怀，体会到大家庭的温暖，在关键时刻，分包才能不分彼此为整体、大局尽一己之责。

动态调整乘风顺势。在总承包管理中，总包管理部要充分体现“地基施工扎实，主体施工快速，机电安装先行，专业配合有序，交叉施工同步”的原则。要树立每一项分包的工期就是总体工期、每一项分包的质量就是总体质量、每一项分包安全就是总体安全的理念，不断调整各个专业分包履约、质量、安全现状，分类指导，动态调整。不因一项分包工期的制约而影响大局，不因一项专业分包的质量不佳而影响大局，做到各专业、各工种协调平衡，有序发展。“小洞不补，必成大漏”，要及时补充各专业分包的短板和劣势，不断在动态中变劣势为优势，让各专业板块聚集在总包团队中，形成总包合力，发挥总包优势，做到各专业板块齐头并进，同步发展。

周循不殆循环思维

闭环管理提升品质。项目要通过PDCA循环法则，加强企业闭环管理，建立起严格的计划、组织、实施、检查、反馈、改进、提高的枢纽系统，让项目的管理体系处于一个封闭、可循环、可改进提高的动态系统中。项目系统本身就是一个动态管理过程，只有因循管理的本质、强化闭环管理，才能让每一项工作落地生根，让每一项管理为项目带来实质性的管理效能。

善始善终助推实效。项目管理不是一蹴而就的管理行为，是一个循序渐进、循环往复、逐步深入的管理活动，不仅要有好的开头，更要有好的收尾；项目部一定要在前期打好基础，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎头蛇尾，增加管理成本。特别是在后期装修、收尾阶段往往容易放松思想，这一阶段对业主往往是最为关键时期，不能交付验收，一切都是空谈。不能因为后期工程而影响前期良好合作，给最后的结算带来障碍；也不能因为后期收尾留下不良影响，造成名利双失的结局。

绿色环保倡导节能。在总包管理中，要始终坚持绿色施工、节能环保的理念，做到可再生，可持续发展。无论是项目用电、用水，安全文明施工，还是工艺改进都应做到绿色环保，低碳节能。要充分利用项目一切可利用的资源，充分发掘项目一切可再生的资源，真正做到零排放、零污染，把一切由人为因素造成环境破坏的行为，采取有效举措加以控制，把一切有利于绿色环保的工艺创新大力弘扬，并全面推广，如此往复，定结出绿色施工的喜人之花。

袭明要妙活源思维

老子《道德经》对袭明要妙有独特的定义，沿袭到企业管理中，就是讲求不舍本逐末，不见利忘义，要饮水思源，讲求智慧；要适体通达，讲求本源。

合作坦诚而透明。在总承包管理中，无论是总包部与业主的合作，还是总包部与分包的合作，都要讲究公开坦诚、平等透明。总承包部在执行主合同过程中，要充分吃透合同条款，明了合同要求，以平等的甲乙双方来看待合同，以高度严谨的态度来执行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工过程中本着“百年大计质量为本”的态度来塑造品质，以“质量就是道德”的理念来打造精品，无愧业主重托。在于分包打交道过程中，也应互相尊重，平等相待，不能以总包之位，强行发号施令，而应以友好协商，共谋长远的思维携手合作，达成共识。

沟通畅达而平和。沟通是一门艺术，交流是一门学问。在总承包管理中，总包要多站在分包的立场思考问题，总包也要多站在业主的角度思考问题，这样在日常的交往和沟通中，才会心有灵犀、相映相知。一是沟通要诚。要本着诚恳、务实、解决问题的态度与业主、分包交往，以诚取信，以诚取胜。二是沟通要勤。工程施工中遇到的问题不遂人愿的，总承包部要从大局出发，多向业主汇报，多与业主磋商，在碰撞中解决难题，在交换思想中寻求共识。三是沟通要实。总包部要懂得主次，掌握火候，不能事无巨细都和盘托出自身想法，要把握节奏，静观时化，力求沟通的实效性和时效性，保持有效的沟通才是最好的沟通方式。

创意无尽而灵动。科技是第一生产力。随着总承包工程体量越来越大，技术难度越来越大，总承包要善于利用科技优势实现价值创造。一是要走产学研之路。要通过与高等院校、科研院所合作，利用其理论平台和学术资源优势实行深度合作，实现理论与实践完美嫁接。二是走信息化之路，随着信息化技术的不断深入，充分利用云数据处理分析问题、BIM技术深化设计与施工、远程监控与验收、仿真技术应用、二维码、4D技术与利用等都为总承包管理带来了新的课题，信息化建设将成为施工总承包成败的关键因素。三是鼓励全员创新。总承包部要通过各职能部门的各业务线中广泛开展小改小革、工艺流程创新、合理化建议等集纳众智的活动，也应在各专业分包、专业版块中开展科技改善活动，以总体思维燃起项目革新创造的激情，解放项目生产力，助推项目优质、高效履约。

天人合一的整体思维

天人合一的思想是中华民族五千年的思想核心与精神实质，它既是中国传统文化中的宇宙观，又是社会法则和人生理想，是中国古代先贤对于天人关系这一根本问题的主流答案，将其引申到项目管理中，对开启管理者心智推动企业管理有至关重要作用。

打造共同价值取向。总承包管理部在管理中应大力倡导一种“责任、付出、感恩、奉献”的核心价值观。让全体员工、专业分包、物资供应商、劳务管理团队共同遵守与服从。由于工程施工是一项涉及面广、影响深远的管理行为，只有把各个层面、各个阶段的管理行为、管理思想、管理价值统一到一个高度，纳入一个标准、规范、共同遵循的轨道上，才能形成合力，才能形成战斗力。这种价值取向只有言传身教地示范，潜移默化地感染，才能真正发挥其潜在动能，形成“燎原之势”。

大力倡导道德管理理念。工程质量，百年大计。总包部一定要倡导质量就是道德，质量提升道德的理念，将责任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一个管理细节中。不仅要在全体员工中倡导这种理念，更要在专业分包、劳务管理中倡导这种理念，让过程精品、品质卓越深植到每一个员工、每一个施工者心中，让粗制滥造、偷工减料等不道德的行为成为人人唾弃、人人鄙视的行为，让道德的旗帜在每位建设者心中永远飘扬。

全力推崇以人为本思维。 “厚德载物，上善若水”是古代先贤推崇的人本理念。在项目管理中只有一切为了员工、一切依靠员工、一切有利于员工才能形成“上下同心，其利断金”的和谐氛围，才能构建同舟共济、共担使命的良好格局。因而，总包管理者要在员工（分包员工）中广泛开展关注员工成长、成才的“星火计划”，开展关注员工需求、解决员工困难的送温暖活动：开展有利于员工健康成长的心理援助活动，丰富员工业余生活的各类文娱活动、体育活动，始终把员工的思想动态作为方向标，把员工诉求作为调节器，把员工真实的想法作为感应器，不断地优化工作方法，不断地创新工作内容，不断提高工作水准，让员工真切感受到总包温暖、大家庭的温馨、团队的温情。

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关键词：劳务分包企业；目标管理；绩效管理；项目管理

0引言

随着我国基础设施建设的投入加大，公路、铁路、房建以及市政建筑市场得到的快速发展，建筑业获得了难得的的发展机遇，我国建设市场也涌现出的大量的建筑劳务分包企业。在劳务分包过程中，加强劳务分包企业绩效管理至关重要。因此，如何规范劳务分包企业管理，加强施工过程控制，建立考核评价体系，增强劳务管理绩效，是项目部乃至各总承包单位亟待研究和解决的现实问题。

1建立劳务分包企业绩效管理体系的必要性

1.1加强劳务分包管理的迫切需要

建立科学、有效的劳务分包企业绩效管理体系，是项目乃至总承办单位急需的一套管理制度。

1.2确保工程安全、质量、工期和效益的基础工作

建立科学的劳务分包企业绩效管理系体系，加强动态管控，整体提高劳务分包企业的素质和管理绩效，是确保工程质量和安全的基础工作，也是强化项目管理的必要措施。同时，建立劳务分包企业绩效管理制度也是降低成本，提高效益的重要条件。

1.3维护农民工权益、确保社会稳定的根本保证

通过劳务分包企业绩效体系的建立，及时有效的动态管控、督促劳务分包企业及时与农民工签订劳动合同签订、缴纳社会保险、发放劳保用品、按时足额支付农民工工资发放等维护农民工权益的事宜。

1.4保证企业持续健康发展的需要

建立劳务分包企业绩效管理体系，就是要从制度上规范劳务分包企业的管理模式，加强农民工培训，切实提高他们的知识和技能水平，提高劳务分包企业整体素质，提升劳务分包企业管理绩效，培养一批互利共赢、长期合作的高水平的、优秀的劳务分包企业，从根本上保证总承包企业的持续、健康的发展。

2建立劳务分包企业绩效管理的导向

在施工环境复杂多变的情况下，总承包单位对劳务分包企业实施绩效管理体系，一般情况下有四个导向：

一是保证项目部管理目标的的实现，进而确保总承包单位的管理目标实现；

二是提高对项目管理的水平，确保总承包单位业绩不断提升和持续发展。

三是培育优秀的劳务分包企业。从而保证企业在激烈市场竞争中始终立于不败之地。

四是创造良好的社会声誉。

这四个方面的导向，也就是总承包单位的三个主要目的：战略目的、管理目的和发展目的，如下图所示：

3以目标管理为导向的劳务分包企业的绩效管理体系构建

建立以目标管理为导向的劳务分包企业的绩效管理，通过绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核和绩效改进四个环节的有效控制，进一步加强劳务分包企业的施工水平、管理能力、人员素质、维权守法、履约守信等各方面管理，提升劳务分包方整体素质，降低项目劳务分包管理成本，构建项目与劳务分包方合作共赢的和谐局面。

3.1对劳务分包企业制定的绩效计划

(1)提取项目部级目标体系

目标是目标管理的依据，只有制定既符合本项目实际情况，又利于总承包单位、劳务分包企业长远发展的目标，才能使目标管理获得好的成效。对于项目部级目标体系设计，可以从公司要求、战略规划、财务预算、甲方需求等方面进行选取。项目部管理目标是施工项目实施过程中预期达到的成果或效果。要包括施工项目进度目标、质量目标、成本目标、安全生产目标、文明施工与环境保护目标、利润目标等。

（2）制订劳务分包企业绩效管理目标

工程项目目标体系是一个层次结构，将项目部的在总目标分解成多个子目标，子目标再分解为多个劳务分包企业的可执行的第三级目标。劳务分包企业的子目标以上一级子目标为基础，并得到进一步的量化，逐步转化为具体的工作任务。

确立劳务分包企业的绩效管理目标其实就是在明确的项目部管理目标与任务的指导下，分解项目部目标，将劳务分包企业资源配备满足施工要求、安全质量可控、确保施工进度、材料使用符合规范要求、维护农民工合法权益、文明施工、严格履行劳务分包合同、信誉度、社会影响良好等方面的目标要求都归纳出来，结果就是对劳务分包企业绩效管理的目标。

在制定目标过程中，要体现劳务分包企业的目标对项目总目标的贡献和支持。在归纳劳务分包企业绩效管理目标时，也要关注劳务企业的持续发展和长期合作的潜力。

（3）确定劳务分包企业绩效管理指标

劳务分包企业绩效管理必须有准确的、实事求是的管理数据，可量化的评价指标，客观、统一的评价尺度，严密科学的评价方法，奖罚分明的评价制度。评价的标准通常就是劳务分包企业的管理制度以及劳务分包合同中所规定的各项要求。日常的项目计划、目标、项目实施记录和最终完成情况等是工程项目评价的依据。因此，建立评价系统主要是通过对劳务分包企业管理的结果（包括中间结果）进行评价，以此评价结论来反映劳务分包企业的管理成效。

对劳务分包企业的绩效评价，不仅要有对劳务分包企业的最终评价指标，同时还要有动态评价指标。

3.2对劳务分包企业开展的绩效辅导与沟通

劳务分包企业的绩效目标和考核指标体系设定后，项目管理者的主要任务就是要通过绩效辅导与沟通，提高劳务分包企业管理和操作能力，实现绩效目标。对劳务分包企业绩效的绩效辅导与沟通贯穿于绩效管理过程的始终，是体现项目部和劳务分包企业共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段沟通的重点也有所不同。

项目部与劳务分包企业的沟通贵在坚持，绩效沟通的形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用。沟通必须要有明确的目的性，并且应该以制度形式固化下来。通常情况下，项目部应该建立定期（每月或每周）例会制度和定期汇报制度，相互交流工作情况。当劳务分包企业在绩效管理上出现问题时，应根据绩效管理的要求进行专门的沟通和采取有效改进措施。

3.3对劳务分包企业进行的绩效考核

建立劳务分包企业绩效评价体系的目的，是要建立一套完善的评价制度，即在劳务分包企业施工过程中，对实施或完成的阶段性目标、执行过程、结果、效益和影响等，进行若干次全面、系统、客观的检查、评估、分析和总结，及时了解出现的问题和难点。这也正是建立对劳务分包企业的绩效管理体系的最终目的。

对劳务分包企业阶段性的管理绩效进行考核评价，是劳务分包企业动态考核评价的重要内容。劳务分包企业的绩效考核就是通过检查结果、记录数据等方式，并对劳务分包企业管理的检查结果和记录数据进行处理、分析，即对劳务分包企业的绩效考核、评价。在绩效考核阶段，项目部要依据绩效计划阶段所确立的目标指标和辅导阶段收集的数据来对劳务分包企业在考核期内的绩效进行评价。在绩效评价阶段，项目部相关人员一定要承担起责任，坚持公平、公正、公开的原则，对劳务分包企业的绩效进行公正的评价，尤其是对于存在问题的绩效要敢于承担起管理责任，给出正确的评价。

3.4对劳务分包企业实施的绩效改进

劳务分包企业绩效考核的过程就是全面地对整个施工过程进行记录和总结，从中总结经验、吸取教训，以此不断地深化和规范劳务分包企业的管理行为，为项目管理层提供经验和决策依据，实施对劳务分包企业的绩效改进。

由于劳务分包管理的的侧重点会随着施工进行的不同阶段或外界因素的改变而作相应的调整，劳务分包企业的目标也会作相应的调整。因此，绩效考核完成后，还应在广泛听取各方意见的基础上，根据项目新的工作计划和经营目标，对劳务分包企业的绩效计划进行重新修订，然后进入下一轮绩效计划的运行。

4结论

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【关键词】施工企业；工程分包；管理措施；理论与实践

工程分包是施工企业弥补资源不足的一种手段。分包管理是建筑管理中的重要组成部分，同时也是完善自我适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国建筑工程事业的不断发展，对建筑工程的分包要求也越来越高。我国《建筑法》、《招投标法》和《合同法》的出台，对规范建筑施工企业工程分包管理工作起到积极的促进作用。但因部分建筑施工企业不注重分包工作的管理，产生违法分包给企业造成经济损失的情况仍然时有发生。因此，强化分包工作的管理，合法分包，以提高企业的管理水平和综合实力成为施工企业研究的一个重要内容。为此，总结了多年从事分包工作的经验，探索出以下几个方面的管理措施。

一、建筑工程项目施工分包的含义和原因

（一）工程分包的含义

通常意义上所说的工程分包，是指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包方给第三方的施工企业为总承包商，而具体承包施工作业的第三方为分包商。根据我国现行的《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系完善具有十分重要的现实意义。

（二）工程分包的原因

有人认为《合同法》等有关法律出台后，企业不能再对外分包工程，其实这是一个错误的认识，有关法律对分包的有关规定是为确保工程质量而禁止滥包、乱包、以包代管等违法分包行为，对合法的分包，法律还是支持的，而且以下原因的存在也使分包变得必要。

1、企业资源不足。在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，企业自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。在工人不足时，虽然企业可以采取向社会招聘民工的方式来弥补人力不足，但需按《劳动法》要求对新招聘人员进行岗前技能培训，这会增大企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历分包队伍的工人相比。若机械设备不足，企业也可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备。但购买机械，一方面会加大企业的资金投入，使企业面临资金动作的困难；另一方面若购买一些不常用的专用机械设备，在完工后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械，一是在短时间内不容易租到所需机械，将会影响到工程施工的顺利进行；二是仅仅租赁机械，出租方所要的租金一般都较高，结果会加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。

2、中标工程中存在部分专业性较强的工程。在新技术日益发展的今天，高新技术会在工程建筑中广泛采用，当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如隧道瓦斯处理、涌水、大跨度的轻钢结构等工程项目施工均有特殊技术要求，若将这些工程分包给专业队伍施工，在施工安全、工程质量等方面将会作得更好。

3、业主指定。国际通用的FIDIC合同条款第59条规定，业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时，要将建设工程按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。

二、建筑工程项目加强分包管理的意义

（一）加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。

（二）加强分包管理必要性的客观意义

1、工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人才，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。

2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。

三、建筑工程项目施工分包管理的具体措施

（一）健全管理体系、完善管理机制

分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，使得设立专门机构实施管理变得非常必要。一是要建立工程项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其企业日常管理范畴，进行长远规划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路，明确部门在分包管理职责和职能。一般情况下，企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组，负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门，负责企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在工程部设立专门的合同管理人员，具体负责项目内工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程体系，明确可分包工程范围，为协作队伍管理和分包管理提供组织和制度保证，有效促进企业分包管理的规范化运作。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理，企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。

企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：

1、确定可分包的工程范围，《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况，合理确定哪些工程是主体结构工程，不能分包，哪些非主体工程，可以分包。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。

2、明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批，保证所分包的工程非主体工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定，可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包，而部分项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。

3、明确分包方资格审查、选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程，在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。

4、明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量。

5、对履约的有关规定。

（二）严格队伍引进、严守市场准入

在分包过程中，选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。对分包工程质量和施工中的管理也有重大影响，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时企业应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。严格审核分包方的资格，为分包方建立档案在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。

1、应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。①严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别；②严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。③调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来

2、采用模拟招标选择具体的施工队伍。在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。

3、加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的情况，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出优、良、合格、基本合格和不合格等分类，对于表现优秀和良好的，以后可较放心地录用，对于合格的要慎重录用，对于评价为基本合格和不合格的应禁止再录用。

4、建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。

（三）实施过程控制、强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保质保量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立健全科学严谨的内控体系，探索管理措施和方法，加强过程质量技术控制力度，确保施工质量达标。

1、加强分包合同签订管理，确保签订规范的分包合同。在施工现场，因管理人员多为搞技术出身，法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错，只要他能按要求将工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题，给分包工作带来巨大隐患，一旦分包方进场施工，在涉及到各自的利益时，因手中的合同无明确规定，双方往往争执不休，甚至诉诸法律，将严重扰乱分包工作的正常开展。

2、签订合同后，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。

3、要加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，一是要加强对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。二是要对构成工程实体的主要材料由承包人供应，防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。三是要对分包方采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。四是要设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。

4、加强成本控制，确保企业利益不受损害。分包合同作为建设工程合同的一个特例，其履约期限较长，而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料，因其数额较大，一般都能在给分包队伍付款时及时扣回，但是对辅助材料一般都不会太重视，在给分包队伍付款时都不会及时扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，认为自己作为承包方，财大气粗，那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知，积少成多，集腋成裘，在历时数月甚至数年完工清算时，才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回，手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用，分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项，结果不是发生纠纷、对簿公堂，就是企业利益受损。因此，在分包合同的履约过程中，要注意随时计量，确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。

5、定期分析分包合同的履约情况。在分包合同履约过程中，要定期分析企业和分包方对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。

6、注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否录用该分包方的依据。

总之，加强对建筑工程分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身专业技术和竞争实力，适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。

参考文献：

[1]梁新刚.浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理[OL].中国知网，2011.

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[4]张玉稳.论甲方在建设工程中的职责和作用[J].建筑技术开发，2010（02）.

[5]姜海波.浅谈如何加强施工企业分包合同管理[J].城市建设理论研究，2011（18）.

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关键词：浅谈 劳务队伍 管理

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润，因而显得至关重要。分包工作涉及施工的全过程，每个环节都紧密相关，所以每个环节的管理都不可忽视。

1 劳务分包管理工作的主要内容包括

劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项。下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨。

1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应从以下几个方面对劳务队伍进行考量。

（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质，即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等，必要时可以通过政府网站进行查证。对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入，使合法分包从源头上进行有效控制。

（2）对劳务分包队伍规模进行考察。除具备相应资质等级外，在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察。对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性，有时工期紧，经常要点施工、抢险施工等，必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工，没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的，所以就需要有一定规模的队伍储备。

（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验，这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要。还应注意的是，有的劳务队伍为了获取准入资格，申报技术人员资料时均有资格证书，而在实际施工时，现场技术人员未必都是有证人员上岗，这就为施工带来安全隐患。所以在施工过程管控中要加强现场监督检查。

（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察。在考察时，有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察，对其在建工程的质量、安全，与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉，以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容，努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外。

经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库，日常对资源数据库进行动态更新维护，制定劳务队伍年审制度。对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除。

1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择

单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式。

（1）总包单位根据本工程施工组织设计，编制分包方案，再根据分包方案编制招标计划及招标文件，对外招标公告。

（2）为了能筛选出优质的分包队伍，使其能够得到充分竞争，确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的，也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业。

（3）投标人必须按招标文件要求，在开标前规定时间内，将密闭标书送达指定地点。开标后，总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人，并发放“中标通知书”，作为基础管理，总包单位要建立招投标的全部资料专项档案，详细记录招投标的全过程，做好日常信息统计基础管理工作。

1.3 合同签订过程的评审及签订

（1）确定分包队伍之后，依据分包工程内容签订劳务分包合同。分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订。采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及分包单价。工程量清单是合同条款中最核心的内容，对于清单中的单价实施有效控制，就会使工程成本得到掌控。对于工程量不能完全确定的工程，在分包合同中一定要把分包单价确定下来，防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价。劳务单价一定要科学合理，也要考虑劳务队伍一定的利润空间。通常对于常见的工序内容，如钢筋绑扎，混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价。在确定分包单价时，原则上一般不能超过总包单位制定的限价和指导价。但在实际工作中，因为工程地点、施工难度、施工条件等多种因素，会出现同类施工内容分包工费报价相差幅度较大的情况，通过预算定额和单价成本分析来进行测算确定。对于没有限价和指导价的特殊工序，可以通过市场询价、投标价、预算定额等综合因素考量对分包单价进行管控。

（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序，为了避免部门评审流于形式，最好采用部门会审的方式，参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核，会上提出改进意见，并形成正式书面文件。如果未经评审就签订分包合同，就会导致总包单位对劳务合同管理失控。目前有的工程因为很多因素，比如工期紧，任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因，存在未签定合同就进场施工的现象，给总包单位带来极大的风险隐患，有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面，使得总包单位的利益受到很大的损害。

1.4 分包合同履约管理

在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，并把管理职责落实到个人，对分包队伍进场后的履约进行管理，促使大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免造成相应的违约责任，同时督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。

（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划，有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作。对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种，要进行强化培训，以便使劳务队伍更好的进行施工。

（2）技术管理。

由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底，监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录，及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合总包单位完成竣工验收。

（3）安全质量环保管理。

总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底，并检查落实执行情况，随时纠正违章作业。总包单位应按照分包合同约定，指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境，保障劳务人员获得应有的职业卫生保护。

（4）进度管理。

总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划，书面下达给劳务队伍，严格按下达的计划控制工程进度，以保证工程按期完成。而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督。

（5）成本管理。

严格依据分包合同进行结算。对超出分包合同范围的，要及时与劳务队伍签订补充合同，对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制，比如不超过主合同的10%～20%。数额较大的需重新签订合同。结算要遵循实际完成工作量原则，不可提前结算，以免造成总包单位被动局面，也不能拖延结算，否则不能真实反映当期成本。

（6）物资及设备管理。

①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时，要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限。

②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划，提供给物资部门进行备料。要监督分包队伍加强对存储物资的管理，做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全，保证物资安全。

③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验，要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐。同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作，确保机械设备在施工期内正常运转。要定期对设备、台帐及资料进行检查指导，杜绝无证操作、违章作业，确保设备及人身安全。

（7）对劳务队伍的延伸管理。

施工单位劳务人员流动性强，管理难度大，即便如此，总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录，对于计划进出场人员，劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请，经总包单位批准后方可执行。为进场劳务人员建立档案，要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料，并妥善保管，动态管理。对劳务人员实行“实名制”管理，进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符，杜绝人册不符的现象。总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定，对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查。在实践中，有些分包队伍为了降低成本，往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险，但实际在场施工人员数量远远高于保险人数，所以作为延伸管理单位，必须要求参保人数和现场人员相符，不能少报漏报，并将缴费凭证复印件留存备案。

（8）建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。

企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。

1.5 分包费用结算及支付

（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则，即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则。

通常情况下，分包费用结算实行按月审批制度。对于结算要制定严格的审批程序，严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。严格控制计时工的结算，除巡守等量化困难的岗位，其他能量化分包的必须量化分包，比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化。派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认。在实际工作中，有的项目部人员法律意识不强，结算工程量时单方签字自行结算，没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患。

（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理。

为防止拖欠民工费现象的发生，保护农民工的合法权益，总包项目部对劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料，并定期深入现场，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡代付工资。特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业，总包单位应停止支付分包费用，依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用，用来直接为劳务人员支付工资。

1.6 劳务队伍过程评价

对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作，对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响。由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作，并做好评价纪录。总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，形成评价报告后报主管部门备案，作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据。

1.7 退场管理和竣工清算

劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场，总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作。首先要组织劳务人员撤场，协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费，杜绝克扣和拖欠工费。然后进行物资和设备的退场清理工作。对于由分包队伍提供的小料和小型机具，由项目部根据现场实际情况，可以合理定价回收，对于机械设备和周转料进行检查，对于存在问题的责令劳务队伍进行修复，无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。劳务人员及物资设备全部撤场之后，与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算。

综上所述可以看出，劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作，从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容，每个企业都有针对性地制定自己的管理办法，随着国家政策层面，人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化，劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新，劳务队伍的管理也将日臻完善，在此只是初探，希望能抛砖引玉，能促使管理各方共同关注和研究探讨，最终能使劳务管理工作更加科学高效，达到企业与分包队伍的双赢。

参考文献

[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部：理论版，2011（8）.

篇8

关键词：专业分包，分包商，生产资料，资金使用

Abstract: based on the current domestic engineering construction in construction project general contracting enterprise professional the present situation of the management of expression, cause analysis, this paper briefly discusses the development trend of the management, and Shared, so as to improve together.

Key words: the professional, the subcontractor, production material, using the capital

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：

总承包项目部对专业分包管理现状表述

近年来，大型国有建筑施工企业的诸如玻璃幕墙、金属屋面、精装修、通风与空调、石材加工及安装等专业施工多采用分包模式来完成，企业的产值效益建立在分包商的数量和工作量增加的基础上，所以说分包商的实力和素质从某种程度上决定了企业的发展，其发挥的作用是举足轻重的。

但是质量、安全、进度等各种问题也是由分包商造成的，这是总承包施工企业普遍存在的现实情况。目前，国内大多数业主常常会出现资金不到位的情况，而工程建设后期总承包单位对专业分包商的付款多在合同额的70%左右，随着工程接近尾声，受业主资金状况影响，总承包项目部无力再向分包商支付，分包商也以工程款为由，拒不进齐材料，又不上足工人，项目部对分包商的管理也濒临失控。如果分包商实力过小的话，还存在偷工减料、所使用的操作工人素质低、水平差、施工质量难以保证的现象，使几近失控的分包管理更是雪上加霜，项目部的工程进度、质量、安全、文明施工等现场指标也不同程度地受到影响，进而危及成本、资金等其他指标的实现，业主和公司都不满意。

造成这种现象的原因共有三个方面

分包模式使总承包管理幅度加大

由于多了专业分包商这个中间环节，延长了总承包项目部的管理幅度，削弱了其对工人班组和材料供应商的管理力度，由于分包商都在算自己的小账，致使项目部的管理难度持续存在并不断加剧，不但影响了工程项目的进度、质量、安全等指标的实现，还损害了总承包单位的企业信誉和社会形象，进而影响到企业的市场占有份额。

生产资料控制在分包商手中

由于分包商直接控制着用于一线生产的人、材、机等生产资料，进不进料、上不上人往往是分包商说了算，总承包项目部无力改变这种现状，只能“听之任之” 。虽然项目部为工程进度滞后着急，而分包商却以“你不给够我钱，我就不给你干活”为理由推脱，最终结果是工程进度迟缓、质量安全得不到有效管理与控制，项目管理处于半失控状态。尤其是后期增加的相关零星工程，由于利润不像合同内大宗的施工内容那么高，分包商不愿意干，项目管理工作很难落实下去，管理人员操心上火。

资金投入方向偏离，未用于施工生产上

分包商都是以盈利为目的，实力越小的分包商这种目的性越明显，收到工程款后往往都先截留企业管理费和利润，导致施工一线资金不足。众所周知，专业分包毛利润（含分包企业管理费）大多都在30%左右，总承包项目部付款到了合同额的70%时，已经相当于分包商的施工成本了，完全能够满足现场施工需要的货款和人工费，但款项被分包商截留后，最终用到一线施工的费用只有50%~60% ，根本不能满足施工需要，他们没有把有限的资金用在“刀刃”上，可以说往往总承包企业没有盈利，而分包商却赚得盆满钵满了，可怜受影响的是工程项目。

分包管理发展趋势

为促进行业健康发展，积极稳妥地推进施工总承包企业特级资质标准实施，住房和城乡建设部在广泛调研和征求各方面意见的基础上，对施工总承包企业特级资质政策做了相应调整，规定了总承包特级资质的申报条件，大型建筑企业都具有了特级资质，并且附带多个专业承包一级资质，企业从经验、业绩、资产、知识产权、人才储备、资质等软实力方面完全可以杜绝分包商，直接管理工人班组，直接采购物资。

（1）、从可行性上来讲：多数总承包企业不但具有工程总承包资质，往往还附带具备多个专业工程的施工和设计资质，秉行铁道部一贯推行的架子队管理模式，决定总承包单位完全有“资质”去直接施工专业分包内容。因为诸如钢结构、玻璃幕墙、精装修、金属屋面、土护降、消防、智能监控、甚至是石材加工及铺贴这些常规的专业分包每个特级总承包企业都能施工，不存在什么高深的技术含量，技术管理和施工能力上都能胜任，工程建设数十年来，这些施工工艺很成熟，都是常规作业了。

（2）、从管理措施上来讲

① 杜绝分包商这个环节，总承包企业便可以直接选择合格供应商供应物资，比如在石材施工时可以直接与大型石材生产厂家合作，给他们阳光利润，直接控制加工质量和送货时间，不但可以避免分包商选用“无资质、关系户、小厂家”的供应商，而且在控制材料质量的同时也增强了总承包项目部的管理主动性，提高了大局掌控能力。

② 从劳务方面，总承包企业可以通过招标选择施工水平高、实力大、信誉度好的班组，将命运直接掌握在自己手中，既提高了管理受控的保险系数，又锻炼了企业管理人员的专业技能，使得总承包企业不但能够施工常规的主体结构，还能直接施工允许分包的专业分包作业，在提升施工多样化的同时也提升了企业的整体形象。

（3）、从资金使用上来讲：杜绝分包商这个环节，总承包企业直接采购材料，并直接管理到施工班组，如果项目部把这70%的资金直接用于材料采购和支付工人工资，则完全可以保证项目正常运转，不但可以避免上述的因分包商“克扣”管理费和利润导致的资金不能用在“刀刃”上的情况出现，而且能将剩余的30%节省下来成为企业的净利润。

四、结束语

本文所述内容都是我们在施工中经常遇到的情况，合理解决分包商问题也是一个长久的研究课题，我们只有不断摸索和总结才能提高自身管理水平，才能实现企业利润最大化，但是，应该看到，不同工程有其不同特点，实际应用中必须结合具体工程项目的实际情况进行建模及分析，才能保证分析结果的可靠性。笔者在***工程项目中应用上述施工模式管理，不但使工程建设直接受控，而且取得了显著的经济效益，管理成果显著。

参考文献：

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今年完成的主要工作是土方工程，共计一百八十多万方的挖方量，以及二十九万方的填方和微地形堆筑。施工现场划分为ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ 共4个区，分两个阶段作业，整个土方工程由三家分包共同施工完成，我部的主要工作是对分包的施工管理、现场质量检查，以及多方关系的协调沟通。

1、每天对各分包施工机械数量的清点以及作业地点的记录。从开工之日起，施工现场每天都有变化，而每天的工作情况我部都进行了详细、如实的记载。并且从一段时间的工作效率推测出工作进度，制定切实可行的工作进度计划。

2、落实并在施工现场适当优化施工方案。要将湖区巨量土方外运，运输通道是先决条件，因此修筑临时道路是必须严格完成的一项准备工作。临时道路要求足够宽并且具备承载满荷运土车和大型机械设备的能力，由于现场的原始地貌大多都是鱼塘，土质松软，需要大量换填砖渣。砖渣是从外部采购的，整个土方外运临时路所需一万两千方砖渣由工程部所有成员轮流通宵值班近一个月才完成，然后调派机械整平、压实。整个工程共计修筑了一千九百余米的临时路，为现场土方运输提供了可靠的保障。

各分包机械作业部位和顺序，以及运土车进、出场的线路的制定均会有现场施工员参与制定，并且在施工条件改变的情况下予以及时变更和优化。在着手做西侧湖区驳岸的时候，ⅰ、ⅱ区由于暴雨及地下水渗透导致近20万立方米的水无法及时排出，直接影响到驳岸的开挖。在排水方案实施之后，我部对水位进行了长达一个月的跟踪观测，为后期的进度制定提供了准确的数据依据。

3、检查与监控分包单位的施工情况。设计施工图纸是检验现场施工效果的唯一依据，湖底各部标高以及湖岸等细部结构位置在图纸上都有明确的说明，而现实的施工却难免会发生偏差。目前，土方工程各方面质量均达到了监理检查验收的标准，这是我部利用仪器在现场进行上千次的高程及坐标校核的成果，不仅有效避免了返工的情况，而且对工程进度与质量提供了保障。

4、安全无小事。偌大的施工现场，三十余台机械施工作业以及八十多运土车来回奔波，任何一个细节问题都有可能演变成安全事故。作为主管现场的施工人员时刻都紧绷着安全意识这条弦。一旦发现现场有安全隐患，立刻拍照取样，通知所属分包单位设立安全警示标志，责令按时整改。深入人心的安全意识确保了整个工程没有出现任何重大安全事故。

二、严谨细致，为工程量的确认提供有力的依据

现场施工与工程经济效益是息息相关的，分包将土方外运时，运距的确认和卸土场的土方量直接影响总体费用的高低。土方量的每一次结算都是我部人员利用全站仪将所有开挖部分依次走点，再在电子图纸上计算得出。而大大小小的卸土场也是我部人员运用水准仪和皮尺量出，所有严谨而细致的测量工作保证了数据的客观性和公正性，是土方结算的可靠依据。

除了土方结算，现场其他的费用也不容小视。比如机械措施费，由于这些费用结算的时间跨度长，措施量非常零散，对此我部将措施量进行了分门别类的统计，确保在和分包单位核对时做到有据可循。砖渣也是一笔非常大的费用，所有的砖渣在运入现场的时候都会由我部人员进行方量确认，然后在正副票据上签字，保证了砖渣方量真实可靠。

所有工程量的确认，我部都做到了严谨公证，不仅保证了项目部的经济效益，而且还为客户创造了价值。

三、通情达理，妥善梳理各方工作关系

作为现场施工人员，处理好与各方的关系尤为重要。在监理日常的检查工作中，我部人员积极作好陪同工作，在检查过程中就事论事，不卑不亢，遇到意见能虚心接受，出现问题能及时解决，保证了与监理方融洽的关系。

对下属分包单位的关系我们同样予以重视。在分包面前做到了不骄不纵，公平公正，督促他们确保工程质量，同时规范其行为作风，共同携手不断的将工程推进。

现场还住着部分尚未搬走的村民，随着施工的逐步推进，村民种的农作物和树木会被破坏，湖区许多的临时房屋及附属物需要拆除。虽然之前甲方已经协调好了这些赔偿问题，但在现场工作中仍然会遇到部分村民的无理阻挠，严重的甚至造成了局部停工。作为现场管理人员，我们不温不火，和村民作了耐心的解释，并且寻求多方的协调磋商，让矛盾得到了及时而有效的解决。截止目前为止，63栋临时住房已被顺利的拆除，确保了施工进度的稳步推进。

四、积极进取，不断提高自己的工作能力

工程部大部分成员都是年轻人，工作阅历不够资深，现场经验也有待进一步的累积和丰富。不过，这群年轻人充分利用了自己精力充沛、学习能力强的优势来尽力弥补这些缺点，在工作之余的时间“充电”，不断的在工作中总结，增强团队合作的默契，提高团队作战能力。

五、冷静反思，为来年工作做好铺垫

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关键词：工程建设；分包管理；安全管理；质量管理；财务管理

1概述

随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。

2分包管理中存在的问题

目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：

2.1管理部门专业能力低部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。

2.2分包管理流程不完善在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。

2.3安全管理不到位由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。

2.4分包单位选择不规范由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。

3分包管理内容

安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。

4分包管理措施