检修挂职总结范文

导语：如何才能写好一篇检修挂职总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电力企业；教育培训工作；三性

作者简介：杨庆（1977-），男，江苏镇江人，国电江苏电力有限公司，高级经济师，一级企业人力资源师，高级企业法律顾问。（江苏

南京 210014）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0203-02

职工教育培训是电力企业开发人力资源的基础，而开发人力资源则是促进生产力发展的重要途径。要密切关注高级管理人才培养，全面深化技术技能人才培训，通过抓好前期培训需求调查、优化培训方案、强化质量监控、注重细节管理，为企业的发展提供坚强的智力支持。

一、切实注重教育培训工作的“多样性”

为了适应发展需要，从提高员工的素质和能力，满足企业及员工个人发展的需要出发，在集团企业年度教育培训计划框架下，编制确定了集团企业所属企业的重点培训项目，并督促认真做好落实工作。

1.注重对需求计划的调研分析

在制定培训计划时，通过广泛调研各类需求信息，突出了重点领域、重点专业、重点培训对象。通过自下而上，自上而下，反复讨论，数易其稿，科学编制教育培训计划，并按照计划开展教育培训工作，顺利完成了年度培训任务和指标。

2.加强高中级管理人员的培训

对高中级管理人员进行人力资源管理专业知识培训。提升中层管理对本单位“人才选拔、培养以及使用”的水准，与专业的人力资源管理相结合，为促成企业人力资本价值的最大化奠定了基础。加大了对高层管理人员燃料、市场营销、法律等知识的培训力度。选派高级管理人员参加加拿大蒙特利尔大学高级管理人员培训班。选派基层总会计师参加集团企业组织的总会计师培训班。

3.逐步开展关键岗位持证上岗工作

对财务、法律、审计、燃料等关键岗位，要求在一定期限内取得相应的任职资格，实现持证上岗，确保关键部门、重要岗位人员业务素质水平和工作质量。将基层企业主业管理人员分为安全管理、经营计划管理、人力资源管理、财务管理、物资管理、技术管理、党政管理、行政管理及治安管理九大类，要求在规定的时间内均须持相应职称、职业资格或技能等级证书之一上岗，否则不能参加晋升岗级。

4.推进培养复合型人才

为帮助区域内检修生产部门培养懂生产、会管理的复合型人才，满足检修企业对外拓展业务和业务升级的需求，聘请了上海电院的教师，举办了《二级建造师考前辅导》班。选派人员参加了高级项目经理国家职业资格证书取证培训。推荐了1名同志参加中电联组织的教育培训新星评比。

5.以“双学”培训推进管理理念进步

在承办集团企业两期“双学”培训班之际，借此机会组织了所属企业厂长经理与参训厂长经理间的交流活动，推进了本企业系统“双学”活动的深化。企业还定期组织中层管理人员以及燃料、经营管理干部到先进企业听取经营和燃料市场形势分析课，加深对宏观形势的分析把握，拓展管理人员视野，提升管理理念。

6.继续抓好后备干部培训和挂职工作

企业对区域内厂级后备干部进行分析，制订了针对后备干部的相关标准，对后备干部进行了调整充实。继续做好东部与中西部挂职的管理服务工作，牵头召开了第二批挂职干部总结会和第三批外派干部推进会。第三批有6人外派挂职，其中2人属于提职挂职。继续推进企业系统内科级干部的挂职工作，有2人从基层挂职到本部工作，1人从本部挂职到基层单位。通过上挂、下挂、平挂，拓展了后备干部的知识宽度。

二、不断推进教育培训工作的“系统性”

职工教育培训工作是一项系统性工程。要确保职工教育培训工作顺利开展，始终坚持把加强职工教育培训工作的自身建设作为一项基础性工作来抓，需建立健全教育培训网络，完善各项教育培训制度，不断加大教育培训工作力度。

1.完善各类教育制度

企业要求所属单位制定相关培训制度，切实注重培训实效，如制定了《国电江苏电力有限公司新招聘员工考核办法（试行）》，以进一步推进加强新招聘员工考核管理，科学评价新招聘员工的综合素质，确保新招聘员工能胜任岗位需求，建立优胜劣汰机制，适应企业经营发展需要。企业按照规定要求对在工作中表现突出且取得一定工作业绩的新进员工，按总量控制在20%以内的人数进行提前晋升岗级。在培训中注重企业文化导入、入职心理辅导以及职业生涯规划指导。目前，2012年新进企业的21名员工已到发电部进行为期9个月的跟班实习。对新聘的大学生实施高频率的培训考核，以高强度的集中业务培训和考试考核，促进优胜劣汰，2009年新聘大学生中已有2人担任值长，2人担任主值；同时4年新进人员累计淘汰率超过25%以上，有效地打破了用工制度上的“铁饭碗”。

2.健全教育培训网络

适时更新教育培训工作人员网络，完善教育培训工作的组织保障。企业根据部门及人动情况，下发了《关于调整培训网络的通知》的文件，重新调整了企业职工教育培训网络。

3.完善教育培训设施

为适应现代电力人才队伍素质的要求，加大教育培训基础设施的投入，职工教育培训设施不断得到更新完善。国电镇江教育培训中心设有完备的教室、实验室、资料室、微机室及相关技能考核场地，学员公寓、浴室、球场等配套设施也一应俱全，并不断根据教育培训工作的需要对相关设施进行改造更新，为顺利开展教育培训工作奠定了基础。

4.加强师资队伍建设

始终坚持让技术精湛、作风优良、教学经验丰富的站所负责人、技术骨干或学科带头人、高级技师、高级工程师担任授课教师，并以此为基础建立了职工教育培训师资人才库，定期进行调整更换。同时，通过组织外出考察、轮训、参加函授和研究生课程班等形式，优先学习新知识、新技术、新工艺，不断提高他们的自身素质和工作水平。按照集团企业专业技术资格评定管理的要求，会同区域内有关单位，组织国电江苏区域高级专业技术资格复审工作，推荐、考试考核产生了11名高级职称人员的任职资格。

三、确保强化教育培训工作的“实效性”

为确保职工教育培训工作取得实效，着重探索新模式以及做好考核、考评工作，做到奖优惩劣，努力提高广大职工学习的主动性和自觉性，确保优秀人才脱颖而出。

1.积极探索教育培训新模式

为不断加强培训工作创新，企业深化改革，积极探索教育培训新模式，进行大胆探索和有益的尝试。企业建立了“168”人才创新工作室，以创新工作室活动为载体，组织技术骨干开展技术攻关、课题研究等活动，以促进科技创新，将技术成果转化为科技成果。针对检修部与检修企业分开后的人员特点，重点抓好检修人员的培训。专门召开了“部分生产部门培训工作会议”，对全年的重点培训项目进行了布置，并推出了《青工检修笔记》，鼓励生产部门35周岁及以下青工在生产实践学习操作技能与技术的基础上，坚持以撰写检修笔记为主要方式，规范检修技能学习形式，提升学习效果，逐步提高青工检修技术与技能水平。目前共有220人记青工笔记，配备了108名师傅与之结对子。

2.建立有效的激励机制

为了提高单位和职工学习的积极性，把单位和职工的学习与单位和个人的考核评比、评优晋级紧密结合起来。工作中，对在全国职业技能大赛中涌现出来的优秀技术人才按照相关规定给予破格晋级。举办了钳工、叉车、热控、财务、安健环管理技能、培训员管理技能、300MW与1000MW机组运行仿真机、300MW与1000MW脱硫仿真机等十项技能竞赛，共257人参加了竞赛。有的单位规定未持有相应证书之一者，不得升岗，或对其进行降一个薪级考核，取得证书后，方能恢复原薪级。此外，为调动职工学习的积极性和创造性，鼓励他们在实践中注重积累和提高自己，并规定对在报刊杂志上发表专业论文的同志给予奖励。

3.开展教育培训管理提升活动

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关键词：检修；技改；市场

中图分类号：C965文献标识码： A

一、引言

从08年经济危机以来，每一次的经济冲击，都直接的影响到了冶金行业的发展，直接影响到了钢铁行业的生存；从全国各钢厂兼并重组，到如今全国各钢厂（除宝钢外）全面降价亏损，总而言之，如今的钢铁行业到了一个瓶颈期。而作为该行业的最末端环节，检修更是逐年大幅度萎缩，作为宝钢的长期服务单位，咱们公司上下都深切的感受到了检修缩水带来的巨大压力，尽管如此，我们还可以明显的看到技改份额的逐年扩大，从07年开始，截止12年，大院内技改产值已达到4000万。所以，如何更好地管理技改项目显得十分的重要，它不仅仅是一个产值的增长点，是对常规检修份额不足的补充；更深远来看，是公司转型升级的基石，公司未来的发展必将从检修走向建筑市场，从检修管理走向项目管理，而技改项目的承接就是公司走向市场的砺石，包括人才的磨砺、项目管理能力的锻炼以及公司项目管理体制的考验。

二、目前现状

以分公司为例，主要包括以下几个方面：

⑴、技改观念没有转变

分公司多年一直从事检修项目管理，在07年以前基本没有承接技改项目，分公司从上到下对技改管理都不太了解，因为技改跟检修是完全两个系统的事情，加上分公司人员阶段处于一个新老交替阶段，很多年长管理人员都嫌技改项目手续太麻烦，事太多，不愿干；很多新来的技术人员对技改一知半解，现场经验也很少，也没有很好的去思考和总结，更多的是去应付检修的手续和一些日常技术工作；班组的工人也缺乏技改意识，对质量要求、设备中发生的修配改、以及过程中需要监理确认都不太了解，更多的等着要东西，等着甲方协调。

⑵、技改技能缺乏

分公司多年的检修模式已经让公司大多数人缺乏思考，习惯了点检指导干活的模式。对于技改的管理，没有一个项目管理的概念，也谈不上管理的能力。同时，随着检修负荷的大量加压和企业效益的相对降低，让分公司上下，特别是工人们疲于奔命，虽然每年有技能培训和模块考核，但工人们无暇顾及，更多的是应付，技能提升谈不上。加上检修的技术含量不高，所以干起技改也是捉襟见肘，技改工地的质量水平也很难跟其它几大冶相比。

⑶、技改组织模式需要完善

目前，分公司的技改模式为：技改部负责开工和交工的办理，以及过程的协调，检修队负责项目的实施。从以往承接的各个项目来看，各检修队的施工能力参差不齐，但就整体来看，都对技改施工没有一个完善成熟的技改组织模式，没有牵头负责的，个别牵头负责的也是技术人员，而技术人员根本就管理不了施工作业人员，个别检修队让作业长管施工，但实际上就挂个名，直接把人员交给技术人员管理。另外，检修队明显地对项目缺乏策划能力，施工人员也是东拼西凑，过程中也是隔三差五换人，很多事情都是现抓，给技改施工带来很大的弊端，在效率和质量上都有很大的负面影响。在分公司层面上，技改管理的任务主要集中在技改管理部上，公司其他部门对技改项目的管理太少，包括质量、安全、成本等方面。

⑷、技改项目市场意识和成本意识缺乏

目前公司承接项目主要技改部跟各厂部技改系统沟通，而检修队基本没有去跟踪什么技改项目。从项目立项过程来看，很多项目最初都是由各厂的项目员推荐，而项目员大多都是点检或是区工，而检修队跟他们应该是非常熟悉的。究其原因，就是检修队的市场意识缺乏，就等着分公司给找活。在成本管理意识方面，更加是亟待提高，吊车使用和材料浪费严重，现场签证也不积极。

三、对策措施

⑴、改变观念

从公司以及分公司目前的现状来看，检修队如果不承接技改项目，根本就完不成产值和管理费指标，干技改是大势所趋。同时，检修队要充分认识到，通过检修施工带动技改施工，通过技改施工来提升检修施工。这句话，可以这样理解，通过检修队的检修优势，区域熟悉、人员熟悉以及标准化作业来带动技改项目的承接，通过技改项目的施工来提升检修队的项目施工、技术、管理能力，从而提升检修的作业意识和能力，包括质量意识、成本意识等。只有二者相互促进，才能提升检修队的整体作战能力，这样以后检修队无论是检修，还是技改，或是建筑安装都能很好的承接和完成。

⑵、提升技能

针对分公司技改技能的提升，主要包括两个方面：第一，提升管理人员的技改能力。管理人员可以通过学习宝钢技改系统的文件以及其他相关材料，熟悉技改流程和要求。其次，要通过多干技改项目，不断从中总结经验，一个项目，如果完整的从头到尾跟踪管理，对技改项目的理解必将要深刻很多。再次，要多学习和请教，尤其是向监理请教。第二、提升作业人员的技能。作业人员的技能比管理技能更加需要花时间，分公司多年来，一直在搞技能培训和模块考核，取得一些效果，但根本的矛盾还未解决，就是技能培训和检修施工的矛盾。从目前来看，这二者矛盾已经很突出。一方面，如果不参加技能培训，能力不能得到提升，就很可能会干不好活，从而会被投诉，最终干不好检修；另一方面，如果去参加培训，现场就直接没人干活，就直接干不好检修。这个就像慢性毒药和快性毒药。从管理的角度来看，技术和质量是企业的生命，没有这个，企业永远也做不大，也做不好。所以，分公司还是要加强技能提升，作业人员必须参加培训。如果检修负荷短期下不来，分公司就要错开培训时间，但不能给培训时间打折扣；如果是检修负荷长期居高不下，分公司就要考虑增加人员。从分公司目前的现状，分公司必须确保培训的时间和质量。

⑶、完善组织模式

公司要成立技改项目部，项目部里面要配齐技术、质量、成本、材料管理岗位，而不是从其他部门挂名来管技改项目，所有项目由技改项目部统一协调管理。公司要积极推进项目经理激励制度，让更多的人参加取证，因为，取证很大程度上能清楚项目管理思路，对技改项目的理解能更加深刻，接受也更快，对于取证的人员，要挂职技改项目部，要积极鼓励多带项目，理论结合实际，更加深刻的理解书本知识和现场实际之间的差别。对于检修队而言，要建立一套技改管理班子，固定几个管理人员和主体施工班组，平时，管理人员和主体班组以常规检修为准，一旦技改项目开始施工，就要固定下来，把更多的精力放在技改上面。当然，碰到大的定修，可以根据技改施工情况，合理的安排人力抽调，但也要留几个骨干在现场，并且及时与技改部和项目负责人了做好沟通。同时，检修队要加强对项目的策划。

⑷、提升市场意识和成本意识

技改市场跟检修市场密不可分，干好检修之余，也要多关注技改，技改部每年发的项目跟踪表检修队要积极的去落实、了解情况，哪些是咱们区域的，哪些活好干，哪些活不好干，都可以成为分公司项目决策的依据。

成本意识需要检修队加强管理，落实成本责任，严格考核。在技改系统，要积极的与设计院沟通，因为设计院是负责出图的，所以，检修队要与设计院搞好关系，对于设计院的设计问题，我们要积极的去处理，而不是推脱，甚至拒绝不干。同时，要与监理多沟通，监理的一句话，可以让咱们省掉很多工作和麻烦。所以，监理一定要处好。最后，要加强签证，检修队可以安排人员学习造价员，这样可以更好的理解签证，哪些可以签证，怎么个签法等等。

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上半年，陆运车间紧紧围绕部“建设最具竞争力的钢铁运输物流管理体系”的工作总目标及“提升管理、开拓创新、追求卓越”的工作方针，贯彻“以‘跨越式发展’为导向，推进全员‘系统工程’和设备‘零缺陷’管理”的指导思想，以部重点工作和车间六大工作推进内容为主线，强化现场基础管理与过程控制，系统性组织活动，不断探索设备管理新思路、新方法和新手段，来实现车间全年工作目标承诺，确保设备状态持续稳定。

一、指标完成实绩

⒈注重过程控制，设备管理指标全面达标

精细化管理是我们推进设备状态管理的重要手段。年初车间在“自我否定、反复讨论、重点分析”的基础上，确定设备阶段性管理目标。并根据前几年的管理实绩，设定区域设备管理指标，分解到每位责任点检，各层管理人员一开始就“明确目标、知晓指标、确保达标”。在具体工作上，以“计划、监控、分析和改进”为闭环链，坚持做到“制订预审，目标预定，绩效预评、重点预议、缺陷预知”的设备管理工作方法，激励全体员工参与车间各项工作的过程管理，受到了良好效果。前个月，车间设备管理指标全部达标，其中类指标占总数的％；混铁车连续个月达到零故障；机车～月份故障率比去年同期下降％，其中⒉月达到零故障；框架车故障率比去年同期下降％。有效保证了设备运行状态持续稳定。

⒉深化操检合一，拓展点检管理纵深发展

为了提高操作人员的操作和保养技能，今年我们将培训的重点转移到提高操作人员正确判断和处理一般设备故障的能力上来，促进全员设备管理。根据现场设备区域管理的特点和重点推进的项目，我们对铁路站和汽车大队共制定了项“操检合一”培训计划，落实了培训的责任人和时间节点。注重对操作人员的操作和保养技能上的培训，把培训的重点转移到提高操作人员正确判断和处理一般设备故障的能力上来；深化对操作人员的岗中辅导，尤其是新工艺、新技术、新材料、新装备在设备上的运用，在消耗技术上作文章，培养其及时发现问题、解决问题的能力。二个多月以来，我们分别对运行方进行了项次培训，共培训人次，操作人员对设备的机构、性能、原理有了进一步的了解和熟悉，设备日常点检质量有了一定的提高。

随着设备精细化管理和“操检合一”的不断深入，车间实施了“取消汽车大队常日班专业点检员”的设备操检创新管理项目。上半年，车间先后主持召开了三次“常日班罐车设备专业点检工作移交”推进协调会议，制订了推进工作计划，明确了与汽车大队的各自职责、时间节点和责任人，组织了四次移交工作专门培训。目前，设备专业点检计划、实施与登录，日常点检质量检查与常见故障处理等，已移交汽车大队实施；设备定修计划制订、实施、过程控制与竣工验收等现正在移交之中；罐车外协检修安全和费用结算等管理正在组织培训。下一步，将进行备件、材料和点检综合管理等流程培训与移交，计划月底之前全部结束。

点检工作“移交”试点，为真正提升专业点检员的设备管理层次，实现点检工作重点升华打下了扎实基础。

为了落实公司全员生产维修管理制度，确保设备状态持续稳定，保证运输生产顺行，延长设备使用寿命，分清设备管理方与操作方的管理责任。在双方充分协商的前提下，车间于月份同汽车大队、原创：铁路站签定了《全员设备管理（）分工协议》，分工协议细化了设备日常点检的项目，规范了操作方自检自修的内容，突出了设备防火检查的重点，促进全员设备管理上台阶。

⒊全面落实找差，确保区域设备精良运行

为进一步深化车间基础管理和实现年度管理目标，不断寻找工作、管理上的差错和问题，杜绝管理缺陷、提高工作质量和管理效率，确保设备精良运行目标。车间在今年上半年推出了员工“找差管理办法”，并扎实开展了“找差纠违曝光月”活动。

我们主要从查找自身在认识上的差距和在制度执行、点检、标准化作业等工作上的差错和管理、设备上的缺陷与问题；查找运行方在设备操作、日常点检、自检自修、维护等方面的问题或差错，纠正设备操作人员不标准操作、不标准点检维护的行为和习惯；查找检修方在检修计划执行、检修过程控制、检修质量等方面的问题或差错，纠正设备检修人员不规范检修而造成的质量等问题入手。以查找自身缺陷为主，采用自查、互查相结合，集体和单人检查相结合等方式。对查实的问题专门汇总归类：属于内部差错，立即制定整改措施，落实责任人与时间节点，并填写“找差记录表”后上报；属于相关方的问题，以联络单的形式通报相关部门，并实施跟踪、检查与评估。来进一步消除管理和工作上的漏洞，做到检查、落实制度化、经常化和规范化，切实提高设备管理综合能力。搭建“找差管理”平台三个多月以来，全体员工共查找自身和内部各类缺陷共项，相关方问题共项，有力促进员工素质的提升，揭示了习以为常的缺陷，减少了工作与管理差错与失误。

⒋营造文化氛围，提升员工岗位创新水平

为切实贯彻落实好部“深入开展向孔利明同志学习活动”的决定，车间制订了“学习身边劳模”行动计划，主要以“提高认识、坚定信心、充满激情、持续改进、培养骨干”为主线；以“头脑风暴法、逆向思维法、自我否决法、对策列表法、精益推进法”为行动方式；以“走访用户、畅谈创新、强强交流、阶段汇总、阶梯探索、信息共享”为手段，以创建“互动学习氛围”为平台，扎实开展了“岗位创新，技术创新，管理创新”活动，强化车间两个技术登高小组的技术辐射效应，车间员工“发现问题，解决问题”的能力有了明显提升。

为了充分挖掘职工的创新意识和能力，车间推出“个人登高行动计划”。全体员工在查找自己工作与管理上最主要薄弱环节的基础上，确定个人登高目标，车间分类别、分层次、分阶段对个人登高计划的实施，进行跟踪与评价。

科技推进是车间管理创新的又一重点。年初，车间就制订了科技推进计划，层层分解指标，落实责任人和时间节点。实施了“周周有推进内容，月月有推进小结，季季有绩效评价”的推进对策，取得了一定效果：

综合点检徐进发明了“一种注销式联轴器拆卸专用工具”专利，

杜绝了注销式联轴器拆装过程中易将零部件损坏的不良后果，同时提高工效倍以上。综合点检王祥龙总结的“机车液力变速机离合器内齿套根部结构改进”技术秘密，延长使用寿命年以上，故障下降了。综合点检钱展总结的“全自动气制动系统失压制动保护装置”技术秘密，保证了车辆行驶安全。综合点检施卫谷总结的“日野车离合器分离杠杆间隙简易调整法”技术秘密，避免了因离合器间隙调整不当而引起的重复拆卸变速箱情况的发生，提高工效倍。

到目前为止，车间个科研项目正在评审中，另有一个正在结题中；已完成技术秘密项，另项正在申报中；获得专利项，另外项正在申报之中；合理化建议、科研项目等创效益万，已完成年度计划的％。

⒌推行单车核算，确保设备维修成本精度

确保设备成本精度，是车间设备管理中的一个重要的环节。××××年是全面推进单车成本核算的重要一年，车间在推行单车成本试点的基础上，运用运管机信息系统，着手进行数据分析和效果检查，特别在常规外协检修方面，运用“预算在前，修中监控，修后确认，竣工评价”等手段，确保费用结算无差错，并控制在标准范围内。－月成本长效评价指数评价为，费用精度评价％，实现了车间维修费用控制的阶段性目标。

．“十五”规划项目，有条不紊落实推进

根据部项目管理安排，车间专门指定一名技术较高、现场较熟悉、协同能力较强的同志负责“十五”规划项目的联络工作，又明确了各分项的责任人，制订相关的管理职责，推行项目责任制，为现场提供专业技术支撑。车间每周对相关项目的推进情况进行跟踪与确认，涉及配合项目的也纳入日常管理范畴。到目前为止，先后完成了“易地大修铁路工程设施”中⒌叉渡线接入及铁路桥施工等项目，铁线施工也完成了％；完成了“座高炉运行期间铁水运输生产准备大纲”中的铁路总置图、设备投入平衡与验收、应急保驾措施等的编制；以及“铁路控制系统改造”初步设计总的设备参数、车上转换装置的评标与设计审查等工作。有力地支撑了部“十五”规划项目的节点推进。

二、存在的问题与对策

⒈年初发生了两起设备火灾管理责任事故

火灾事故的发生，反映出我们在工作思路上、认识上存在着偏

差和设备管理上的缺陷与不足。我们根据部“车辆防火专项整治”的要求，专门成立设备防火整治小组，对所有设备的电气、线路、电源、保险装置、液压系统、发动机隔热装置等进行了全面整治。在制度上不断完善，管理上强化责任，标准上给予规范，技术上达到精细。主要做法：①修订和细化运行与设备双方分工协议及管理责任流程，分别制订大类运行与检修方车辆防火标准，以达到实时监控和有效管理的目的。②完善“对生产方工作失误考核细则”，将防火内容纳入考核细则范畴，以强化点检为核心的设备管理模式，提高设备点检失误考核深度与力度。③修订设备维修管理办法，把检修质量过程控制与竣工检验、检修制度的齐全与规范作为对检修方的检修质量评价的主要依据。④规定了点检员是设备防火管理的主要责任者，并落实检查的内容和要求，同时，把防火工作的绩效纳入员工的业绩考核范畴。

通过二个月的反思和整改，员工在思想、能力、制度和标准上经过了全方位、全系统、全过程的“洗礼”。点检员对现场设备的管理意识有了明显提高，运行方和检修方对设备的防火专项管理意识有了进一步加深，确保了设备安全顺行。

⒉一季度“σ”项目推进进展不快

黑带“减少～吨倾翻车故障次数”和绿带“提高线路几何形态的稳定性”项目确立后，车间立即成立项目领导和工作小组，进行了现场项目的全面起动和现场调查工作，召开了次精益运行推进会。目前“减少～吨倾翻车故障次数”和“提高线路几何形态的稳定性”都已处于（测量）阶段。但是与去年同期及兄弟单位相比，我们存在一定的差距。差距主要表现在：①由于项目前期对现场的取证、调查有脱节现象，造成数据积累不准确，要重新来回进行数据采集，降低了效率，影响了项目进度。②在数据分析过程中，由于组员对σ数据采集的思路理解不透，造成数据收集不充分、不细致。③“提高线路几何状态”绿带项目，在对阶段数据分析时发现，阶段目标不合理，小组再一次进行讨论，重新确定了阶段的目标。下一步重新调整采集计划，对项目涉及的内容再次分类与统计，确保数据链有效。

．危险源和环境因素识别有漏洞

在这次质量贯标审核过程中，发现拆车站环境因素识别有漏项。主要原因是拆车站环境因素控制还是沿用原来制订的措施，车间未对该区域环境因素进行单独识别，造成拆车站部分环境因素没有规范性受控。

针对问题，车间举一反三，对其他质量贯标文件和要求也进行了完善，尤其是对拆车过程中危险因素与环境因素的控制，原创：切实提高了识别符合性。车间及时修订了“拆除站环境控制作业指导书”、“拆解切割报废设备安全操作规程”和“拆车站人员岗位安全规程”等三个文件，并对拆车站危险源及环境因素进行了重新识别，共识别出新的危险源项，环境因素项，同时制订了相应的控制措施。

在对拆车站贯标体系自查的同时，车间以作业区为单位组织辨识作业生产活动中所具有的环境因素和危险源，共新增危险源个，全面实施对环境因素和危险源的有效控制和管理，以确保点检作业安全与环境无污染。

三、下半年确保年度管理目标完成措施

⒈进一步加强点检作业的安全管理，尤其是牢牢抓住外协检修

作业中的安全交底、过程监控与竣工验收评价等环节。在组织点检技术管理人员再一次学习贯标文件的同时，组织外协检修相关方（常年检修合同方）学习股份公司、运输部及车间安环管理文件，并落实责任人，做好记录。

⒉进一步吸取“”和“”两起设备火灾管理责任事故的教训，巩固前阶段设备防火整治的成果，不断查找设备上的安环隐患、强化对操作方的日常点检质量的检查、加强对检修方检修质量的过程控制和竣工质量验收，确保设备在安全的状态下运行。车间把每×月×日确定为车间“质量分析日”，着重寻找点检、检修等管理中的质量簿弱环节，分析产生问题的原因，落实防范措施，提高质量、精细化管理意识与绩效；把每×月×日定为“安全反思日”，其主要内容为：①查找前一个月设备管理过程中的安环缺陷；②查实贯标文件执行过程的规范性、及时性、持续性和有效性；③检查操作、检修方标准化操作与检修执行情况；④考查员工对岗位涉及管理制度的知晓度。⑤工程技术、管理人员下现场进行综合检查，确保管辖设备运行安全。

⒊强化六个西格玛精益运行项目推进小组的工作力度，激发团队寻找问题、解决问题的能力和潜力。组织项目小组人员对流程的再学习、再培训、再指导和再提高，熟悉相关工具和技术的运用；阶段性地提高团队的现场调查、数据采集、潜在因素的识别、衡量分析、改进控制、测量和质量工具运用、统计与评估等环节的能力，持续性地提高虚拟团队的创造力和战斗力；进一步拓展精益管理意识和理念的内涵，延伸和辐射解决现场技术问题的能力。每月一次对两个项目进行阶段小结，密切跟踪兄弟单位的推进进度，吸取他人的经验教训，把先进的方法和手段运用到我们的项目中去，来确保我们“σ”项目的有效推进，并有新的突破。

⒋不断深化操检合一，设备管理指标再上台阶。注重对操作人员在设备操作能力的培养和解决一些常见的、简单的、易处理的设备小故障的能力。把一些日常点检内容与点检倾向管理的项目区分开来，实现“分工明确，责任清晰，目标超越”的设备管理制度。开展对标活动，在关注设备管理技术指标的同时，更要关注设备投入的效率以及它所发挥的技术“能量”，把点检管理效果评价同设备生产实绩结合起来，把点检业绩同设备的有效投入的绩效结合起来，真正形成一种全方位、全系统、全过程的设备全员管理局面。

⒌关注设备生产指标，切实提高管理效率。管理效率的高低取决于制度的完善、能力的提高、信念的提升。提高管理效率是车间下阶段的一个重点内容之一。一要转变观念，从运输部乃至公司的整体利益出发，在关注设备技术状态指标的同时，还要关注设备运输生产性指标，把管辖设备的运输效率与效能同岗位管理绩效联系起来，把管辖设备的生产实绩同个人的业绩考评结合起来；二要转变做法，从过去单纯分析设备技术状态管理实绩，向同时分析管辖设备生产效率、效益上面转变。通过强化效率教育和过程监督，实施阶段性的效率与绩效评估，不断改进工作方法，找到管理效率与效益的最佳平衡点；三要提升理念，为操作方提供良好的运输设备，来完成生产任务，是我们的“服务”。切实把握好设备技术状态，让设备操作人员放心操作设备；四要合理定位，“设备第一”思想体现在服务与服从的基础上。通过强化效率教育和过程监督，实施阶段性的效率与绩效评估，不断改进工作方法，找到管理效率与效益的最佳平衡点。五要满意服务，“设备第一”思想体现在服务与服从的基础上。为操作方提供良好的运输设备，来完成生产任务，是我们的“服务”。切实把握好设备技术状态，让设备操作人员放心操作设备。针对、框架车设备运输效率低下的现象，我们将会同设管室和汽车大队进行专题研究，一方面在扩大框架车作业范围上做文章，另一方面与设管室研究和探讨，提高设备使用经济性与可靠性；根据索埃勒车改造计划，要充分作好现场调查，合理分析在用车的使用稳定性和技术的可靠性，提出所需功能和技术，鼎力配合做好第一台德国改造车。

我们将牢牢抓住管理人员的管理效率这根弦，以管理实绩的提升和超越作为管理者创新评价的关键内容。

⒍人才是陆运车间跨越式发展的基石。原创：车间根据人力资源发展

的规划，将采用“重点岗位、重要对象、重视考察”的方法，进行挂职兼岗锻炼，让年轻的大学生早日岗位成才、担当重任、挑起重担。同时把人才培养同职工的职业生涯结合起来，让青年人才学有方向、干有信心和做有目标。以“互结对子、拜师学技”的活动方式，形成“年轻人向老师傅学技术，老师傅学年轻人的新思维”的互动学习氛围，实现优势互补，使团队永葆青春和活力。

⒎二月，车间将全面展开员工在岗再培训活动。按培训计划，实施对管理文件、标准、制度以及专业技术进行再学习，熟知内容切透精神和掌握流程，全面提升职工队伍的综合素质。

篇4

关键词：汽车专业；人才培养；校企合作

1人才培养模式改革背景

随着我国汽车工业的快速发展和汽车保有量的显著增加，社会亟须大量高技能汽车维修和管理人才。南通航运职业技术学院汽车专业是学院重点建设专业之一，近年来，南通市及周边汽车后市场进一步壮大，同时企业对汽车鉴定评估、保险理赔、业务接待、销售等人员的需求逐年增加，根据近几年毕业生就业状况，南通航运职业技术学院汽车专业相当一部分毕业生应聘上述岗位，并且以往在检修岗位的毕业生部分也转向上述岗位。因此在专业建设过程中，我们根据岗位对人才知识、技能和素质要求，提出了培养既掌握汽车故障诊断与维修核心能力，又能胜任汽车运用与服务行业不同岗位的一专多能的应用型高技能人才的目标。在近些年的建设过程中，我们根据企业发展、岗位变化、社会需求，调整人才培养目标，修订教学计划，改革教学方式，将企业的人员、技术、设备、场所、管理等要素融入专业建设与课程教学中，将专业教育与职业教育紧密结合，逐步形成了以企业要素渗透专业建设，以职业素养贯穿教学改革的人才培养模式，取得较好成效。

2改革的措施与创新

2．1借鉴国外职业教育先进理念与模式，建立适合地区需求的专业教学标准

南通航运职业技术学院汽车专业瞄准国际职教标准，学习借鉴国外的职教模式，与南通市汽车维修服务龙头企业合作，结合国内汽车专业和汽修行业的具体实际，共同制定专业标准。近几年汽车专业先后派遣多名教师赴美国、加拿大、德国、英国等国家进修和考察，学习当地的汽车专业职业教育模式和方法，并消化吸收。与南通市汽车维修行业协会、南通市文峰汽车集团公司、江苏太平洋汽车集团等专家合作，吸纳企业培训体系内容，结合本专业已有的基础，制定出汽车专业教学标准，包括职业能力分析、人才培养目标、课程体系、师资要求、设备配置、考核方案等内容，为专业建设和发展提供方向指导。

2．2以岗位分析为基础，建立进阶式课程体系

南通航运职业技术学院汽车专业以岗位分析为基础，以能力培养为目标，不断提高课程内涵，逐步建立以职业岗位工作能力为导向的进阶式专业课程体系。我们通过大量的企业调研，定期组织专业指导委员会专家座谈，以完成岗位典型任务能力为目标，设计课程体系，同时根据汽车检测维修企业岗位职业发展的需要，对课程体系进行适当修改。①以工作能力进阶式培养为原则，设计基础能力、核心能力和职业拓展能力的课程模块，建立工作任务与专业知识的对接，将职业工作岗位的素质要求融入课程内容中，强调对工作任务过程的理解，培养学生基本的职业素质。②调整课程体系，将原先的汽车构造、检测、维修各课程独立设置调整为“汽车发动机构造与检修”、“汽车底盘构造与检修”、“汽车电气系统构造与检修”、“汽车电控系统构造与检修”等主干课程，实行了模块式一体化教学，理论与实操相结合，提高了教学效果。③根据职业岗位对综合能力的要求，设置了“汽车综合性能检测与故障诊断”、“二手车鉴定与评估”、“汽车保险与理赔”、“汽车售后服务管理”等课程，提高学生运用专业知识解决实际问题的能力。

2．3以“双师”型为目标，建设融合型师资队伍

通过这些年的建设，南通航运职业技术学院汽车专业通过培养与引进相结合、专兼相结合的方式，努力打造出一支“双师”型的教学与科研团队。

2．3．1实施师资发展战略。结合专业建设规划对师资数量和结构的要求，根据每一位教师的具体情况与特点，制定个性化的师资培养方案，重视过程培养，强化成效考核。①教师利用课余时间到企业调研，了解企业状况、人才需求。②每年暑期组织教师到企业接受培训，条件允许则直接参与企业生产。③新引进教师第一学期要在汽车实训室学习锻炼，熟悉设备及使用，协助指导实训。④实行青蓝工程制度，由具有丰富教学经验的老教师一对一指导新引进教师，提高其专业能力和教学水平。⑤实行培养成效与年度考核相挂钩制，将教师的技能水平纳入年度考核方案，形成教师提高技能水平的动力和压力。通过这些手段，专业教师的实践技能和教学水平有了很大提高。

2．3．2引进高层次、高技能人才，在专业内部形成相互协作，又各有侧重的学术群体。本校汽车专业通过行业协会引荐、校企交流等方式，先后从企业引进了2名厂长级的高级工程师、4名工程师，占专任教师总数的近1／2，同时有1名教师在企业挂职锻炼，其余教师业余时间为企业服务。通过这种方式，将企业理念、职业素质教育融入课程设计与教学，有效地提升了专业课程的工学结合内涵。

2．3．3积极面向行业、企业聘请具有丰富实践经验的兼职教师，形成一支相对稳定、素质较高的兼职教师队伍。目前，我们已从南通、南京、镇江、上海等地企业和高校聘请了50多名校外兼职教师，参与课程建设、校内教学和校外实践教学，大大提升了人才培养与企业需求的精密度。

2．4瞄准企业培训标准，建设生产性实践教学基地

汽车专业需要一个以完全真实的工作环境、工作场所和工作氛围为基础，让学生自己动手、真刀真枪去实践完整的实践教学培养平台。通过多年的努力南通航运职业技术学院汽车实训室已建成一个集教学、培训、技能鉴定、技术研发等多功能于一体的实践教学基地，实现专业与企业的互相融合、有效对接。

2．4．1生产性的校内实训室。

我们在建设校内实训室时遵循的宗旨是以实施生产性实训教学为目标，按照企业培训体系要求建设实训室，并保持设备、仪器、工具的更新换代，为学生提供与企业工作场景相一致的环境和场所。学校建有上海名爵4S站，在对外服务的同时，接受学生的参观、实训，对校内实训室起到一定的补充作用。

2．4．2相互流动式的实践教学场所。

只有保持学校与企业的设备、人才相互流动，才能保证校内实训室与企业的相对同步。南通航运职业技术学院汽车专业一方面利用校内设备、场地和师资为企业人员提供专业培训、技能鉴定。这几年我们与南通市汽车维修行业协会进行了深度合作，对南通市的在职维修人员进行了轮训，对新上岗维修人员进行了岗前培训和考证工作，汽车维修协会对我们的工作给予了充分的肯定。另一方面也将企业的车辆、设备、人员请进学校，为学生提供现场教学。这几年我们邀请了十多位企业老总、维修行业专家到学校开展学术讲座，介绍行业的最新前沿技术，师生受益匪浅。通过校企交流互动，发现实训室建设存在的问题，为实训室的完善提供好的建议和思路。

2．4．3多元化的校外基地。

我们在校外建立了30多家挂牌基地，这些基地具备功能的多元化和企业性质的多元化。功能的多元化是指校外基地既是课程教学基地、学生实习基地，又是教师科研课题来源和产业化基地；企业性质的多元化是指校外基地既有国有企业、民营企业，又有外资企业，既有汽车维修服务企业，又有保险、鉴定、评估、生产等与汽车相关的企业。

2．5以学习情境为载体，实施情境化教学改革

有了以上课程、师资、实践教学条件的建设，我们在长期教学实践基础上，结合高职教育目标和南通航运职业技术学院生源情况，逐渐摸索出以工作任务为载体，以行动过程为导向，学为主、教为辅的教学模式。由专兼职教师从企业一线的工作实践中提炼具有典型意义的工作案例，按照汽车总成的划分方式，结合职业岗位工作过程，以完成工作任务为目标、完成适中教学内容为要求，设计学习情境式课程方案。在教学实施过程中，强调学习的过程。学生以任务为载体，教师引导学生按照“资讯、计划、决策、实施、检查、评估”的完整工作过程，由小组协作完成教师布置的任务，实现“做中教”和“做中学”。学生是学习行动过程的主体，担任维修师、销售员、业务员、管理人员等不同角色，完成不同任务。为胜任这些角色，学生必须发挥主观能动性，分工协作，通过查阅资料、教材阅读、实践动手、社会调研、企业实习等主动学习的方式掌握完成工作任务目标所需的知识和技能，从而获得专业能力、社会能力、方法能力的锻炼过程。教师不再是课堂中心，而是编剧、导演和领导，完成对学生自主学习的引导，根据典型工作任务设计出适合教学的学习情境和学习工作单，并以企业化的模式管理学生。

3主要成效与经验体会

3．1主要成效

3．1．1专业人才培养模式进一步优化。

校企融合度进一步提高，进一步密切与行业、企业合作关系，实现人员、设备、场地、科研项目的双向流动。联合制定汽车专业教学标准，对专业建设具有较高的指导作用和实际价值。

3．1．2专业人才培养质量明显提高。

通过实施新的教学方法，学生在职业岗位上的工作能力和职业素养得到大幅度提高，近几年的就业率屡创新高。根据最新的毕业生跟踪调查，86％的企业认为应届毕业生已为就业做好准备，83％的企业认为毕业生的知识、能力与就业工作相符。此外，这几年南通航运职业技术学院汽车专业学生在江苏省职业技能比赛中都取得了较好成绩。

3．1．3专业教学条件跃上新台阶。

现在我们汽车专业实训室教学、科研设备资产达到1500多万元，实训室按照情境式教学需要和工学结合原则进行调整，布局更加合理、实用，实训室利用率大大提高。“双师”型师资队伍建设取得较大进展，除1名新引进教师外，全都具有中级以上汽车相关专业职业资格证书或技能证书，其中高级技师2人，技师3人，高级工程师2人，工程师4人。此外，校外兼职教师参与课程教学程度进一步加深。

3．1．4专业影响力进一步扩大。

南通航运职业技术学院汽车专业在南通市及华东地区都具有一定的影响，与南通市汽车维修行业协会进行了深度合作，对南通市在职维修人员进行轮训，对新上岗人员进行岗前培训和考证工作。利星行（中国）汽车、江苏太平洋汽车集团、南通文峰汽车集团在南通航运职业技术学院均设立了汽车专业订单班，校企双方共同制定人才培养方案和教学计划，企业方派出技术骨干、营销专家到订单班授课，反响良好。

3．2经验与体会

南通航运职业技术学院的办学方向和理念明确，坚持致力于高技能人才培养模式探索，坚持以职业能力为本位培养人才，是专业人才培养模式改革的内在基础力量。实现与企业的深度融合，形成校企联动机制，与行业、企业建立相互支持、互动双赢的利益共同体，是深化专业人才培养模式改革的重要驱动力。按照来源于企业又高于企业的原则建立示范性专业标准和课程体系，是规范人才培养过程、确保实现既定目标的主要手段。建设具有先进教学理念和国际视野，掌握较高专业技能水平的专业师资团队是实现人才培养目标的关键。将职业素质的培养渗透到专业人才培养的全过程，是专业人才培养的根本要求。

［参考文献］

［1］赵臻．高等职业院校汽车专业人才培养模式的探讨［J］．甘肃联合大学学报（自然科学版），2013，（3）．

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【关键词】电力企业 人才培养

一、专业管理的范围和目标

以能力建设为核心，全面提高各类人才的整体素质和能力；以创新人才工作为动力，营造有利于优秀人才脱颖而出的良好环境；以培养评选更高层次优秀人才为重点，力争用三至五年的时间，建设成一支坚强并能践行公司发展战略，思想素质好，懂业务，会管理，勇于创新，执行能力强的管理人才队伍；一支具有良好的科学素养，专业理论知识扎实，实践经验丰富，技术攻关和创新能力强，专业结构合理的高水平技术人才队伍；一支具有良好的职业道德和爱岗敬业精神，有一定文化素养，操作动手能力强，一专多能、技术精湛的技能人才队伍。实施人才兴企，培养和造就与公司改革发展相适应的规模适当、结构合理、素质优良，富有活力的高水平、高素质的管理人才队伍、技术人才队伍和技能人才队伍。

努力培养一支高素质的专业管理人才队伍。在加大专业管理知识和相关知识的培训力度的同时，通过项目攻关、管理课题研究等培训，着重提高他们的专业管理能力、组织协调能力和开拓创新能力。通过岗位交流、挂职锻炼、到先进企业学习等多种形式，在实践中锻炼人才，培养出一支高素质管理人才队伍。

努力培养一支高水平的专业技术人才队伍。以新知识、新理论、新技术、新信息等为主要内容的继续教育培训，为专业技术人才提供承担和参加工程项目建设、技术创新、重大课题研究等机会，不断提高技术水平、科技管理能力和创新能力，与国内外著名企业、科研机构、知名院校联合，通过项目合作、技术交流、培训进修等多种形式，培养出一支站在电力科技前沿的技术人才队伍。

努力培养一支高水平的专业技能人才队伍。以公司各生产技能培训中心为依托，以岗位所需知识和技能以及“新知识、新技术、新工艺、新方法”为主要内容，加强技能人员的培训，引导青年技术工人既要在技能上有所继承又要在继承的基础上有所创新。通过开展岗位培训、技术练兵、技术比武、技术攻关等活动，努力培养出一支高水平的技能人才队伍。

二、专业管理的主要做法

（1）专业人才培养的基本保证――开展需求调研。为使对专业人才的培养更加具有针对性和实用性，满足岗位实际需求，公司在一线生产单位中开展了以专业人才使用方向为主题的专业人才需求调研工作，通过对调研结果统计分析，并与各专业部门反复沟通，制定了经营管理等8大专业的定向人才培养方案，确定了公司人才培养的目标、内容、重点和具体措施等，完善了人才培养机制。

（2）专业人才培养的组织架构――实行三级管理。在公司人才培养方式的选择上全面实行三级管理，即强化一级培养，公司部门充分整合各方面资源，发挥对专业人才培养的统领、指导作用，负责制定专业人才培养计划及相关配套制度、完善专业人才队伍建设和培训教育管理与考核评估、整合培训资源与培训质量控制等。支持二级培养，各基层单位是公司专业人才培养的主体单位，负责实施公司人才培养计划、组织开展专业人才专题培训，提炼和总结人才培养的典型经验和做法，选送专业人才典型。鼓励三级培养，基层班组（站所）是人才培养的最小单元，也是最直接、最前沿的人才培养单位，负责在工作实践中培养和挖掘专业人才，构筑人才培养的班组级阵地。三级管理模式确定了专业人才培养的组织架构，细化了管理责任，明确了工作职责，对于公司全面、系统地培养和挖掘各专业的高、专、精人才起到了积极的促进作用。

（3）专业人才培养的队伍保障――培育自有师资。为突出专业人才培养在企业经营发展中的重要作用，重视发挥企业内部人才资源的作用，公司积极筹划组建了一支师德高尚、业务精良、技术过硬、结构合理的专、兼职教师队伍。坚持每年派送部分专、兼职培训师参加社会上培训咨询公司举办的各类培训，定期组织观摩教学、集体备课、试讲等方式进行培训技巧训练。目前，公司已拥有专、兼职培训师86人，覆盖电网经营管理、生产等领域的6个专业，有效传承了公司先进的管理、技术经验。

（4）专业人才培养的路径选择――搭建专业人才职业发展通道。近年来，公司为搭建专业人才职业发展通道，加快专业人才成长速度，选送专业人才攻读硕士、本科、专科60人次。通过竞赛、岗位练兵、技能大赛等选拔公司专业带头人12人，技术能手30人。为突出二、三级主体人才培养的实践性和针对性，公司出台了“师徒对子”，在岗“传帮带”等举措，选拔了一大批生产一线骨干员工作为师傅，与新员工及转岗员工结成师徒对子，对岗位知识、操作技能和实践经验等方面进行在岗的传帮带，形成了良好的在岗技术交流和互动，为专业人才的快速成长营造了良好的氛围。

（5）专业人才培养的模式选择――以专业培训为主体，竞赛和岗位练兵相结合。结合公司年度工作重点及生产经营实际，以满足岗位实际需求、全面提高员工综合素质为目的，以培养高、专、精人才为目标，组织开展了专业培训、技能大赛和岗位练兵。

突出专业培训的针对性和实用性。根据日常工作中出现的具有共性的新问题和难点问题，确定培训内容，将各类专业知识总结、细化、分解，真正达到每一次培训都能为受训者“解渴”和“答疑”。培训方式除传统的课堂教学和专题讲座以外，引入网络教育、视频会议、多媒体教学等现代化手段，采用讲座交流、问题培训、案例分析、理论研讨、实践学习等多种形式。

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关键字：社会责任 ；管理；理念 ；机制 ；服务

宜兴公司按照国网公司“奉献清洁能源、建设和谐社会”企业使命的要求，以无锡公司开展全面社会责任管理“全面试点”工作为契机，全面导入社会责任理念，打造特色履责实践载体，积极探索符合县公司实际的社会责任工作机制，有力推动了社会责任工作融入和服务“三集五大”体系建设、融入和促进公司管理的提升。

一、主要工作及特色亮点

作为最基层的县供电企业，开展社会责任工作，也是我们对国网公司全面社会责任管理的一种战略响应，同时也是我们企业的自我追求。而无锡公司作为国网公司的试点，在社会责任管理方面的成功实践，更为我们提供了良好的学习、借鉴平台。按照无锡公司持续创新实践“点亮品质生活”的责任宣言、“Σ（业务+改进）Re=工作∪价值”的责任工作观和“领导表率、专业融合、班组建设”的推进模式，我们结合实际，从“围绕一个使命、打造一流机制、最佳履责实践”三个方面，全面推进社会责任工作。

（一）围绕一个使命，传递社会责任理念

国网公司的使命“奉献清洁能源，建设和谐社会”为我们指明了工作点和要承担的社会责任。我们通过创造更多的载体来影响人，推动责任理念入脑入心入行，用社会责任的理念落实我们的工作。一是广泛宣传社会责任理念。坚持理念先导、领导表率、全员宣贯，充分利用各类宣传平台，努力做好社会责任理念的传播。邀请无锡公司纪委夏书记作社会责任管理的专题辅导，从公司、部门和班组三个层面，组织开展多种形式的社会责任大讨论活动，通过全员培训，广泛宣传，努力实现社会责任理念入脑入心。二是打造活动载体影响人。通过两个体系来影响人：我们影响支部书记—书记影响党员—党员影响员工；同时我们影响中层干部—影响管理人员及班组长—再去影响全体员工，广泛搭建管理论坛、支部书记“四堂课”、领导干部“六个一”活动等平台，通过活动“把人聚起来，让人动起来，把责任引进来”，影响更多的人用社会责任的理念做好工作。此外，公司为逐步引导员工增强社会责任意识，分两年开展“提升能力 诚信履责”、“诚信履责、创造价值”的主题演讲，并编印成读本进行再传播。举办道德讲堂，依托道德讲堂演绎责任故事、弘扬道德风尚，公司道德建设不仅得到公司干部职工的广泛认同，也得到社会各界的广泛关注。三是挖掘塑造先进典型。注重先进典型人物的示范引领和品牌效应，实施“群星荟萃”工程，在公司范围内广泛征集“我们的责任故事”，结合实际工作深入挖掘近年来的特色履责实践、管理实践、社会责任感人故事和先进典型，编印《文化2012》、《群星荟萃2012》读本，并通过“新闻媒体看电力”、“人大政协看电力”、宜兴日报等载体，向全社会传递我们的社会责任理念。

（二）打造一流机制，深化社会责任管理

“一流的管理”才能催生“一流的责任”，管理水平越高，承担责任的能力就越大。“三集五大”后，宜兴公司提出了打造“四个一流”管理机制（一流的管理机制、一流的配网、一流的服务、一流的队伍）的新思路，将社会责任理念融入各项管理过程中，真正使履行社会责任成为全体员工的共同追求和自觉行动。

用“一流的管理”来落实社会责任。围绕“同业对标明目标、标准化管理控过程、文化建设优氛围、绩效管理增动力”这一工作机制和抓手，树立并养成“一次按标准做好工作”的管理理念与行为习惯，凡事找标准、做事按标准、事后建标准，通过标准化管理控过程，严控工作的推进与责任的落实，并以同业对标掌控指标分析与增强补弱，以督察督办推动责任落实与闭环管理，以绩效管理激发履责动力与执行效率，以文化建设集聚正向能量与和谐氛围，实现工作推进有序精益高效和社会责任管理水平不断提升。

用“一流的配网” 保障社会责任。按照“统一规划、标准建设、精益运维、快速抢修、信息支撑、规范管理”的总体思路，坚持“客户导向、灵活可靠、经济高效、统筹优化、综合改造、协调环保”的原则，从电网指标和管理效率两方面着手，整体规划、分步实施。全面梳理工作流程，打破配电网规划、建设、运维、客服之间的信息壁垒，推行设备状态检修、带电作业、设备全寿命周期管理。在农村开展一流台区创建活动，组建课题研究团队，开展“蜜蜂行动 责任之旅”创建一流台区活动，全面对接“一流的配网”。以芳桥小城镇配电网试点项目为切入点，当好“两个一流”排头兵规划的“实践者”，积累一流配电网建设经验，将营配调管理工作纳入统一管理平台，探索“营配调一体化管理体系”，建设“自动化、信息化、互动化”的一流配电网。

用“一流的服务”实践社会责任。践行“四个服务”宗旨，围绕“指标引领打基础、特色服务树品牌、多措并举增效益、创新模式求发展、机制推动促和谐”的工作思路，建立推行供电所之间竞争机制、业扩报装营配联合作业机制、电费回收预警机制、“双用检”工作机制、农电员工素质提升机制，加强营销指标过程管控，拓展电费回收渠道，加大稽查力度，创新高供低计专变客户管理、后集抄管理以及营销农电一体化管理模式，实施“四项管理”工程，结合“美好苏电、幸福民生”优质服务主题活动打造“蜜蜂行动”特色品牌，建设一流的营销服务机制，打造一流的营销服务团队，保持全省营销服务标杆地位，并将服务与履责有机结合，在履行社会责任的同时，达到提升员工价值、推动企业发展的双赢目标，公司行风评议获得全市第一。

用“一流的队伍”支撑社会责任。用文化加机制来影响我们的员工，文化影响人的思维方式，机制带给人动力，将社会责任理念作为导向，改变员工的心智模式；通过“三种机制”（职业等级提升机制、技能竞赛机制、绩效管理机制）提升员工能力素养。坚持以培育“三能”员工为目标，深入推进“学技术、钻业务、勤练兵、强技能”素质提升工程，提升生产人员标准化作业能力和管理人员专业素养和岗位履职能力，搭建班组长、专业工程师培养平台，拓展青年员工职业发展空间，培育“一流”员工队伍；坚持以创建“四好”领导班子为目标，深入推进领导干部作风能力建设和领导力建设，提升领导干部学习能力、决策能力、驾驭复杂问题能力，探索推行组织选拔与竞争上岗互为补充的选人用人新机制，多维度拓展领导干部成长空间，打造“一流”干部队伍；推进完善全员绩效管理机制，建立员工职业发展通道积分机制，营造“重德才、重业绩、重民意”公平透明的用人机制，公司人才当量密度继续保持全省县公司第一，有效支撑了社会责任的有效落地，为加快建设“一强三优”现代公司、“三型两化”现代企业，建设宜兴“美丽中国”示范城市和“令人向往、诗意栖居”的现代化城市做出应有贡献。

（三）深化最佳实践，点亮社会责任品牌

将履行社会责任与服务专业融合对接、与企业发展有机结合，公司在总结提炼前两年开展的“双百双进”、“一个班组开展一项公益活动”的基础上，将“社会责任、党建工作、营销服务日常工作”三者有机结合，重新打造了“蜜蜂行动”，作为践行社会责任的特色品牌活动，实现“蜜蜂行动、友好互动、友善推动、要有感动”。

以“蜜蜂行动”集聚资源和引领队伍。“蜜蜂行动”整合了公司的党员服务队、党员社区客户经理、青年志愿队等各项公益活动主体，活动内容涵盖了公司的常态服务工作、延伸服务活动等，形成了公司履行社会责任的长效体系，通过持续开展、逐步积累，引领全体员工在活动中找到价值点，争做示范者。公司组建了8支“蜜蜂志愿队”，为“蜜蜂行动”的开展提供业务和技术支撑，形成了以党员社区客户经理为引领、社区党员活动联络员协助、全体在职党员参与、全部班组和全体员工支撑的“蜜蜂行动”责任区，为活动的开展提供了坚强的资源和人力保障。

以“特色行动”服务民生和建设和谐。为有效开展服务民生工作，公司明确自身服务定位，找准工作点。一是依托专业发挥优势，切实解决和改善广大电力客户和百姓的用电需求。公司今年的“蜜蜂行动”推出了“用电医生”便民行动、“电力美容”清洁行动、“亲情电力”传递行动、“爱心电力”志愿行动四项特色行动，通过开展现场“义诊”、上门“体检”、爱心“家诊”、专家“特诊”，让电力医生走进社区、走进农村、走入家庭，拉近与客户的距离；开展公司领导走访地方政府、大企业及基层调研活动，并结合城市建设和发展需求，确定了部分城区、镇区老小区电力线路和破旧表箱改造方案，重点开展城区安全用电专项整治活动，保障居民用电安全，美化城市环境。此外，公司今年还将推出短信贴心提醒服务，建立不同类型的客户群，及时发送故障停电、紧急限电以及阶梯电价档位提醒等电力信息告知短信，打造快速信息传达的应急通知服务通道，全面推动公司、客户、社会和谐发展。二是跳出岗位融入社会，切实履行社会人的职责。“蜜蜂行动”以“做好小事、做出真诚、做出爱心”为宗旨，弘扬真善美、传递正能量。公司党员社区客户经理除协调解决自身专业工作的“份内事”，还带领党员队伍和员工积极做好为民服务的“份外事”，打造社区服务的“名片”；公司内部设立了“金蜜蜂基金”，积极开展“爱心助学”、“慈善一日捐”、弱势群体帮扶等社会公益活动；公司还注册了“蜜蜂行动”微博官网，定期电力信息，传播电力文化和品牌。通过持续的、长期的坚持，让国家电网人在社会中不断传递正能量、传播光和热。

以“标准行动”打造品牌和提升形象。在“蜜蜂行动”过程中，坚持运用标准化的工作理念。服务现场做到“三统一”：统一场地布置、统一服务内容、统一服务装备；入户服务做到“三自觉”：自带并自觉使用鞋套、自觉出示工作牌、自觉清理工作现场。每次集中活动前，公司组织参加人员开展相关服务技能培训，提升服务能力和质量。加强对服务受理问题的闭环管理，党员社区客户经理实行7×24小时工作制，对社区或用户提出的用电问题或需求如无法当场答复的，客户经理在1个工作日内以内部工单形式提交公司协调办理，明确办理时限，并对工单办理情况全过程督办，办理结束后，在1个工作日内向社区反馈办理情况。

以“多样行动”扩大影响和体现成效。为确保活动成效，公司“蜜蜂行动”采取定期集中行动、限期自主行动、择期志愿行动三种活动方式。一是定期开展集中行动。每月1-2次集中开展“蜜蜂行动”，城区、镇区在社区设服务点，开展特色服务活动；农村采取逐户走访、镇区重点走访等形式开展。二是限期开展自主行动。针对部分持续性的服务内容，由责任部门或单位排定工作计划和时间节点，确保在既定时限内完成。三是择期开展志愿行动。针对公司各部门、单位的常态性优质服务、为民服务工作，或城区和农村客户经理反馈的客户及百姓用电需求，开展有针对性的服务活动。截止目前，“蜜蜂行动”已开展10次进社区服务活动和部分村镇客户走访活动，累计开展现场用电“义诊”175次，发放用电宣传资料3257份，为居民上门用电“体检”816户，为弱势群体上门“家诊”158户，为农村鱼塘开展用电“特诊”93户，解决各类用电问题246个，受到了社会各界的一致好评。宜兴市委组织部、宜兴基层挂职锻炼干部团先后就“蜜蜂行动”来公司进行专题调研，彰显公司履行社会责任的品牌形象。

二、存在问题及困难

作为国网公司试点单位无锡公司下属的县公司，虽然近年来的社会责任工作取得了一些成绩，但和上级公司的要求还相距较大，主要存在以下三方面的问题：一是我们围绕服务地方发展大局、履行社会责任做了许多工作，地方政府和社会各界认可度越来越高，但公司内部对相关履责后的成效没有系统评估，没有科学数据分析，没有将相关成效全方位展现出来，宣传力度还有待加强。二是理念的宣贯需要更加深入，少数员工对企业社会责任的认识理解还存在一定的偏差，惯于凭借主观意识判断，不能理解全面社会责任管理的内涵和深意。三是县公司“三集五大”后岗位压缩，没有社会责任管理专门岗位，一定程度上影响了社会责任工作的有序推进和成效。

三、下阶段工作思路

公司将充分挖掘全面社会责任管理与做好实践者、开拓者、先行者的内在逻辑和紧密联系，切实深化社会责任管理工作，为打造“一流的管理、一流的配网、一流的服务、一流的队伍”，服务地方发展发挥更大作用，主要做好以下几方面工作：

一是继续深化社会责任管理。要不断总结经验、查找不足、学习先进，进一步加强对公司全面社会责任管理工作的调查研究，要编制公司社会责任工作年度实施方案，探索全面社会责任管理的客观规律和最佳实践，努力成为“三集五大”体系下县级公司一流管理机制的样板和示范。

二是推进社会责任工作转型。深化应用国网公司全面社会责任管理“鼎·心”模型为重点，以同业对标、标准化、文化建设、绩效管理为切入点，推动社会责任管理“两个融入”（融入和服务“三集五大”体系建设、融入和促进公司管理提升）。积极策应各利益相关方的合理期望和诉求，进一步梳理、改进和完善公司的核心管理标准和业务流程，优化提升能力、深化合作共赢。加强责任管理理念在基层一线的根植，切实将社会责任工作向农村供电所延伸。