企业人力资源工作总结范文

导语：如何才能写好一篇企业人力资源工作总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

企业人力资源工作总结

篇1

毕业之初能来到三星这个平台是我的万幸。当前很多人主张大学生要先就业再择业，我向来不赞成，认为这不过是无奈之举，如果能有丝毫的机会还是要在就业之前择好业，做好职业生涯规划（这丝毫的机会对每个人都是有的）。我就是在毕业之前花了相当的时间在对自我的审视和人生方向的选择上，所以说，毕业之后能够从事本专业（人力资源）工作是我的必然。不过，尽管是必然，三星人力资源部这个平台也确实让我意外惊喜，在做好了一波三折的打算之后能够顺水推舟地实现这个目标对谁都是一种万幸！对万幸的事自然不能辜负。

一、工作描述

一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：

一、统计分析岗位需求。定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。

二、搜寻并联系紧需人才。每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。

三、办理员工报名、入职手续。

四、更新、完善人才库。定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。

……

也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。

我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的：

一、前期工作。

1、分析岗位需求；

2、重点、紧急岗位建档；

3、搜寻、联系所需人才。

二、初试阶段。

1、重点了解、验证应聘者基本条件；

2、对初试合格者登记；

3、开介绍信介绍到岗位复试。

三、复试后阶段。

1、在登记表上标注；

2、交待次日或指定时间前来培训，交待应办手续，对需体检者开查体介绍信。

四、培训阶段。

1、收齐身份证及其它必要证件复印件、体检报告、无犯罪证明等；

2、培训；

3、填试用通知单，并招经理签字。

五、入职办理阶段。

1、签合同、填员工信息登记表；

2、检查合同、登记表、体检报告、无犯罪证明没有问题，发放试用通知单。

六、登记入档阶段。

1、按公司分别做入职登记；

2、合同及相关证明分别存档；

3、大专以上来访、入职者登记；

4、整理保存试用通知单存根及介绍信。

二、工作中存在问题总结

工作任务的执行、工作方法的选择、工作流程的熟记现在来说都已经没有很大的问题，但是要想真正的契合工作岗位的需要、融入小到本部门大到整个集团公司的工作环境还需要进一步的努力调整适应。这个过程或许要的时间会更长一些，因为这不单单是一个工作方法和流程的简单问题，它受到自身观念、思维、经验、性格、心理等多方面本性因素的制约。通过这一个月来的自我观察和身边朋友同事的评价，我总结出自身在工作中表现出的以下几个方面的弱点：

一、相当程度上的幼稚、不成熟。首先是处事态度和方法的不成熟，在学校里身边都是跟自己年龄、知识结构差不多的同学、朋友，交流起来不用有太多顾忌；但是工作以后要面对很多类型的人群，从普通职工到高层领导，从小弟小妹到大爷大妈，性格多种多样……乍面临这种纷繁复杂、千姿百态的人际网络既有些措手不及也有些如履薄冰。其次是思维观念的不成熟。有很多问题看的不够透彻、想的不够长远，或者还是以以前简单的思维方式去思考了复杂的问题，以致有时会出现一些工作上的失误和漏洞。然而，这两点不成熟的表现归根结底还是社会经验的不足造成的，社会就像那块磨刀石，只有切身与之相磨砺方显利刃！

二、不是足够自信。这一点是我在就业之前就已经总结出来的缺点之一，往往我总是将自己置于边缘角落的位置，对中心位置的焦灼感有些心理上的畏惧，但是不可否认的是自我将这个弱点剖析出来以后至今已经有了很大的改善。不过，自信需要底气，底气源于资本，一种心理状态的转变往往需要一些时间或者不同寻常的经历，也许对于我在时间上还有点欠缺也许在经历上还有所不足，但是只要我保持心理状态时上进的就不怕起点低，也不怕路途远！

三、表达沟通能力需要提高。初来的几天，经理也评价我说“敏于行而讷于言”，一语中的。我前不久看的一本书叫《钝感力》，教人们在为人处事、心理反应上要学会有一些钝感，或者说木讷；也主张在语言上不要太敏捷、灵巧，而多一时间和精力在思考上，我受这种主张的影响很大。不过，虽然我不以为做人力资源要像业务员那样巧舌如簧但是也不否认，语言上的过于木讷也是一个影响工作的缺点，起码在沟通上是一种障碍。

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另外，从外部环境方面来考虑，我也存在这样的问题：孤悬海外，不沾圣化。自入职以来就在招聘办公室这边，没有经历总部的融合适应阶段，很多工作上需要摸索，大部分工作属于受总部遥控型的，虽然并不影响工作的进行，但是对于环境的融入却是一个制约因素。

三、问题应对思路

针对以上总结的个人及环境弊端，接下来我将采取如下调整应对思路：

首先，多与人交流。无论是经验不足、不够自信还是表达力差，一个共同的原因就是接触的人少、与人交流的少、涉足的社会层面狭窄，因而在以后的工作生活中要从心理上改变对纷繁复杂的人际交往的看法，不以之为一种负赘，相反，要从多姿多彩的人际交往中体会结识各种各样性格的人的乐趣。多与人交流、多参加社会活动、多思考总结、多以学习的姿态面对每一个人每一件事。

第二，保持下班后规律、上进的日常生活。坚持每天锻炼，保证身体健康强壮，只有身体健康才能从外表上体现出自信的气质；坚持不断的学习，每天补充些知识、精神食粮，腹有诗书气自华，腹有诗书自然能做到口若悬河，腹有经史自然能够处事不惊，也自然对自己不用怀疑。

第三，多向领导请教。我相信绝大部分领导尤其是年长的领导都不会厌倦年轻下属向他经常问一些问题，相反，他们肯定以能够把半生的经验教授给我们年轻人而欣慰。我身在办公北楼，北楼有林经理，也有其他很多有经验的领导、同事，我有问题可以随时向他们请教。当然，我每天都会往南楼去，很多问题都不用占用多少时间，汇报工作的同时听听经理的指导。经理当时说要随时学习，抓住人就问。所谓三人行必有我师，我应当学会、学精这种能力，无论是领导还是同事，甚至路边认识的每一个人，如果他们有可能解答我的问题我都要向他们请教。

第四，拜访各分公司。经理也支持不仅要读万卷书还要行万里路，光是通过柏拉图所谓理型世界来认识事物是是不够的，只有通过感官世界切实的体验过才能有触目惊心的认识。因而光在脑子里想当然的构思出分公司的样子，推断出内部的工作流程是不够的，当别人问起的时候即使能够瞒天过海但说起来也不自信，所以一有机会就过去瞧瞧，跟公司的领导同事交流交流。

四、几点个人观点

经理说，刚来到一个环境中我们要先学习，等把这里传统的东西学会了、学通了我们才有资格对它提出创新意见。我来到三星人力资源部的一个月，学到的东西不少，但是较之岗位所有的工作只是皮毛而已，尙没有学完学完更不用说学会、学通了。不足以提出个人看法，但是与先前所学理论知识相较，确实发现许多不能契合的地方让我不能明白，因而大致列出来请求经理指教。

一、部门人员的角色。刚来面试的时候，经理说过我们人力资源部是一个人才培养中心，是为公司培养锻炼人才的地方，这就决定了本部门职员的流动性，大多职员都在一两年后调任其他岗位，然后再从内外部选拔、培养。这样一来，我们部门就成了一个中转站，永远形不成一个有实力的稳定的团队，因而人力资源部也不容易壮大起来。所以，我感觉人力资源部应该有一个内部的提升机制，从而使提升不单单是外调，当然这种提升的方式可以使灵活的不限于职位的晋升。

二、对待高学历求职者。首先是在面试方面，对于特别的岗位我们应该有专门的面试流程设计，不应该让他们跟所有的入职者一块到办公室凑热闹，或者处理方式不应看起来太过随意，以体现对他们的尊重、对知识的尊重。因为刚毕业的大学生的心理都比较敏感，一时可能接受不了理想与现实之间的落差；然后是在签订劳动合同方面，大学毕业生对待劳动合同的态度十分谨慎因而过于死板，因为学校在就业指导中都有强调关于劳动合同签订的问题，前段时间就有一个应聘电厂的毕业生不敢签合同走了，所以在劳动合同方面还要进行一些思考。

以上是我一个月来的工作总结，以及一些想法，很多不成熟的地方希望经理批评指导。总体来说，这个月是以学习和适应为主，真正的工作，或者说做出有价值的工作还在于以后的加倍努力、不断进取。

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篇2

1.1人力资源管理目的的分析

长期以来，煤炭企业存在着以生产为导向的经营价值取向。使得在人力资源管理目的上仍习惯于以“促生产”为定位。该定位从好的一面来看，能紧密围绕着企业经营目标来开展人力资源管理工作；但从坏的一面来看，这种管理工作具有功利化特征，将制约对企业员工人力资本提升上的重视。人力资本的提升需要建立业务培训和自主学习形式，而这在针对煤炭企业的一线员工来说则很少涉及。

1.2人力资源管理手段的分析

人力资源管理手段仍然显得常规，甚至从当前大环境下来看呈现出守旧的特点。比如，常规的业务培训更多流于形式，当然这也与一线员工的个人素养有关。此外，就是按班组为单位的绩效考核。在承认这些手段具有合理性的同时，是否还应从“以人为本”的角度进行思考；或者说，将工业心理学的原理应用于人力资源管理之中呢。众所周知，煤炭生产作业存在着很大的安全风险性，即使遵循安全生产守则也面临着发生安全事故的概率。由此，将心理干预引入人力资源管理中便十分必要。

1.3人力资源管理效果的分析

实践表明，对人力资源管理的效果作出评价十分重要。其在于对煤炭企业人力资源管理和创新建立起控制机制。而当前似乎并没有太多有效的效果评价的手段。尽管每年年末人力资源部门进行工作总结，这也只是从事件描述的角度来进行的，多是报喜不报忧。

2针对现状的反思

2.1对管理目的的反思

难道煤炭企业人力资源管理的目的只是履行常规的人事工作吗？笔者认为，这或许在计划经济时期是正确的，而在煤炭销售市场化的今天则需要重新思考。对于管理目的而言，在保留传统价值取向的同时，还应从员工的职业规划、人力资本提升上进行定位。前者能使员工建立起稳定的职业预期，从而对于推动员工自主学习提供思想前提；后者则能在现有人工成本控制下，提升企业的经营效率，这些是保证企业走向内涵式发展的基础。

2.2对管理手段的反思

应将工业心理学应用于人力资源管理中，仍然是基于传统管理手段而言的，只是增加了对员工心理干预的元素。实践表明，人力资源管理在手段构建上还应与当前的党建工作和思想政治工作相结合。从而，充分发挥国有企业在员工思想意识塑造和引导上的优势。不难看出，针对管理手段的反思就在于实现多元管理路径，并根植于国有企业的大环境之中。实践表明，在职能化组织结构下人力资源部门往往独立展开工作，而这将容易导致手段创新的僵化。

2.3对管理效果的反思

什么样的人力资源管理效果才是煤炭企业所需要的呢？只有在具体的企业发展阶段和愿景下来进行探讨。为此，这里只是从原则层面进行反思。对于效果的评价应集中在：企业人力资源管理的资金使用效益，以及员工企业归宿感和忠诚度上。

3反思基础上的对策

3.1重塑人力资源管理目的

从管理学的角度来考察人力资源管理目的，不仅是管理哲学层面上的价值取向，也是企业管理层对人力资源管理工作的愿景。而愿景应紧密围绕企业的发展实际和未来预期所要达到的程度来设计。重塑目的可概括为：①巩固传统人力资源管理目标；②将构建学习型组织纳入到目标之中；③拓展人力资源管理的内容，将职业规划和全面质量管理引入日常培训活动之中。

3.2创新人力资源管理手段

人力资源管理部门应与企业党委、政工部门合作完成手段创新工作。企业在党建工作中应充分发挥各部门党员员工的先进性作用，通过示范、传帮带等形式来实现班组内部的凝聚力，并推动以班组为单位的学习型团队的建立。政工部门在企业思想文化建设和思想政治工作开展的基础上，人力资源管理部门应调动起全体员工参与企业发展的热情，并在通过开展各类型仪式性活动来激发起员工们爱岗、敬业的意识。

3.3构建人力资源管理指标

惟有建立起可量化的人力资源管理指标，才能实现过程控制和结果控制。一级指标可包括：实际使用资金量/预算资金量；员工对人力资源管理工作效果的评分；各业务部门负责人对人力资源管理工作的评分；人力资源管理部门的自评分等。

4实证资料分析

就目前的状况来看，煤炭企业在人力资源的管理中仍然存在着一些问题。如在人力资源配置上的“一线紧、二线松、三线庸”现象屡见不鲜；由于专业技术人才缺乏、人员整体素质欠佳，导致结构失衡、分布不够合理，学非所用、用非所学现象普遍存在；还有考核制度和管理机制不够完善，造成工人工作热情不高等。因此，加强对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥出职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力。作为企业的决策者，首先要树立“尊重知识、善用人才”的思想，把人作为企业的第一资源，高度重视并施以人性化管理，以此来提升职工的奉献意识。在实际运作过程中，要注意协调好人与人之间的合作关系，鼓励竞争，挖掘潜能，积极调动职工的创造热情，让他们对企业产生强烈的归属感。同时要舍得资金投入，加强对技术人员的在职进修。必要时还可以结合煤炭企业实际，制订具有企业特色的学习计划，侧重培养特殊人才。这不仅关系到企业的生存与发展，而且能够有效地减少技术人员外流。案例分析：通过对以上案例的解读不难发现，对于企业人力资源管理不仅需要引入制度，还应在企业、部门层次内建立起健康、有效的企业文化。需要强调的是，企业文化中的目标分解和核心价值观的表述较为简单，而关键则在于企业管理者能将这些元素得以切实贯彻。不然，在企业职工发现企业文化元素具有“欺骗性”后，将因产生明显的抵触情绪而使得人力资源管理处于十分尴尬的局面。这也是当前国有企业管理者所往往忽视的方面。

5结语

篇3

一、员工招聘。今年上半年员工招聘是我工作的重中之重。随着公司的发展壮大，对人员的需求越来越多。今年在往年参加招聘会的基础上，增加了网络、报纸、杂志、职介、中介等诸多方式进行人员招聘和引进。通过多种渠道和途径引进企业发展所需的人才，同时，规范人员引进的各项工作流程和保障措施，确保人员引进的风险。

二、员工培训。为提高公司员工的整体素质，今年上半年，增加了外请内训和外训。外训的效果反映良好，对参训人员在工作中有实际的应用意义。

三、绩效考核。参与制定了销售主管的业绩考核制度。

四、在积极引进人才的基础上，加强对新入职人员的关注，主动与员工沟通交流，不断了解员工的思想动态，积极配合主管进行必要的支持与引导，让新员工更快的认同公司、融入公司。

五、完善工会、职业安全等工作。上半年区工会、北房镇工会加强对企业工会建设的管理；同时国家生产安全局专门成立职业安全部门，针对公司厂区生产环境、产品制作工艺等对员工健康状况的影响进行监督和检查，对此北房镇成立专门的职业安全科，加大力度对企业进行监督，并要求企业由专人负责这项工作。因此在原有工作的基础上，今年人力部又增加了工会建设和职业安全等两项工作。

六、及时做好了公司员工的社会保险、住房公积金的年度调整审核工作，员工的社会保险金因国家政策和基数的调整比上年度略有所提高，住房公积金和上年度一样，未做调整。

七、做好人力资源管理的基础和日常管理工作，完成上级业务部门和公司领导交办的各项工作任务。

1、按规定及时办理了劳动年审、工资总额申报工作；建立员工工资台帐，按要求及时填报人事工资、用工等各类年报、季报和月报。

2、为公司新调进及招聘的员工办理劳动用工手续，并负责公司员工的劳动合同的签订及人事档案的管理工作。

3、每月按规定及时对社保和住房公积金进行人员增减和核定，并做好转入转出、提取等工作。

4、及时计发员工工资及各项费用。

5、及时办理意外伤害险的增加与减少。

6、为后勤员工办理医疗费用报销。

7、为车间工人申报工伤，并办理理赔事宜。

8、为杨雅兴、李立军及时发放工资，并协助她们做好与公司其他部门的沟通、交流。

八、积极主动的对外围办事处、子公司人力资源工作进行监督和指导。

1、协助各办事处、子公司招聘信息，筛选应聘简历，组织面试；

2、督促各办事处、子公司完善合同的签订和档案的管理；

3、为成都公司制定《工人宿舍管理制度》、《公司租住房屋管理制度》，协助制定《工人工资核算制度》、《食堂管理制度》；

4、指导外围办事处、子公司建立健全社会保险制度；

5、随时监督外围办事处、子公司政策执行、工作落实情况，并及时进行协助、纠正和指导；

6、积极与外围行政人员沟通交流，给她们以工作上最大的关注和支持。

以上是我半年来的主要工作，我虽尽心尽力的在做，但离公司的要求、各位同仁的期望及自身的奋斗目标尚存在较大差距。结合这次述职要求，我也进行了认真的总结和反思，主要体现在以下几个方面：

一、因个人精力的有限，而事务性工作的繁杂及突如其来的工作，分散

了时间和精力，致使对很多问题的研究、分析、解决得不够，很多工作执行得也不到位，工作的计划设想与预期效果难以达成；

二、与职能部门及各办事处、子公司缺少强有力的高效沟通，致使一些工作离自已的期望有差距，导致工作中缺少创新、变革激情；

三、对工作方式方法及工作的灵活性把握不够。具体表现在协调员工关系不力，尤其在出现困难和问题时，态度不够坚决、措施不够有力，以致影响了工作，尤其是在工作中缺乏弹性，致使工作方式简单、灵活性不够，岗位职能作用没能更加有效的发挥。

针对上述这些问题，人力资源部XX年年度下半年的自身建设目标为：提升自己的专业知识技能和业务素质；提高部门工作质量要求；增加部门团队建设，圆满完成本部门年度计划和公司交给的各项任务。

总之人力资源部在下半年将进一步严格按照现代化企业人力资源工作要求，逐步将人力资源工作提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。

推荐与《2010年人力资源部工作总结与工作计划》相关的内容：

篇4

[关键词] 国有企业薪酬分配绩效考评问题解决

人力资源开发与管理领域的两大核心――薪酬分配、绩效考评，一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾，建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验，笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析，并提出一些初步的解决思路，以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

一、薪酬分配方面存在的问题

1.岗位等级工资制

国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度，岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等，实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，企业各部门基本上都是按照同一级别（如行政管理级别和技术级别）采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间，助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间，只要行政级别或职称级别相同，岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革，但是受到传统观念、体制约束等因素的影响，薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。

2.平均主义

由于实质上是传统的岗位等级工资制度，这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上，这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位，工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同，但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥，尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报。

3.薪酬通道狭窄，只有“当官才能发财”

员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1～2档，员工如果不升到管理岗位，工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少，以致员工一心只想当“官”，忽视了专业技术上的上进，有的甚至荒废了自己的专业。

4.岗位价值的市场适应性不足

在薪酬分配中，没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围，再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确各岗位的相对重要性和价值，并参照外部数据，确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平（如采用75％分位值或更高薪酬标准为基准），一般性岗位则采取一般的薪酬水平（如中位值25％分位值为基准），在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间，形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系，保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。

二、绩效考评方面存在的问题

1.主观性强

在大多数国有企业中，每年都会进行考评，最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、年度总结等，由于没有有效的考评组织，常常都流于形式。考评要素定性多，没有量化的指标，考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，由于缺乏严格、系统、科学的评定手段，因而很容易造成评定上的失误。

2.缺乏人性化，绩效考评是控制工具

这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端，这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的，那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理；尽可能少工作、自我为中心；对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任；喜欢被人领着走等等。因此，这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样，所以，管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能，绩效考评单纯成为上级控制下级的工具，而没有考虑到员工的绩效发展，必定引起员工的反感与对抗，因此，这种绩效考评从长远来看，是注定要失败的。

3.没有将工作业绩考评与综合考评分开

一般说来，员工考评的目的可以分为三类，分别是员工薪酬决策、员工选择（即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置）、员工个人发展。结合不同的考评目的，考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此，应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一，使用同一类考评很难实现多种目的，就可能造成考评结果无法满足使用要求，发挥不了考评应用的重要作用，达不到考评目的。因此，适当地对考评体系分类是很有必要的，最常见的是“考评分开”，即工作业绩考评和员工综合考评分开，分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。

4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合

人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次，如下表。

大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主，但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合，这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标，通过个体的努力实现总体目标。

5.考评要素指标缺乏合理化

考评体系的指标标准由企业统一制定，没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员，对不同类别的员工，采用不同的考评要素和标准，使考评要素指标合理化。

6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明

员工考评的主体是考评者和被考评的员工，最常见的即上司和部下，二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结，考评专项小组然后举行考核初次会议，熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项，接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工，从他们那里了解被考核人的工作表现，获得综合信息后再进行打分，最后汇总，算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈，而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工，由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评，这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的，另一方面，考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此，为了能够使考评达到提高工作绩效的目的，人力资源部门应是考评工作的组织者，它除了提供一些员工的人事资料记录外，更多地是扮演规则制定者和指导者的角色，同时接受员工的申诉，是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时，直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。

7.考评没有及时反映员工的绩效，考评周期过长

大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上，对员工的工作业绩考评应该加大考评频度，可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话，可以实行月度考评，以更好的了解员工的工作表现好坏。这样，可以使考评更加及时、准确，提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。

8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放，而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

在考评结果的运用上，大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训，没有与晋升淘汰很好的结合起来，致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。

当然，国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些，不同的企业，不同的行业，有不同的特点。在实践中，我们要结合具体问题具体分析，寻求解决之道。前面所述，只是笔者提出的一些思路，供大家借鉴。另外，还有一点不可忽视的是，在企业人力资源管理中，为解决薪酬、绩效方面的问题，我们必须重视岗位工作分析，做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据，为企业聘用和考核职工提供客观标准，而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础，有利于员工明确努力方向，改善企业内部的人际关系。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位薪酬评估，参照外部同行业薪酬数据，合理调节薪酬，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而员工积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。

参考文献：

[1]李剑叶向峰：员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社，2006年第三版

[2]王强陈亦难胡汉辉:人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社，2006年

[3]张锦:国有企业的薪酬和绩效考核路在何方.中国劳动和社会保障报，2007年

篇5

关键词:绩效管理;人才资源;国有汽车企业

一、背景

21世纪人才资源被称为稀缺资源，国有汽车企业面临着求人难，留人更难的发展瓶颈。作为技术资金密集型行业，该国有汽车企业地处西南地区，与发达地区相比没有区域优势，经济文化信息相对落后，如何进行绩效管理改革，建立科学合理的考核体系和激励制度，激发员工的责任心和创新精神，达到人尽其才的效果，成为该企业

人力资源管理的核心问题。

二、该企业绩效管理体系所存在问题如下：

1.概念混淆：绩效管理就是进行绩效评估

绩效评估是绩效管理不可或缺的部分，但并不是全部。前者是人力资源部门进行的一年一次的活动，而后者则是由管理者带动的贯穿全年的业务活动。该国有企业虽也设立了绩效管理体系以调动员工的积极性，但确切地说是个绩效评价体系，因为它只涉及对员工优缺点的评价却不包括对前端理念的贯彻以及战略方向的考虑。

2.忽略软环境的影响

(1)尽管该企业也重视对企业本土文化的培养，但却过分追求统一，重形式轻内容，由于企业文化得不到广大员工的肯定，因而整体上缺少凝聚力和向心力。(2)以人为本的管理观念薄弱，没有把员工的意愿和公司的总体目标相结合，对员工个性尊重不够，使员工对公司运营状况及理念模糊。(3)没有引入先进的员工培训开发系统，缺乏针对员工个人的职业生涯规划的辅导。

3.绩效考核流程（如图所示）中的疏漏

绩效计划——绩效实施——评估绩效——反馈绩效——绩效改进

(1)没有进行员工需求分析，缺乏对各个职位准确描述，信息没有达到共享，导致员工未能全面参与到公司的目标计划。(2)评估体系的指标设立过于简单，没有进行量化，虽然采取了360反馈法，关键绩效指标法（KPI法），经验总结法等，但是重执行，轻计划，实施力度与针对性不够。(3)对评估者缺乏监督体制，公开透明度不够。(4)反馈与改进作为最后一个环节常被忽略其重要意义，反馈面谈缺乏技巧，没有筹划绩效中不足的解决方案以改进绩效

4.绩效管理改革的设计

(1)绩效计划。其主要依据是工作目标和工作职责，并随着工作的开展不断调整工作计划。应该形成一种持续性的计划，指导，评定和奖励体制，削弱其中任何一个环节的工作都将破坏整个体系的统一完善性。

(2)绩效实施。由高层管理人员牵头，自上而下地实施，与公司战略挂钩并，使员工了解自己的目标与公司发展目标的关联性。

(3)绩效指标的设计。①遵循科学性，系统优化，通用可比，实用性的原则。②需要针对不同的评估目的，评估主体，评估时期，评估角度，以及指标对象反映的不同程度而恰当的分配与确定不同的权重。③针对各岗位设立不同关键绩效指标，并确定具有操作性，可解释被评估者的80%以上的工作目标。④引入一些强调团队合作精神或者企业组织文化的绩效指标，加强企业文化建设，增强员工的归属感和满意度。(4)绩效评估体系的建立。①考评原则包括结果的与行为相结合，外评与内评相结合，透明，公开。②考评内容为进行工作总结，然后员工自我评价，其次分类考评，如：分为岗位技能，工作态度和工作成果等三方面，再是上级直接评语，与下级的有效沟通。③考评的结果由人力资源部门进行统计分析，有助于其更科学的制定和实施各项绩效管理政策

(5)绩效反馈。目的在于使主管了解员工的绩效和要求进行激励和指导，而员工根据主管人员的评价和期望，不断修正提高。正确的绩效反馈要强调具体行为，对事不对人，并把握数学调整，表格报告反馈，目标参照性绩效评估分数等简洁的反馈调整方法

(6)绩效工资（meritpay）。①有利于工资向绩效优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。②但是绩效一旦与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统的可靠性。测量手段必须客观公正，且得到员工的认可，否则将会引发劳资争议问题。

(7)员工的培训与开发。①加大培训制度的投入力度，丰富培训方式和内容，协调培训时间与工作时间。②企业根

据自身的实际情况，关注员工的职业发展，为其拟订个人职业发展计划，为广大员工提供足够的个人发展空间

三、结论

综上所述，在企业创造价值的过程中，绩效管理是联系企业战略与执行的桥梁，其最终目的是致力于提高员工的绩效水平和管理员工绩效管理的能力。处于新的市场格局下的国有汽车企业，要走出传统的经营模式，建立具有竞争机制的现代企业制度迫切需要一套科学，实用，高效的人力资源绩效管理体系，为其在市场竞争中增强竞争力，从而赢得市场奠定基础。

参考文献:

[1]HermanAguinis.绩效管理.

[2]华茂通咨询:现代企业人力资源解决方案.

[3]鲁百年:企业的绩效管理与激励体制.

[4]徐东:国有企业人力资源绩效考核设计.

篇6

一、目的

1、导师制打破传统的封闭式培训的习惯，在工作中形成言传身教的习惯，通过建立规范、系统的导师制度，探索人才培养模式；

2、通过导师对培养对象的培养，引导其认知企业文化理念、树立正确的价值观，尽快熟悉岗位知识、技能和工作经验的归纳和提炼，并有效分享和传承，加快人才成长进度；

二、管理原则

1、相互尊重、平等交流，倡导导师和培养对象互学共赢；

2、注重实效，培养形式可灵活多样。

三、适用范围

主要培养对象纳入总部“英才培养计划”人员及各单位“杨帆培养计划”人员。

四、导师的作用

1、导师是培养对象的技术带头人、提携者，能为提供机会和纠正错误，能为其职业发展提供帮助和指导，是其思想引导者，既是教练和辅导员，又起到榜样的作用；

2、导师是培养对象能力与潜质的开发者，是值得培养对象可信赖的人；

五、导师的申报

导师的申报由各单位人力资源管理部门负责，力争做到“1+1”，使每个培养对象都有导师。导师的申报将每年申报一次，导师申报须填写申报表（见附表一），由各单位人力资源管理部门负责审核，总部人力资源部批准后生效。

六、管理与考核

（一）管理责任：

1、公司人力资源部是导师制的领导机构，全面负责和推动导师制的执行，制定和签发导师制的相关管理制度。负责制定和完善导师工作细则和评价标准；

2、各单位人力资源部负责本单位导师的管理工作：

（1）不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化；

（2）对本单位导师进行资格审查、工作检查、日常管理；

（3）导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩；

（4）进行导师工作的创新，保证本单位导师工作的正常进行。

（二）导师的任职资格要求：

1、公司各部室正副部长、各企业高管、中层管理人员、业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；

2、有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；

3、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；

4、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步；

（三）导师的主要责任：帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。

1、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。

2、针对培养对象的弱点、不足以及共同制定的发展目标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任职资格的要求或预计的目标。

3、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。

（四）导师考核

对导师工作的考核每半年由各企业人力资源部组织开展，结合被培养人中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见，然后提交公司人力资源部，以下为导师等级评定标准：

考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、考核小组意见和周围同事的意见共同评定。

1、优秀

培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，培养对象的成长得到公认。认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。培养对象经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；导师工作认真负责，培养过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。

2、合格

培养对象工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培养对象和周围同事都予以认可。

3、不合格

培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，不能独立开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。工作没有进步，同时，导师工作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。

对考核结果为优秀的导师，给予荣誉奖奖励，考核结果为合格的导师，可以继续担任导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。

（五）培养对象

培养对象要虚心接受导师的指导，主动与导师沟通并认真完成培养计划。

公司人力资源部和各单位人力资源管理部门将定期追踪培养对象接受培养的情况。

（六）培养对象的考核

培养对象的考核除了在培养期间的绩效考核以外，还包括培养期结束的答辩审核。培养期结束后，培养对象必须接受考核答辩，具体方式和考核细则由各单位自行设计。

七、工作流程

1、培养对象进入业务部门定岗的第一天，由其所在人力资源部为其指定导师（导师必须是预先申报获准的）。并签订“导师制培养协议”，履行协议上规定的责任和义务。报各公司人力资源管理部门备案，期满后“导师”关系结束。

2、导师应主动向培养对象介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事。应在一周内与培养对象认真沟通，了解其专业知识结构，并根据本部门需要和培养对象实际情况为其制定详细的月度“培养计划”，培养计划一式三份，导师、培养对象和人力资源部各存一份，总部人力资源部负责督促培养计划的及时完成，并不定期进行抽查。

3、导师除在技术上给予培养对象指导外，还应在思想上给予帮助，引导培养对象严格遵守公司制定的各项规章制度。

4、在培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象的学习和工作情况进行检查。

5、培养期满后，导师填写“培训工作总结”，要求导师对自己的培养工作和培养对象的工作进展做出书面评价，提交人力资源部，作为对导师和培养对象工作考核评价的依据之一。

6、培养对象每月填写“月度工作总结”提交导师、人力资源部，培养期满后，填写“工作总结”，要求对学习工作做出书面“总结”，对导师工作做出评价，提交人力资源部，也作为对导师和培养对象工作考核评价的依据之一。公司总部人力资源部统一制定培养对象培养手册。

八、培养内容

1、整个培养期分为两个阶段，在培养关系获准建立后一个星期内，导师要与培养对象进行一次全面的沟通，针对培养对象特点，目前工作现状，结合任职资格要求和培养目的，制定第一个阶段培养改进计划（包括培养目标和培养措施），此计划的时间区间为一个季度。

第一个季度培养完成后，再制定第二个阶段培养改进计划，此计划的时间区间也为一个季度。培养改进计划力求按照SMART原则，计划表由导师填写，经导师与培养对象签字确认后生效，一式三份，由导师、培养对象、各单位人力资源管理部门各留一份。

2、导师应针对具体对象实际情况，指定相关资料、书籍要求培养对象限期阅读，并做好读书笔记，沟通时查看读书笔记，听取学习体会、心得，并予以指导。

3、结合具体工作实例，共同讨论，指出工作中不足之处和提出改进建议。应多与培养对象沟通，每月正式沟通至少一次。正式沟通完毕后，导师应将沟通情况记入《培养手册》，并经双方签名后，交各单位人力资源管理部门备案。

4、培养期间内，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象学习和工作情况进行检查，对被培养人员的工作进行总结，肯定进步，指出不足，并征求培养对象对自已指导工作的意见。

5、培养对象每阶段（一个季度一次）要填写“阶段培养总结表”提交导师，导师要填写好其中的“导师评价”项，经导师及各单位主管领导签字后反馈给培养对象。

九、导师的调整

为了保证被培养员工发展的持续连贯性，公司不主张导师的频繁更换，但以下情况例外：

1、若导师调离或出差超过一个月：向所在单位人力资源部提出更换导师的申请，由所在单位人力资源部为被培养人确定新的导师，并监督调离导师与新任导师做好工作交接；

2、若被培养人调离：由调入部门根据实际情况对其是否继续实施培养提出建议，各单位人力资源管理部门审核批准生效。如果继续实施培养，则根据工作流程为其指定新的导师；如果停止实施培养，被培养人的导师必须为培养情况做总结，并将总结反馈给所在单位人力资源管理部门，培养资料存入员工个人档案中。

篇7

关键词：工资绩效考评联用

公平合理的工资待遇是形成团队凝聚力的重要保证，其建立必须考虑目标，并结合具体的企业实力、市场状况、竞争企业工资水平等综合制定，有了薪酬体系，就要建立考核机制。企业的薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。在全球经济一体化、我国国际化的步伐不断推进的今天，任何一个组织的高层管理者必须充分地意识到，绩效管理不只是人力资源部门的一项例行工作，它更是组织战略实施的最为根本保证，人力资源部门更应以企业上层的战略伙伴角色，从战略的、科学的、务实的角度来思考和应对组织管理所面对的诸多问题。笔者将针对当前企业员工工资与绩效考评相结合进行分析，以供同行参考。

一、绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

“绩效考评是一把双刃剑”，这是管理咨询师面对咨询的一贯说辞，暨体现了咨询师的专业度，也展示了其狡黠的一面。如果仅仅从辩证法出发思辨地来理解这句话，那么可以说仅知皮毛，而且可以断定没有实践经验。绩效是薪酬的基础，因此要不要绩效考评是不需要讨论的问题，怎样做好绩效考核才是管理者应当关心的问题。

二、工资分配方面存在的问题

1、岗位等级工资制

在国有企业的薪酬分配中基本上是沿袭传统的岗位等级工资制度，岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等，实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，如部门经理与部门经理、普通员工之间，助理工程师与助理工程师之间等，只要行政级别或职称级别相同，岗位薪酬基本相似。

2、平均主义

由于实质上是传统的岗位等级工资制度，这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上，这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位，工作难度、工作职责、风险也不一定相同，但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥，尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报。

3、岗位价值的市场适应性不足

在薪酬分配中，没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围，再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。建立统一的薪酬分配体系，保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。

三、绩效考评方面存在的问题及对策

1.主观性强

在大多数企业中，每年都通过年度工作总结、工作鉴定而进行考评，并没有有效的考评组织，常常流于形式。在考评中，没有量化的指标，考评者主要靠自己的印象、随意的观察及简单的成绩对考评者工作进行评估，缺乏系统严谨的科学评定手段，从而造成评定上的失误。

2、没有将工作业绩考评与综合考评分开

一般说来，员工考评的目的可以分为三类，分别是员工薪酬决策、员工选择、员工个人发展。结合不同的考评目的，考评应该分为不同类别。但是，大多数企业的考评体系显得过于单一，使用同一类考评很难实现多种目的，就可能造成考评结果无法满足使用要求，发挥不了考评应用的重要作用，达不到考评目的。所以，适当地对考评体系分类是很有必要的，、即将工作业绩考评和员工综合考评分开，分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。

3、考评要素指标缺乏合理化

在一些企业中，考评体系的指标标准由企业统一制定，没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。所以，在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员，对不同类别的员工，采用不同的考评要素和标准，使考评要素指标合理化。还有，考核指标因对象而调整时间跨度的和空间跨度。这里的时间跨度的因对象而调整是指对象随着时间的推移而发生了变化，指标必须相应变化。比如对象的工效显著提高了，就不能再以原来的工效指标来考核，而要适当调高。空间跨度的因对象而调整是指不同对象要适用不同的指标，作业员工、理解能力较低的员工要适用较简单的指标，管理员工、理解能力较高的员工可适用较综合的指标。

4、考评没有及时反映员工的绩效，考评周期过长

考核不是目的只是手段，激励才是目的。当我们事隔很久才兑现考核时，考核事由已时过境迁，对象或已淡忘，不论是纠正错误或是发扬长处都为之已晚。因此，需要尽可能缩短考核周期，以及时予对象以刺激。当前，很多企业绩效考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上，对员工的工作业绩考评应该加大考评频度，可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话，可以实行月度考评，以更好的了解员工的工作表现好坏。这样，可以使考评更加及时、准确，提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。

5、绩效考核要公开公示

绩效考核的结果和依据的事实要及时公开公示，以达到互动的目的，并对其他对象形成影响。“不战而屈人之兵”是兵家上策，奖一人而励十人、罚一事而警十事，是激励的上策。要达到这样的效果，就必须及时公开考核过程、公示考核结果，公开和公示的方式也需适应对象的心理要求。

总之，员工绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果，决定了组织绩效考评能否健康发展。因此，对企业的绩效考核与激励机制的研究具有极其重要的现实意义。■

参考文献

[1]李剑叶向峰：员工考核与薪酬管理.北京：企业管理出版社，2006年第三版

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一、活动宗旨

提升温州市人力资源管理整体水平，大力宣传和倡导创新创优的人力资源管理实践，鼓励杰出的HR经理人积极推广先进的人力资源管理经验，带头创新人力资源管理模式，选树一批我市人力资源管理领域的领军人物，并从中选拨出优秀选手参加第八届长三角评选活动。第五届温州市十佳HR经理人评选活动将产生：第五届温州市十佳HR经理人10位、第五届温州市优秀HR经理人10位、第五届温州市最具网络人气HR经理人2位、第五届温州市人力资源管理优秀案例2篇、第五届温州市HR经理人新锐奖若干名。

二、组织机构

主办单位：温州市人力资源和社会保障局

承办单位：温州市人才发展服务中心

协办单位：温州市人力资源和社会保障学会、各县(市、区)人力资源和社会保障局

支持网站：温州人才网(wzrc.net)

三、活动时间

2021年1月——2021月4月。

四、评选资格

凡在温州市企业现从事HR管理，有五年以上HR经理任职经历，且符合下列要求者均可报名参加。

（一）职位要求

HR经理、HR高级经理、HR总监、HR副总等职位

（二）单位规模要求

服务单位规模需满足以下任一要求：

1．员工规模：员工人数达到1000人以上；

2．经营收入规模：2020年度单位经营收入达到5000万元以上；

3．注册资金规模：民营企业注册资金在500万人民币以上，国营企业注册资金在1000万元人民币以上，外商投资企业注册资金在1000万美元以上，其他类型企业注册资金在1000万元人民币以上。

（三）其他要求

1．遵守国家法律法规，有较高职业素养，对公司整体发展、战略制定产生积极作用，在温州市人力资源管理业界具有一定的知名度和影响力；

2．在企业的人力资源管理体系建设及创新等方面有显著成就和突出贡献；

3．妥善处理劳资关系，在企业管理层面和员工中具备良好的口碑；

4．获得过长三角前七届“十佳”称号和温州市前四届“十佳”称号的HR经理人不得申请参加本届评选活动。

五、评选标准

1．领导力：高瞻远瞩，运筹统御，提炼和阐释企业使命、愿景、核心价值观，参与企业战略决策，制定企业中长期人力资源规划，统筹人力资源配置和运行;

2．创造力：与时俱进，革故鼎新，在人力资源管理的体制机制、规章制度、运行模式、流程方法、工具运用等方面，不断创新，持续改进;

3．执行力：勤勉敬业，求真务实，遵守国家政策法律、企业规章制度，构建人力资源管理的体系、流程，保持稳定、高效的运行，积极防范和应对突发事件;

4．学习力：谦虚好学，学以致用，自觉带头学习，营造良好的学习氛围，推动全员整体素质提高，促进企业文化建设，打造人力资源管理专业团队;

5．影响力：正派公道，亲和友善，以其贡献和业绩，为个人与其所在企业获得政府、行业和社会的荣誉奖励，在区域、行业内有良好的社会声誉，在企业内部得到领导和员工的高度认可和赞誉。

六、评选原则

1．公开原则：评选标准、条件、过程和评选结果公开。

2．公平原则：评选条件平等、评选机会均等。

3．竞争原则：通过比较鉴别，层层筛选，择优确定人选。

4．专业原则：专家综合评定。

七、评选构成

由基础数据搜集、行业评委初评、公众网上投票、专家评委决赛评分等部分构成。

1．基础数据搜集：由市人才中心和各县（市、区）人才中心负责收集，参加评选人员需提供最新的个人简介、企业简介、人力资源管理案例1份等基本资料和数据;

2．评委初评：评委分两组，一组由市人才中心和各县（市、区）人才中心主任或分管主任组成；二组由市人才中心邀请专家组成。两个组评选出前20强进入决赛;

3．公众网上投票：公众根据主办方公布的前20强选手资料，以网上投票方式参与评选;

4．专家评委决赛评分：决赛阶段，由终评委负责决赛现场对参赛选手的个人展示与问题抽答进行评分。

八、评选程序

1．准备阶段（2021年1月前）

2021年1月初之前完成项目实施方案，组建组委会办公室，评选通知，确定各县（市、区）职能负责人和具体联系人。

2．推荐、报名阶段（2021年1月5日至3月5日）

通过个人自荐、企业推荐、产业平台、行业协会推荐等，各县(市、区)收集参评资料并进行资格审查后，将参评人资料上报活动组委会办公室。报名材料需按规定格式报送，纸质及电子材料一并上报。

3．初评阶段（2021年3月8日至3月19日）

召开初评会议，由各县(市、区)人才中心主任组成评委团对选手上报材料进行综合评分，其成绩占50%；组织人力资源专家(高校相关专业教授或企业人力资源总监)，分别对选手的综合素质和管理案例进行评分，其成绩分别占40%和10%。案例评分成绩前三名获得“第五届温州市人力资源管理优秀案例奖”；

根据以上三项成绩之和确认前20强进入决赛名单，其余获得“第五届温州市HR经理人新锐奖”。

4．决赛阶段（2021年3月下旬至4月底）

（1）3月25日至3月31日，公众通过网络方式投递选票。投票方式：登陆温州人才网或温州人才市场微信公众平台，进行网上投票。

规则说明：从入围决赛的20强名单中选出不多于10位

打“√”‚网投期间每天可投票，一个IP地址和微信号一天只能各投一次。具体投票细则以网站公布的“投票规则”为准。

(2)4月份，进行现场决赛。每位候选人将进行演讲、问题抽答，并由终评委点评打分。

选手总分由以下部分组成，初评占40%，公众网络投票占10%，终评委决赛评分占50%。最终按分数高低决出前10名为“第五届温州市十佳HR经理人”，其余为“第五届温州市优秀HR经理人”，同时公布公众网络投票排名前2位者为“第五届温州市最具网络人气HR经理人”，案例评分前2名获得“第五届温州市人力资源管理优秀案例”奖，并当场举行颁奖典礼，对所有奖项颁奖。

5．评选结果公布及后期宣传阶段

评选过程和结果将通过本次活动的合作媒体以电视、网络、报纸等形式进行公布、宣传，并推荐前3-5名选手代表温州市参加“第八届中国长三角十佳HR经理人评选活动”。

九、参评须知

1．参评个人按要求填写报名表(见附件2-1)并提交企业简介、个人简介(400字以内)、所在企业评价表(见附件2-2)、HR经理任职期间的人力资源管理案例1份及近期2寸蓝底免冠证件照，上述材料均应加盖公章并按规定格式提交电子版文档。

2．参评人的纸质材料递交要求：资料需按封面模板（见附件2-3）的清单顺序整理，加装封面装订成册，一式2份寄送，同时提交材料电子版（所有材料做到一个PDF文件中）。

3．各县（市、区）参评人先将材料报送给各县（市、区）人才中心，各县(市、区)人才中心对照评选条件和标准初审，汇总符合条件的参评人材料上报给组委会办公室。在市属企业任职的参评人直接向市人才中心报送材料。

4．报名截止日期：2021年3月5日，邮政信件以当日邮戳为准，快递以发件日期为准，电子邮件以发件日期为准。

十、组委会及决赛评委会组成

1．组委会组成

主任：胡正长

副主任：季亚斐

成员：各县(市、区)人才中心主任、市人才中心相关工作人员

2．初评委组成

一组由市人才中心以及各县(市、区)人才中心负责人等组成。二组由人力资源专家(高校相关专业教授或企业人力资源总监)组成。

3．终评委组成

终评委由9位相关行业资深人力资源专家组成。

十一、媒体宣传

1．集中宣传期：2021年1月-4月

2．宣传媒体：我市人力社保系统有关网站、各合作高校网站、有关微信公众号、《温州市人力资源社会保障》杂志、《温州人才》报、温州日报等各类主流媒体和新兴媒体。

活动结束编辑出版《第五届温州十佳HR经理人评选》特刊，现场决赛录像制作成光盘。

十二、联系方式

组委会办公室联系人：

张纯：0577-88630733，13868819599

陈宁静：0577-88630733，15058312317

E-mail：3337658736@qq.com

联系地址：温州市鹿城区学院中路5号人才大厦办公楼六楼603办公室。

附件：2-1．第五届温州市十佳HR经理人评选活动参评报名表

2-2．第五届温州市十佳HR经理人评选活动所在企业评价表

2-3．第五届温州市十佳HR经理人评选活动参评人申报资料

2-4．“人力资源管理案例”基本要求

2-5．第五届温州市十佳HR经理人评选活动评委初评评分表

2-6．各县（市、区）、国资系统推荐参评人名额分配表

附件2-1

第五届温州市十佳HR经理人评选活动

参评报名表

姓名（中文）

性别

个人近照

粘贴处

出生年月

职务

电话

手机

传真

E-mail

单位名称

地址、邮编

教育背景

工作经历

所获奖励

研究成果

管理理念

工作业绩

您认为HR经理人最应该做的三项工作是：

您认为HR经理人最应该具备的三项素质是：

您的座右铭是：

单位意见：

年月日

（单位盖章）

推荐单位意见：（个人自荐者毋须填写）

年月日

（单位盖章）

附件2-2

第五届温州市十佳HR经理人评选活动

所在企业评价表

企业名称（盖章）：（此表请参评选手所在企业填写并盖章）

评选

指标

指标概念描述

证明材料名称及页码标注

领导力

在提炼和阐释企业使命、愿景、核心价值观，参与企业战略决策，制定企业中长期人力资源规划，统筹人力资源配置和运行等方面有何成就？

创造力

在人力资源管理的体制机制、规章制度、运行模式、流程方法工具等方面有何创新？

执行力

在遵守国家政策法律、企业规章制度，构建人力资源管理的体系、流程，保持稳定、高效的运行，积极防范和应对突发事件等方面有何举措？

学习力

在自觉带头学习，营造良好的学习氛围，推动全员整体素质提高，促进企业文化建设，打造人力资源管理专业团队方面有何显著成果？

影响力

根据本人能力和贡献，为自己与所在企业获得过政府、行业和社会的荣誉奖励，在区域、行业内有良好的社会声誉，在企业内部得到领导和员工的高度认可和赞誉。

附件2-3

第五届温州市十佳HR经理人评选活动

参评人申报资料

（封面模板）

1、参选报名表

2、所在企业评价表

3、个人简介（400字以内）

4、企业简介：xxxxxxxx有限公司

5、参评管理案例：《xxxxxxxx（标题）》

6、其他证明材料

参评人：xxx

工作单位：xxxx有限公司(注册工商名称为准)

推荐单位：xxxx(比如：乐清市人才中心)

附件2-4

“人力资源管理案例”基本要求

一、案例正文基本结构

1．标题：以不带暗示性的中性标题为宜（企业名或企业名＋主题）；

2．摘要及关键词：中文摘要字数控制在300字以内，关键词2-5个；

3．引言/开头：点明时间、地点、关键问题等信息；

4．背景介绍：行业、公司、主要人物、事件；

5．主题内容：对案例主题内容的描述（大中型案例宜分节，并有节标题）；

6．结尾：或小结，或提出问题，或自然淡出；

7．字数：应不少于3000字；

8．附件：与案例相关的图表、附录等。

二、特别要求

1．案例必须为近5年内成果，为本人主持或参与完成主要工作，有关人物姓名、数据因涉密等原因可以省略或淡化；

2．案例应紧扣人力资源管理工作，主题鲜明，问题焦点突出，分析透彻，解决思路和措施清楚，成效显著；

3．案例以分析问题、研究问题和解决问题为主线，不宜采取工作总结、典型经验介绍和宣传材料等形式。

附件2-5

第五届温州市十佳HR经理人评选活动

评委初评评分表

评选标准

及权重

细分指标维度

得分

领导力

20%

1. 阐释和推行企业使命、愿景与核心价值观

2. 参与企业战略决策

3. 制定中长期人力资源规划

4. 在重大人事决策和核心人才队伍建设发挥重大作用

创造力

20%

1. 建立科学合理、规范有序、务实高效的人力资源管理体系、为企业引进、培养、激励优秀人才提供体制机制平台保障

2. 联系企业实际，引用科学先进的管理理论、方法和技术，在管理工具、方法、技术、流程等方面有所创新发展

执行力

20%

1. 全面、正确、有效执行政策法律、企业规章制度和战略决策

2. 有切实可行的实施计划和保障措施

3. 防范和应对突发事件积极主动，消除隐患和避免损失，劳动关系和谐

学习力

20%

1. 自觉学习，及时更新知识，不断提高自身职业素养和管理手段，有自学成果

2. 能带动全体员工不断学习，营造全员学习氛围及提升全员素质

3. 能不断创新学习理念，促进企业文化

4. 通过学习，打造一支人力资源管理专业团队

影响力

20%

1. 以其贡献和业绩，为本人与其所在企业获得政府、行业和社会的荣誉奖励

2. 在政府、行业和社会相关机构、组织中担任一定的社会职务

3. 个人及其所领导的团队在本企业中获得的荣誉和奖励

说明：各维度满分20分，评委根据选手个人简历、企业评价表、提供的有关材料进行

附件2-6

各县（市、区）、国资系统推荐参评人

名额分配表

序号

单位

名额

备注

市本级

鹿城区

龙湾区

瓯海区

洞头区

乐清市

瑞安市

永嘉县

文成县

平阳县

泰顺县

苍南县

龙港市

瓯江口产业集聚区

浙南产业集聚区

国资系统

合计

备注：请各地（系统）积极发动，组织推荐符合条件的人选，推荐人数大于等于分配名额。

篇9

企业职工试用期工作总结范文一

时光飞逝，不知不觉我在公司工作已满1月了。回想面试的那一天，李总的诚恳和蔼都还历历在目。从我进公司的第一天起，赵师的亲切，同事们的热情都让我这个刚毕业的初入社会的年轻人感到温暖。随后的工作中，我深刻地体会到了公司从老总到同事踏实认真的工作态度，值得一提的是周总做事的认真谨慎，让我更加的工作总结警惕自己，把工作做好做细。每个公司的制度和规定在细节上虽稍有区别，但大体方向和宗旨却都相同。所以，很快的我就适应了这里的工作规则，尽量配合大家的工作。虽然也有一些不当之处，但是我都积极改正，避免再犯。所以，很快的我就融入昆明华圣科技这个大家庭，并认真做好自己的本职工作。我觉得很喜欢这里，并且很愿意把这里当作锻炼自己的平台，和公司共同发展，做出自己最大的贡献。

对我而言，不论在哪里，在哪个公司，只要我能有幸成为其中的一员，我都将以饱满的热情，认真的态度，诚恳的为人积极的工作融入其中。这是作为一个员工基本的原则，团队精神是每个公司都倡导的美德。我认为，公司要发展，彼此的合作协调是很重要的。没有各个部门和各位同仁的相互配合，公司的工作进程要受到阻碍，工作效率会大打折扣，公司效益自然会受损。这样对公司和个人都无益处。

因为现在的工作是我刚刚开始接触的，在产品知识和应用上的知识还要和前辈们多多学习，在接下来的实践工作中，我将不断改进、努力做到最好。昆明华圣科技，我主要的职责是销售渠道。通过一个多月的学习和工作实践，我觉得做销售渠道是一项很锻炼人的工作。因为只要你多做一天的工作，你就会不断发现更好的渠道，永远没有最好，这样很有挑战性。可以不断的提高自己的业务水平。在自己进步的同时，使得公司的利润和成交机率得到提高，可以说是两全其美的事情。

至于跟同事和老总的沟通方面，目前为止还没有出现任何问题。我想只要我用心努力的去理解，沟通，随着彼此的熟悉，沟通方面的障碍将会越来越小。跟客户交流是比较重要的，因为这涉及到价格，客户关系等问题。很久以前我就深刻的认识到了这一点，所以我一直不断的去学习去完善，和争取做到最好。

其实上天对每个人都是公平的。作为公司也一样，因为公司是一个大家庭，每个人在公司的位置不同，工作不同，作用不同，自然待遇会有所不同。所以，这些方面我并不会放在心上。惟一值得关心的就是自己本职的工作是否能做好。自己是否拿到了自己应得的报酬。而在这点上，我认为只要努力做好自己的本职工作，公司会给予相应合理的待遇的。

有首歌唱得好看成败人生豪迈，只不过是从头再来。我对它的理解就是;如果成功了，不要骄傲、继续努力、以便取得更大的成功;如果失败了也不要气馁，总结失败教训，争取下次成功。不论怎样，在工作和生活中要始终保持积极乐观的态度，才能工作的更好，生活的更精彩。

企业职工试用期工作总结范文二

本人于**年*月*日正式加入公司，在这之前xx是我前公司的客户之一。时间如梭，昨日收到公司人力部门的邮件提醒我申请转正，回顾这半年来的工作，我在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过半年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将半年来的工作情况总结如下：

在销售的团队中业务人员永远是冲在第一线的，而我所要负责的工作就是在后方给他们强有力的支援和协助，由我来负责的工作内容主要这么几项，按我心中的次重点划分：

1、业务人员每月的日常费用报销，这是每月工作的重中之重，xx部在全国各地都遍布着渠道销售经理，每月几十号兄弟姐妹的报销收据将快递到我这里统一整理、粘贴、填报销单、审核单据合格性，报批，直至最终与业务人员核对报销款。这项工作并不难，在这方面我也有丰富的工作经验，唯一的小不同是各公司对于费用处理都有自己的方式，大同小异，前期有些地方做的不到位，经过与导师和相关部门的沟通，现在这部分工作已经熟悉可独立完成。

2、及时了解xxxxx情况，为领导决策提供依据。作为xxxxx企业，土地交付是重中之重。由于xxx的拆迁和我公司开发进度有密切关联，为了早日取得土地，公司成立土地交付工作小组。我作小组成员之一，利用一切有利资源，采取有效措施，到xx、xx拆迁办等单位，积极和有关人员交流、沟通，及时将所了解的拆迁信息、工作进度、问题反馈到总经理室，公司领导在最短时间内掌握了xxxxxx及拆迁工作的进展，并在此基础上进一步安排交付工作。

3、商激活奖励的复核，公司业务的模式，签约一代和联盟商，对于每月完成提货任务的商和联盟商将给予一部分的奖励，此奖励以返利的形式出现，每月商务人员会在系统中调出数据，并根据奖励标准计算奖励，我所负责的工作即将商务人员提供的奖励清单邮件给各办经理进行核对，并收集反馈意见，本人在此属于桥梁纽带的作用。在此提出建议，建议公司的系统研发部门继续优化改良系统，因在系统使用过程中时常会出现数据当日和他日查询不一致的情况，对于客户来说数据前后不一会给造成不良的影响。

4、窜货以及业务经理激活增长奖励的核算，这部分也是对商和业务经理工作的一种督促，在系统中调出数据，按核算标准列表，后交相关人员核对，最终报批。

5、办事处行政预算审核，每月根据年初的行政预算分解预算表提交各办事处做预算，收集预算表签批，每月做费用报销以备查用，严禁超预算报销。

6、切实抓好公司的福利、企业管理的日常工作。按照预算审批制度，组织落实公司办公设施、宿舍用品、劳保福利等商品的采购、调配和实物管理工作。办公室装修完毕后，在x月份按照审批权限完成了购置办公用品、通讯、复印机、电脑等设备的配置工作。切实做好公司司通讯费、招待费、水电费、车辆使用及馈赠品登记手续，严格按照程序核定使用标准;

回顾一年来的工作，我在学习上、工作上取得了新的进步，但我也认识到自己的不足之处，理论知识水平还比较低，现代办公技能还不强。今后，我一定认真克服缺点，发扬成绩。由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和阅历与其任职都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，总在学习，向书本学习、向周围的领导学习，向同事学习，这样下来感觉自己半年来还是有了一定的进步。积极提高自身各项业务素质，争取工作的主动性，具备较强的专业心，责任心，努力提高工作效率和工作质量

企业职工试用期工作总结范文三

首先很感谢各位领导能在百忙之中抽出宝贵的时间看我的工作总结，也很荣幸地能够成为贵司的一员。

我从入职至今已快三个月了，这几个月里，在领导和同事的匡助下，我对工作流程了解很多，后来又经由培训，又使我了解了以以情服务、专心做事、务实高效、开拓进取为核心的企业文化及各项规章轨制。

一、以情服务、专心做事。

工作中我对来访的客人以礼相待，保持着热情，耐心地匡助他们，对他们提出的题目自己不能回答时，我向领班、老队员请教后，给予解答;工作中时刻想着自己代表的是公司，对处理违规违纪的事情都是做到礼先到，不摆架子，耐心地和他们沟通，于他们谈心，避免和他们矛盾，影响公司形象。

二、遵守轨制、敢抓敢管。

奥特莱斯、四楼影院施工期间，我按轨制、按程序对工人进行治理，天天对进出的职员、货物进行严格的检查，以免可疑职员进入、公司财物被盗;对于那些安全措施不到位的，好比：进入入施工区域没戴安全帽;高空功课没系安全带;动火时没有灭火举措措施等之类的现象，我都按照公司的轨制、程序进行整改处罚，把各项安全措施落实到位，以确保施工期间零事故。

三、任劳任怨、孜孜不倦。

篇10

摘要：2015年以来，国家不断出台各项政策加强对房地产的调控，中小房企面临着更加严峻的市场形势。人才作为企业的核心竞争力，是保证企业维持较高服务质量和竞争力的关键所在。人才招聘是建立人才队伍的基础性工作，对企业的发展具有重要意义。要将人才招聘放在企业发展的战略高度、全局角度，多种途径招聘人才，全面考核应聘者的能力、素质、潜力，注重文化吸引，强化反馈机制，为企业招聘到合适人才，为建立人才梯队奠定基础。

关键词：战略发展潜力企业文化背景调查反馈

2015年以来，随着国家宏观调控的不断进行，房地产企业面临的形势越来越严峻，房产企业间的竞争也越来越激烈。要在市场竞争中占据优势，实现企业战略目标，就必须要有一支结构合理、积极进取的人才队伍。人才招聘作为人力资源系统的第一项基础工作，对于企业的长期、稳定发展，具有重意义。

一、中小型房企必须坚持正确的人才招聘观

因为特殊的国情因素，中小型房企尽管话语权不多，但企业数量多，提供的产品多，销售总额大，是真正的房地产市场的主力军。在目前的条件下，中小型房企通过构建一流团队，把握机遇，适时出击，完全有可能创造一片新天地。人才招聘工作，必须要以正确的人才招聘观为指导。

1.始终把人才招聘放到关系公司长远发展的战略高度

得人者得天下。中小房企在制定发展战略时，要充分注意到企业现有的人才配置，并科学判断和预估未来几年人才的需求情况。人才招聘作为人力资源队伍建设的第一环节，必须将其提高到战略高度。不能招录到合适的人才，就无法满足企业的用人需要，将在很大程度上影响企业市场的开拓、管理的提升等。所有中小型房企要充分认识到人才给企业发展带来的影响，高度重视人才招聘，将其提升到战略高度，从企业长远发展的角度，来选拔与企业经营规划相匹配的优秀人才。

2.始终坚持把人才招聘放到企业发展的大局中

有部分企业管理者认为，人才招聘只是人力资源管理部门的工作，其它部门只负责用人即可。这是非常短视的观点。目前，市场上的房地产企业内部结构复杂、所需人才类型丰富，多数岗位要求一专多能，轮岗也极为常见。因此，房地产企业的人才招聘，要放到整个企业发展的大局中。在人才招聘前，企业管理者要统筹全局，结合企业短、中、长期发展战略，综合考量人才需求类型、数量、专业结构等因素，用人部门提出具体要求后，人力资源部门负责具体组织实施。

3.始终高度重视新招聘人才的发展潜力

发展潜力是指员工的综合素质在符合现时职位需求的同时，是否具备的可持续发展、可持续开发、适应更多职责、担负更大责任的能力。与具有发展潜力的人才相比，只符合当前岗位需求的员工，待遇要求会相对低，但成长空间小，企业培养成本高。在人才招聘时，要始终高度重视新招聘人才的发展潜力，在同等条件下，优先录用潜力大的人才，而待遇要求低却没有发展潜力的只能进入人才库适时选用。

二、中小房企招聘人才的有效策略

1.对招聘方法、流程进行优化

第一，优化招聘流程。在制定招聘规划之前，人力资源部门相关人员要全面了解企业未来的发展方向，积极和业务部门负责人进行交流沟通，综合业务方面对人才的需求后制定整体招聘计划，提高招聘效率，减少重复招聘。

第二，利用多种网络途径招聘需求，对应聘候选人简历进行筛选，并与筛选出的候选人进行电话沟通，了解候选人的个人意图，然后预约面试。要制定统一的面试邀请函（通知函），发送给候选人，以体现公司的规范化管理。

第三，对于一些重要或高端职位，要果断聘用猎头公司等方式进行辅助。对于中小型房企来说，某一个重要或高端职位，可能就关系着一个项目的成败，一个城市市场的得失，甚至关系着公司的生死存亡，因此，要花大力气大工夫在此类人才的招聘。猎头公司是专业从事高端人才资源信息收集、整理、分析和推荐的公司，尤其是成立时间长、专业性强的公司，具有大量的人员储备、丰富的人才筛选、推荐经验，可以辅助房企推荐相应的职位候选人。

2.全面做好招聘工作中人才的甄选

人才甄选是人才招聘中十分关键的环节，通过甄选人才可以排除达不到职位相关要求的人才，节省企业的资金和时间。甄选人才主要包括考察应聘者的能力、测评应聘者心理素质、检查应聘者体质等。在企业生产、经营过程中，如果在挑选和甄别人才时出现失误，不仅会影响企业的正常生产，而且还会花费不必要的培训成本，使企业丧失商业机会，影响企业整体效益。要做好以下几个方面的考核：

第一，知识考核。不同企业的人才选用标准各有不同，但依据其考察内容来看，具体可以归纳基础知识考核、专业知识考核、管理知识考核三类。基础知识，即关于各种常识、办公自动化等方面的考察，这是作为企业员工必须掌握的基本内容，它是员工做好工作的基础。专业知识是人才发挥其最大效用的依据，也是知识考核环节的重点，不仅要测试其对基本理论知识的掌握，还应涉及一些与本企业生产经营内容相关的知识，这样不仅可以考察出应聘者的诚意，更可以考核其是否能够从事专业工作。管理知识主要侧重应聘者的团队管理和适应能力，同时考核其是否具有更大的发展潜力。

第二，能力考核。作为一个合格的人才，仅仅拥有扎实的知识储备是不够的，能将理论知识转化成能力，才能在实际工作中发挥应有作用。企业招聘人才的能力考核主要包括沟通能力、学习能力、执行能力、策划能力等方面。通过现场文案写作、结构化面试等方式，让应聘者陈述自己最能体现以上各方面能力的典型案例或事件、其在改过程中的作用、角色，遇到的问题及解决方案等，并深入挖掘，可以综合评判候选人的能力。

第三，素质考核。主要涉及敬业、负责、勤奋等。一个员工只有热爱自己的工作，兢兢业业完成本职工作，才能得到领导的认可，得到同事的尊敬。责任心是衡量个人素质的一个重要标准，个人能力再强，在工作中缺乏责任心，对待工作不能认真完成，不仅会影响个人事业发展，还会给企业正常运营带来隐患。勤奋不仅体现了员工对本职工作的勤恳态度，还能展现一个人对生活的热情，这种精神不仅会给自己的事业带来美好前景，还可以带动周围员工，促进企业形成良好的工作氛围和企业文化。

通过甄别应聘者的综合分析能力、语言表达能力、人际关系、活力与精力、专业知识能力、工作经验、工作期望、求职动机等，选择出最符合企业岗位需求的人才。

3.全面宣贯企业文化

薪酬待遇是吸引人才的关键因素，但在竞争激烈的职场，企业文化也是人才衡量是否加入一个团队的重要方面。在人才招聘中，要通过多种方式进行企业文化的宣贯，如应聘者一进入公司，接待时的礼貌用语、为其端上一杯水等；在走廊等显著位置，张贴员工集体生日聚会、素质拓展等活动照片；在等候面试时，让其翻阅公司的简报、报纸，以了解企业发展历程、重大项目、远景规划等。

4.注重背景调查

因在招聘过程中，企业更多的是通过应聘者自己的陈述来判断他是否适应岗位和工作，这是简单的“一面之词”，是非常不够的。背景调查是指通过与应聘者的原单位相关人员沟通，全面了解其离职原因、人品道德、专业能力、团队适应等方面的综合情况。要通过与其原单位的主管领导、人力资源负责人等2-3人进行沟通，收集第三方评价，作为决定录用与否的重要依据。

5.及时反馈

通过反馈，不仅可以找出人力资源部门招聘中存在的问题，同时也可以及时了解应聘者的情况，及时为其提供帮助。在招聘工作完成后2周内，要将招聘工作总结提交给人力资源部门管理人员。在试用期间，要保证与应聘者、其直接领导、工作关系接触较多的员工进行谈话的频次，每人每月至少一次，以了解应聘者试用期的综合表现，及时提出改进建议和对策，促进应聘人员迅速融入团队，并产生效益。

三、结语

人才是体现企业综合实力，提升企业发展潜能的关键。中小房地产企业面临严峻的市场形势，人才的科学招聘，对企业未来的发展具有重要意义。中小房地产企业负责人和人力资源部门都要秉承正确的人才招聘理念，多种形式加大人才招聘力度，强化考核，注重背景调查，及时反馈相关信息，用优秀的企业文化吸引人才，就能够不断打造一支强大的人才队伍。

参考文献

[1]马国宏.国有企业人力资源招聘风险问题研究[J].中国外资,2010(14)

[2]孔辉.加强人力资源管理提升企业核心竞争力[J].科技信息,2011(11).

[3]谢春生.浅谈企业如何留住技术人才[J].经营管理者,2013(8)

企业人力资源工作总结范文

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