财务战略管理论文范文

导语：如何才能写好一篇财务战略管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财务战略；财务管理；战略

企业的财务管理活动自产生至今，随着环境的要求，不断向着完善与全面的方向转变，己经成为企业管理活动中的核心。而另一方面，战略管理由于其全局性、前瞻性和长远性等优势明显，在理论界和实践中都备受关注，并得到了深入的研究和广泛的运用。但是，企业财务战略管理的真正内涵，其目标、本质、重点是什么，一直存在分歧。试图对这一问题进行探讨，以求抛砖引玉，求教于同仁。

1企业财务战略管理的内涵

20世纪90年代以前，理论界对财务管理和战略管理的研究一直分属于两个不同的领域。在研究方法、研究范围和研究假设方面有较大的差异。企业战略与财务管理是否可以紧密的联系在一起，抑或两者在本质上根本不相关之类的问题一直没有明确的答案，进而也使财务管理理论与方法受到局限而无法获得更大的发展。但随着经济环境的不断变化，企业面对的竞争更加激烈，由于战略管理思想的先进性，它已逐步向营销、人力资源以及财务等企业的各个职能领域延伸和渗透。因而也就对传统的财务管理系统提出了按照战略管理进行适应性变革的要求。

进入90年代后，学者在财务战略方面进行了大胆的尝试和有益的探索，对财务战略和财务战略管理内涵的解释产生了多种观点。一种观点认为，财务战略就是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，为企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。另外一种观点认为，财务战略是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡、有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。还有观点认为，财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。但目前理论界对究竟什么是

“财务战略”并没有明确和统一的定义，对财务战略管理也缺乏系统的研究。

笔者认为，对财务战略管理的内涵进行正确的界定，应该考虑以下几个方面:

（1）财务战略首先应具备一般战略的优势和特性，即应该是站在战略高度上看财务，着眼于企业长远的发展。它的目标应与企业战略目标一致，通过全面的分析企业所处的内外部环境从而找到自身的优劣势以及面临的机遇与挑战，进而制订资源分配和一系列行动的方案，以使企业不仅能够应付不断变化的环境，还能对其产生影响，并能够赢得一个相对于其竞争对手持续的竞争优势。

（2）财务战略必然是围绕资金的运作展开，涉及到融资、投资、股利分配等各项财务活动，即通过对资金从流入、运作到流出制订和实施战略，从而实现资金循环过程中的价值增值。

（3）财务战略管理特别强调企业所处的时代背景，财务战略管理就其本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程，背景不同，财务战略管理的观念、理论、方法、范式及其应用都将随之改变。

因此，财务战略管理的内涵可以表述为:如何认识企业外部理财环境，如何认识企业内部理财能力，如何确定目标

和如何实现目标。财务战略管理不是空谈，它必须解决企业现在和未来在理财方面应当怎样做的问题。

2企业财务战略管理的目标——追求长期盈利能力

企业财务战略管理的基本内容是与企业战略管理的基本内容直接相关的，其目标应该与企业战略管理的目标相协调一致。

目标是战略制定的首要和关键的问题，从传统的利润最大化，到管理者效用最大化、相关者利益最大化、市场增加值最大化、企业价值最大化等等，各位学者众说不一，这一直都是理论界争论和关注的焦点。

通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德.P.斯隆指出:“一个企业的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内企业不能创造满意的收益，它将无法存在。”由此可以看出企业得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看，一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果企业要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展，就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余，一方面满足利润分配的要求，另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是企业存在的本质意义，即要获得长期的盈利能力，为企业所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多企业战略的目标从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求，而且企业战略目标与财务战略目标也应该是长期协调一致的，因而无论具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理不变的总的目标方向。3企业财务战略管理的本质——建立竞争优势

所谓的竞争优势是指当多个企业处在同一个市场中时，面对类似的顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或者能够赢得潜在更高的利润率时，这个企业就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求，即首先必须具有独特性，其次必须能够获得更高的利润率，再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。

企业战略实质上是企业管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定企业的战略目标和计划，并管理、监督计划的实施，还要检验结果的动态过程。如上所述，企业战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力，而从竞争优势理论可以看出，只有长期具有竞争优势的企业才能够持续获得比同行业更高的利润率，也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力，竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以，企业战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的，这说明企业财务战略管理的本质也就是建立企业竞争优势，而且是管理、策划企业的资金全面围绕建立企业竞争优势这一中心来运营，完全为建立企业竞争优势服务。

4企业财务战略管理重点——分析战略环境因子

企业的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段，即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中，战略分析就是分析企业的外部环境和内部动力，是企业财务战略管理的第一步，其目的就是为了保证企业在现在和未来始终处于有利地位，对影响企业长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观，它是属于预测分析的范畴，是企业进行战略选择的基础，更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否，预测的准确与否都将直接影响着企业战略的选择与制定，即影响着企业经营决策的方向。因此，进行财务战略管理的首要重点必然应该是企业的战略分析。

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1企业财务管理

财务管理是一个企业财务状况的核心内容与管理支柱，它是指在一个整体的大环境下，对于企业的资金流动与固定资产的整合管理，是企业管理最重要的部分，自然也是财务竞争能力的重要构成要素。财务管理的目标是实现企业价值最大化、利润最大化等，因此，在企业管理的过程中，不仅要求管理者对于企业的财务状况有充分的了解，还需要对企业的经济发展进行准确的预测，对企业价值做合理的估算。

2企业战略管理

企业战略管理是企业管理中的一项新的管理内容，它在不同的角度看具有不同的解释：从企业未来发展的角度看，企业的战略管理可以看作是一种企业的发展计划或是发展方向；而从企业的管理层面上看，它则是对于企业的一种定位，可以让管理者对于企业内部的结构与矛盾有更深层次的认识。企业战略管理具体包括计划与实施两个主要环节，即对于企业发展与竞争的规划与规划制定完成后的具体实施情况。从另一个角度看，企业战略管理与财务竞争力息息相关，它关系到企业财务的发展情况，企业战略管理能够指导企业财务顺利发展，故企业战略管理是构成财务竞争力的重要因素。

3企业研发能力

企业的研发能力是对于企业技术能力的一种考察，它不仅包括企业技术研发队伍，还包括企业创新型产品的研发。在当下社会竞争的大环境下，只有具备了创新能力才能使企业具有更大的发展空间。创新能力不仅体现在产品的研发上，还包括企业管理的创新。因此，企业要想具有较高的研发能力，不仅要重视人才的培养，还要重视新产品的开发。例如，聚美优品集团之所以能够在当今的化妆品行业略胜一筹，不仅因为其具有创新型的管理，还因为企业在发展的过程中十分注重企业的产品研发，以新型的产品在现今的竞争中展现出新的亮点，而且公司对于工作人员专业技能和创新能力的培养也十分重视。

4企业营销能力

企业的营销能力是与企业的财务直接相连的，因为企业的营销涉及大量的资金流动，而且，企业的营销能力是判断企业性质、企业效益以及企业成功与否的关键因素。对于这项能力最主要的考察就是企业产品的营销情况。对于一个企业来说，具有很强的营销能力是保证企业在市场中占有一席之地的根基，也是企业收入的基本来源。财务管理能力在企业营销管理中最主要的体现就是能够在营销过程中准确无误地规划与判断资金流向。

二提高企业财务竞争力的主要对策

1提高企业的核心竞争能力

企业的核心竞争力是企业的财务竞争力的主要内容，因此想要提高企业的财务竞争能力必须从提高企业内部的核心竞争能力入手。企业的核心竞争能力是企业财务战略的决定因素，也是保证企业财务正常安排的主要内容。在企业核心竞争能力的管理与规划中，要使企业能够在行业竞争中保持优势，同时，加强企业的核心竞争力还要提高企业管理人员的能力，在选择企业的竞争战略时，要从企业的实际情况出发，选择有利于企业可持续发展战略，使企业在竞争中能够脱颖而出。

2制定合理的财务战略

企业的财务战略直接决定着企业的经济命脉，决定着企业资金的流向。企业制定合理的财务战略有助于企业对于资金的有序管理，并且能够明确企业的基本经济情况，预测企业可能遇到的财务上的问题，能够帮助企业渡过难关，由此可见，一个合理的财务战略对于企业的发展是相当重要的。在财务战略的制定过程中，要从公司的实际情况出发，不能脱离实际，制定的财务战略也要符合公司的财务状况，同时，要根据公司近年来遇到的各类财务问题开展风险预测，并制订合理的应对方案。

3完善公司财务结构

完善公司的财务结构既包括各部门间的合理分工，协调发展，也包括对于企业财务人员的合理分配。在完善财务结构的过程中，要保证能够有效地提高企业各部门员工的工作效率，对于财务状况进行及时检查，发现并解决问题，使账目清晰明了，减少错误的发生。同时，对于企业内部的管理人员进行合理配置，加强企业内部管理。

4提高企业可持续财务创新能力

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1、财务核心战略管理概念财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系。战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系。

2、财务核心战略管理特点财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点。

（1）整体性顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。

（2）长期性长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。

（3）动态性由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。

（4）外向性财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。

二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案

随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。

1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。

2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：

（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。

（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。

（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。

（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。

3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。

（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。

（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。

（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。

（4）建立战略财务风险管理体系。为了保证事业单位战略型财务管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。

三、总结

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论文摘要：现代风险导向审计以被审计单位的战略经营风险分析为导向进行审计。因此又被称为经营风险审计，或被称为风险基础战略系统审计。现代审计风险模型是应用现代风险导向审计理论指导审计实务的工具。本文在分析传统模型缺陷的基础上，论述了现代审计风险模型的发展与应用情况。

0 引言

现代风险导向审计按照战略管理论和系统论，将由于企业的整体经营风险所带来的重大错报风险作为审计风险的一个重要构成要素进行评估，是评估审计风险观念、范围的扩大与延伸，是传统风险导向审计的继承和发展。在该理论的指导下，国际审计和鉴证准则委员会（IAASB）了一系列新的审计风险准则，对审计风险模型重新描述为：审计风险=重大错报风险×检查风险（IAASB，2003）。由此，我们可以将目前审计执业界普遍使用的审计风险模型称之为传统审计风险模型，而将新模型称之为现代审计风险模型。

1 传统审计风险模型的缺陷

目前审计职业界普遍使用的审计风险模型是由美国注册会计师协会1983年提出的。该模型认为审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成，对审计风险的计量为：

审计风险=固有风险×控制风险×检查风险

根据上式，在既定的审计风险下，检查风险可计算如下：

检查风险=审计风险/（固有风险×控制风险）

根据上述模型，审计主体在确定可接受的审计风险时，首先要评估固有风险、控制风险，在此基础上推算可接受的检查风险。该审计风险模型存在如下缺陷：

1.1 只定性分析审计风险 该审计风险模型只是定性地分析了客观存在的风险。该模型考虑的风险只考虑了有关审计风险控制的环节，并用公式来描述审计风险的概率，无法直观地进行定量分析，即计量审计风险给审计主体带来的损失金额的可能性。

1.2 审计风险因素不全面 该模型考虑的风险只与审计过程和审计顺序有关，即只从审计主体的审计检查方法和审计对象的经营、内部控制方面考虑审计风险因素，未充分考虑审计风险产生的其他主要原因，如报表使用者的诉讼请求因素、社会宏观法律环境因素等。

1.3 无法描述道德风险 审计案件中存在的一些问题并非完全是由于技术上或程序上的失误造成的，审计主体的日常行为和工作态度有时也会成为问题的症结所在。因此，人们除了关注审计技术和程序的发展外，亦开始关注审计主体的自身行为，由此产生了审计主体的道德问题。但是，传统的审计模型无法描述由于不道德行为所产生的风险，包括：企业与审计主体串通舞弊，出具不恰当的审计报告；审计主体接受贿赂；审计主体为了经济利益压低价格有损同业等。

1.4 对审计风险的表述不完整 随着审计风险含义的扩大，审计风险控制就不能只局限于审计过程和所审计的对象，必须把审计风险的控制放在一个系统中全面把握，还应考虑审计环境影响、人员因素及后果等。审计风险范围也应扩大为审计主体风险、会计师事务所风险和会计行业风险，还包括审计结论利用中产生的法律风险以及赔偿风险。

2 现代审计风险模型的发展

现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。

2.1 认定层次风险 认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。

2.2 会计报表整体层次风险 会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。

2.2.1 从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。

2.2.2 从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。

2.2.3 从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（KPMG）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序（Business Measurement Process，BMP），专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。BMP提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。

2.2.4 从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。

3 现代审计风险模型的分析应用框架

3.1 确定总体审计风险概率 审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0但小于或等于5％。

社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性； 缩小或消除社会公众合理的期望差距。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。

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众所周知，财务管理无论是决策型、控制型，还是管理型或经营型，主要内涵离不开在经费的筹资管理、分配管理、使用管理、投资和成本管理几个方面。企业的财务管理目标是盈利，事业单位的财务管理目标是如何按照上级的指示合理高效地运用资金，而地勘单位一直实行事业单位企业管理。因此，其财务管理具有事业单位模式和企业单位属性的混合特征。

本文结合现行法规，参考财务管理书籍[1]和地勘单位勘查项目管理论文等，立足于地勘单位的现状，主要针对财务管理战略，在分析特殊的筹资环境基础上，服从和服务于国家战略的前提下，对地勘单位的资源筹集和配置活动进行统筹和长远性的谋划，更好地融入在资源勘查合理配置和资源开发立体分布综合利用等方面进行理论性的探索。

二、地勘单位工程项目财务管理的主要特点

（一）资金来源

也就是地勘单位工程项目资金的筹资或投资来源。由于资源勘探工作一直属于国家的基本建设内容。尤其是基础地质勘查工作，一直是由前事业单位性质的国企和央企进行分项目的申报与核准后承担完成。投入资金主要来自于财政拨款和中央与地方的各种地勘基金，少部分来源于地勘市场的需求服务和其它。

（二）预算投资

也就是地勘单位的工程项目预算。由于地勘单位的投入资金主要来自于财政拨款和中央与地方的各种地勘基金，而投入资金的管理是采用项目申报核准、全程监督、分期投放制。针对年度经费总预算、项目经费预算原则、核批年度项目经费预算及组织实施费预算和监督检查经费的管理和使用情况进行全方位预算管理。对组织和管理国土资源大调查工作制定具体职责的规划、年度项目的立项指南和年度项目立项计划；给出不同年度项目经费预算及组织实施费预算标准；对重大项目和组织实施单位承担的项目组织审查论证和验收；监督检查经费的管理和使用情况，进行分期投放。因此，地勘项目都有一个立项申请、项目设计和施工方案及项目资金预算、[2，3]编制、地质勘查报告编制提交的全过程。在立项申请和项目设计中的预算也都是非营利性的，按照不同勘查程度要求进行的成本预算。尤其是资源勘查引入市场竞争机制以后，资金预算只能是采用预算标准的中、低档，资金不足部分基本靠内部宏观管控和技术挖潜、改造来弥补消化。自从建国以来，地勘行业的资金来源一直受控于国家的产业政策，伴随着国家“五年规划制”的不断实施，地勘行业也同时呈现出明显的“大周期小循环”的特征。针对这一实际，利用好财务管理的手段特点，针对地勘单位各工程项目的特殊要素，给予工程项目先期预算的投资引导和修正，为达成国家基本战略和地勘单位局部利益的共同愿景、使命和目标服务。

（三）生产成本

也就是地勘单位承担完成的各类工程项目的总成本。国土资源调查专项资金对于项目费和组织实施费规定了按项目核算成本费用的详细方法。具体到所有直接费用和间接费用。甚至包括人员费、专用仪器设备费、能源材料费、外协费、用地补偿费、差旅费、会议费、管理费和其他相关费用的细致划分与确定内容。由于地勘工作多是在戈壁荒漠中开展，具有勘查区交通不便、生产补给困难、生活条件极差等等特殊性，从而也就势必造成地勘工作的生产成本很高且变化很大不易控制。尤其是地质钻探的综合成本，受气候条件（天热降温、天冷保湿、刮风、下雨停钻等）、地质条件（松散地层成孔难、坚硬地层进尺慢、贫水层需拉运循环水、富水层需止涌材料等）和设备条件（高温、高寒极剧变化时设备机故率增高并引发高孔故率和钻孔报废率）的极大影响居高不下，成为地勘费用的主部。在许多钻探施工极困难的勘查区（采空、火烧发育区、高山无路上钻困难区、地层严重涌漏却无水源或水源很远区、设备配件缺少或无生产材料供给区等）基本就是用技术服务费来补贴钻探成本费。因此，充分利用好财务管理这一杠杆，实现内部技术创新和节能挖潜，将地勘单位带入良性循环的可持续发展轨道具有很大的成长空间。

（四）产品

地勘单位的最终产品就是依据各类工程项目施工成果汇总编制的地质勘查报告。地质勘查报告中的各种基础数据的真实、全面和可靠就是产品的质量内涵；地质勘查工作中对于勘查方法的综合合理、有效运用就是产品质量的基础；地质勘查报告中的文、图、表的巧妙利用就是产品质量展示宣传的窗口；新技术、新方法的创新引用和传统方法坚守传承的有机运用就是产品内在质量的坚实保证，更是地勘单位立足本质和有效开拓市场的根本保证。因此，合理发挥财务管理的激励机制，促进高水平科研人才的扶持培养和高品质地质报告的编制提交，完善地勘单位整体战略水平的提升具有深远的历史意义。

（五）成果检验

也就是地勘单位承担完成的各类工程项目质量，尤其是地质报告的成果质量，不仅要通过专业报告评审机构（省级或部级评审机构）的评审，还要经受地质报告使用方（多为业主）在成果利用和指导效果与实际情况“符合程度”的全程的历史检验和评判。

（六）后期服务

由于国家对资源勘探、开发和利用的政策垄断专营，地勘单位的工作成果――地质报告也就主要是服务于国家整体战略需要的。地质勘查在国家的整个资源开发利用战略系统中只是其中的第一阶段或一部分，加之地质勘查主要是“以点连线、以线推面”的，具有很强的经验与技术推断预测性。那么，在资源开发利用的各个阶段就不仅仅是对地质勘查综合成果――地质报告质量的核准验证，还有一个不断补充完善的过程。更有针对实际所出现的问题进行针对性的勘查与解决等的后期服务过程。所以说，地质报告的质量优劣实际上体现于资源开发利用的全过程中，集中体现在后期服务的质量和水平上。而在地勘单位中，只有财务管理才能贯穿于不同勘查工程项目和勘查阶段的始终，并及时发现和纠正前期工程项目中存在的问题，提升市场拓展优势和促进成长方向，为下一次工程项目的合理投资预算、降低工程成本、节能挖潜、开源节流和提高地质报告的创新服务质量提供可深入分析、有效利用、可持续循环发展依据。

三、地勘事业单位工程项目财务管理的重要方面

通过对地勘事业单位主要特点介绍和专项基金管理现状我们可以看出：地勘单位的资金主要来源于财政拨款和中央与地方的各种地勘基金。资金预算和使用受制于上级管理审核机构。尤其是基金项目的管理是全程监督分期投放落实制。所以，地勘单位的财务管理就是服务于对现有下达基金的合理有效使用情况和地质报告的服务质量长期有效的管理调控。就是用财务管理这一杠杆为地勘单位在行业内的声誉、信誉和市场形象服务。然而，由于地勘工作受到的影响因素很多，而且在同一区域的不同地段都有很大差异，尚有许多不可预知干扰。集中反映在工程项目立项、设计预算、工程项目管理和成果提交的各个具体环节，情况非常复杂。最好的财务管理实际就是渗透于工程项目技术管理体系的各个环节之中去。

由于财务管理与工程项目管理间存在着密切的经济关系。指导和参与具体策划地质勘查工程项目的合理配置[4，5]就是更好地发挥财务管理职能的良好途径。

（一）勘查方法选择中的财务管理

资源勘查方法遵循的是“从已知到未知”、“由浅到深”、“由表及里”的基本原则。因此，资源勘查基本划分出了找矿、普查、详查和勘探几个大阶段。对应不同阶段都有明确的勘查方法与内容和勘查程度的规范要求，并同时提交相应阶段程度的勘查报告。可是在资源勘查的成果与目的上又是具有继承性、连续性与相互验证、补充完善和不可分割的统一整体系统。所以，运用财务管理服务的目标分解方法，充分考虑到不同勘查方法运用的经济、有效和勘查目标的快捷速达，适宜调整有效勘查方法工作量的比重；运用数据分析进行成长方向的趋势预测，高瞻远瞩到特殊勘查内容可能在建井利用时的参考有效程度和环境承载的可持续发展利用价值；立足全局预先建立起勘查资料和对应的资金投入的时序可比对体系，形成背景值、现状值、影响值和验证值不同或相同方法间的连续可比、循环利用数据库体系。为优化勘查工程项目大数据管理提供切实依据。

（二）勘查内容选择中的财务引导

煤田地质勘查方法和内容在各种资源地质勘查中都有相互关联，甚至是某种意义上的相同。这就为在煤田地质勘查中运用投资分析管理战略方法进行多种资源的同时发现、勘查、开发和利用提供了可能；也为不同种类资源地质勘查资料的共享创造了条件；更为统筹、全面、协调、可持续地开展煤田内的多种资源综合利用产业发展，促进人与自然的和谐共存指明了发展道路。财务管理的参谋、助手和引导作用这时就能得以充分发挥。

（三）保证勘查目的服务质量的财务监督

对于各种资金条件下的所有地质勘查工程项目，建立保证勘查目的服务质量财务监督服务体系的充要性将随着勘查成果的逐步利用而相对滞后地逐渐显见。煤田地质勘查的目的就是服务于建矿设计、采矿和闭坑规划的全过程。在新疆以往的煤田地质勘查工作中，由于种种原因造成煤田地质勘查的目的主要是针对煤炭资源量的勘查确认。而对于煤炭资源量之外的其它影响因素与条件的勘查确认程度就显得相对薄弱、模棱两可或不够准确可靠。由于地质勘查报告质量的检验周期相对较长，充分利用地勘事业单位现有的管理体系，合理整合现有资源（地质勘查工程项目资金支出、各项责任落实的奖惩明细、人才岗位流动使用的准确劳资状态等等）就能实现保证勘查目的服务质量和工程项目质量责任人责任程度的财务数据监督与责任管理。

四、结语

篇6

关键词：国营企业；战略人力资源管理；模式

一、引言

随着人力资源管理地位的不断提升，人力资源管理越来越受到企业的重视。更多的企业为了提升竞争能力、管理能力。将战略人力资源管理引进企业实现了又一次跨越。我国国营企业也已经将战略人才管理纳入营运环节中的一个重要组成部分并且正在积极学习借鉴外国比较成功的战略人力资源管理案例，但是在实际操作中我国国营企业仍然缺乏如何具体对企业战略进行匹配的模式，在战略人力资源管理中理论远远大于实际， 缺乏系统，管理更是流于形式，。因此在这样的背景下，有了撰写关于国营企业战略人力资源管理模式探究这篇论文的构想。

研究国营企业战略人力资源管理模式，可以从四个有利于说明它的研究意义。一、有利于国有企业提高组织绩效，可以从根本上解决国有企业的绩效问题多的难题；二、有利于企业通过绩效激发鼓励员工，提高人力资源优势；三、有利于国营企业在战略人力资源管理的基础上，提高国营企业的竞争优势；四、通过有效的战略人力资源系统的根本转变，有利于激发潜在的国营企业人力资本的存量，从而提高经营绩效。这四个有利于对于国营企业来说具有十分重要的研究意义。

二、战略人力资源管理概述

（一）战略人力资源管理定义

相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

（二）战略人力资源管理特征

战略人力资源管理相对于传统的人力资源来说，它具有战略性、系统性、人本性、价值导向性、知识性等特征。具体的来说战略人力资源的战略性是指人力资源战略与企业组织战略相匹配，系统性表现在将人力资源管理构建成一个系统，从整体出发，着重注重人力资源管理者的整体思想，以便更好的组织服务，人本性，注重以人为本，主要表现在对员工的态度的转变，注重与员工的沟通。价值导向性突出人力资源管理对组织的价值贡献，人力资源管理是组织价值创造的重要途径。战略人力资源管理的知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个核心要素，知识型员工成为人力资源管理的重要对象，知识性管理成为人力资源管理重要组成部分。

三、国有企业战略人力资源管理现状

（一）国有企业绩效管理现状

随着近些年来市场经济的飞速发展，在我国的各个国有企业中都陆续地拉开了有关绩效管理的序幕。一般来说，各实施情况和考评结果基本可以达到预期目的，但经过调查不难发现，一些企业目前在绩效管理方面由于种种原因，还存在着很多问题，致使绩效考核结果不理想。如多数绩效管理体系尚不完整，没有形成健全体系；有关绩效考评方面尚不完善，绩效考评在绩效管理中占有很重要的作用；有关执行的力度不够，其监督方面的机制相对非常薄弱。

（二）国有企业现行激励机制

我国国有企业实行的激励机制主要有三种，即精神激励、物质激励和精神激励与物质激励相结合。而现行的激励机制则是在精神激励和物质激励相结合情况下，根据具体情况，分为工资激励机制，即将工资与企业经营者的行政级别联系在一起，行政级别高者工资就高；奖金激励机制，奖金为企业给职工支付的劳动报酬之外的奖励，即额外报酬；经营者持股激励机制，适用于上市公司，可以激发职工的主人翁意识和其工作的积极性；年薪制激励机制，是以年为单位确定劳动报酬的分配方式。

（三）国有企业员工培训现状

我国国有企业员工培训目前存在很多问题，其现状如下：1、培训没有整体的安排，各地方各企业都各自为政；2、培训的课程与实际需求落差较大，其内容不紧贴实际；3、其管理机制不健全，造成培训时的到课率低；4、硬件建设达不到培训需求；5、培训教师不稳定。

（四）国有企业人员管理概述

有效的人员管理是保证公司内部凝聚力的重要方法，国有企业的人员管理制度从公司的生产制度、企业制度、财务制度和员工制度上体现。一般方法有目标管理、例外管理、系统管理、参与管理、分权管理和漫步管理等。

（五）国有企业战略人力理念

由于全球竞争的商业环境、日趋多元化的个人需求与价值观的改变和信息技术的飞速发展，都给国有企业的发展带来了巨大的挑战，以发展的眼光来说，人力战略理念将是一个国有企业能否继续成功发展的重中之重。因此，国有企业必须将人力资源管理提升至战略高度，在实施人本管理，建立科学的人才选用机制的同时，还要加强员工培训力度，紧扣企业需求培养人力资源。

（六）国有企业文化管理

企业文化管理应当重视精神内容，轻视物质形式，不该重成本而轻人本，重技术管理而轻员工培训。更不能使得文化建设变得庸俗化、教条化，而应该重视形象塑造，是积极向上的，充满正能量的。在我国的国有企业文化管理建设中，绝大多数单位是积极且有效的，他们都是在不断创新发展的，并建立了一些符合时代精神的社会主义市场经济文化。

（七）国有企业价值管理

由于全球激烈竞争的外部环境，造成企业价值管理受到的重视程度越来越高，并且企业价值管理也成为了全球竞争力评价的重要指标。国有企业的价值管理体现在必须克服企业在现行的经营管理中存在的业绩考核缺陷，要把全面的价值管理作为重点，将资本价值最大化作为最终的导向，使之与国际化和市场化完全接轨，实现企业价值管理达到最优化。

四、国有企业战略人力资源管理问题分析

（一）国有企业战略人力机制

人力资源是具有能动性的资源，同时也是企业发展的关键资源。所以，如何有利的对员工采取激励措施，就成为当今国企发展所必须要考虑的问题。

首先，人力资源的激励机制在提高员工的素质方面起到很重要的作用，员工通过企业对其的激励，可以在工作过程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不断的加强学习；其次，激励机制能够有效的激发员工的潜质，当今社会，竞争日益激烈，企业唯有不断的提高人力资源的素质才能更好的生存并发展，所以企业就必须通过大力的激励员工，以此来调动员工的积极性，从而使组织能够得到顺利的发展。

（二）国有企业战略人力制度

首先，要将国有企业的目标进行量化和具体化，并且要将企业的实际状况作为依据来进行目标的有效分解，各个部门还要根据情况拟定自己的具体目标；其次，要根据企业内部的具体情况来制定具体的工作规章和绩效评估标准；最后，还要进行有效的反馈。将绩效实施情况作为评判的基础，根据不同的评判标准以及不同的层面展开分析和评价，加强各部门间的沟通，促进企业的良好发展。

（三）国有企业战略人力流程

首先，人力资源部要编制相关的入职培训大纲以及人事管理制度，并上报至管理中心审批。其次，确定各个岗位的任职要求：第一，人力资源部要根据企业要求，组织各部门负责人的《岗位职责及要求》，经审核和复核后由总经理批准；第二，各部门确定该部门的《岗位职责及要求》，经审核批准后备案，并归档；第三，人力资源部将审批后的《岗位职责及要求》作为招聘的主要依据；第四，要根据需要不断的更新《岗位职责及要求》。然后，进行人员招聘，各部门填写“招聘需求申请表”，通过审批后进行实施，并由人力资源部的招聘组负责人员的招聘工作。再次，进行人员的使用，根据《试用人员管理规定》对试用人员进行考核和试用。最后，决定录用人员。

（四）国有企业战略人力技术

当人力资源在20年前左右首次与技术接触时，它的用途是非常基础的，并且不具备很充足的战略意义。但此后，随着人力资源管理部门引入了资源信息系统的概念之后，人们就尝试着将一些绩效信息通过计算机来处理。人力资源技术的三个重要的趋势是：第一，通过互联网访问主机。第二，社交网络的使用，这种社会化的媒体使员工参与工作的机会增加了不少，并且比传统的方式交流起来更加舒适。第三，使人力资源数据的可分析性比起以前增加了不少，越来越多的企业之外的人要求人力资源来判断费用以及成本，并与外包分析比较，但人力资源系统往往不能掌握足够的复杂性，因此不能很好的帮助他们做决策，更好的分析软件将会使该任务易于管理。

五、国有企业战略人力资源管理提升策略

由于国有企业人力资源管理具有系统性，所以对其进行管理是一个系统化的工作，在制定国有企业战略人力资源管理提升策略时，首先要实施人力资源战略管理，保证战略制度性执行力度；接着要对企业文化进行塑造，时刻秉着“以人为本”的人力资源管理观念，对企业战略远观进行很好的规划，一方面要探索和建立完善的激励机制，另一方面要建立完善的激励机制和绩效评估机制；最后，要加强企业人员素质的培养与塑造，做好员工的培训工作。

（一）人力资源战略管理

为了更好的对人力资源战略进行管理，完成自己的人力资源管理战略目的，对企业现在和将来的各类人力资源的需求进行科学的预测和规划就是必不可少的。对企业人力资源以及搞好人力资源管理的工作进行科学地规划，不仅能够有效的加强企业管理，同时可以起到极大的调动员工工作积极性的作用，更大程度的提高企业管理水平，因此，对企业人力资源进行规划不仅是国有企业人力资源管理的一项重要内容，同时也是国有企业人力资源管理的一个重要基础。为了突出表现人力资源管理的价值，所以国有企业一定要按照企业自身的战略目标，积极发现人力资源管理现状，规划人力资源管理方向，制定相应的策略，建立多样的组织机构，对岗位进行编制，对人员进行合理的安排，使人力资源管理措施能够很好地进行实施。

（二）战略制度性执行力度

为了让人力资源管理策略更加有效，就要加强战略制度性执行力度。从这一方面来说，对于制定的相关制度一定要严格的实施，不论是管理人员还是普通员工，都要一视同仁。在执行制度烦人同时，国企不仅要改变平常凭个人印象来评价员工的业绩、员工的工作能力以及工作态度的想法，而且要避免在绩效管理中认知方面所带来的各种认知误差，和员工进行及时、真诚的交流；在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，为其他员工树立榜样，起到激励其他员工的效应；在员工没有突出的业绩，或者没有完成人物的时候，在进行批评指出的同时，要调查清楚情况，并且提醒、鼓励员工积极的改进正。

（三）企业文化塑造

在企业文化的塑造方面，人力资源的管理必须要树立“以人为本”的思想。“以人为本”的管理思想的中心就是以人为中心，在企业中主要的内容就是将人视为企业最重要的资源，在工作中充分体现和考虑员工的成长和个人价值，充分尊重知识，尊重人才，让员工获得最大的利益。如果企业以这种文化作为基础，就能够很好的利用科学管理方法，进行更好的人力资源管理与开发。

（四）企业战略远景规划

企业战略远景规划首先要建立激励体系。人力资源管理的目标就是要充分调动人的积极性、主动性和创造性，企业想要留住人才、吸引人才，就必须改变以往的按劳分配的制度，用各种有效的激励方式充分调动企业员工的积极性和创造性，开发出员工的潜力，以更快的完成企业目标和个人目标。在运用各种激励方式的同时，国有企业应该按照实际情况，秉着公平、实事求是、物质激励与精神激励并重、激励与约束相结合等原则，多种激励机制综合应用，让适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系的建立与应用成为事实。

出克要建立激励体系以外，还要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市场为导向的薪酬管理机制，与市场和行情相互照应；第二，加强对绩效的考核，让员工自己的工作业绩决定工资分配；第三，建立以岗位工资为主的工资体系，在坚持多劳多得的原则的同时，也要考虑到职工以前对企业做出的贡献。

（五）企业人员素质培养与塑造

为了培养与塑造企业人员的素质，就要加大职工培训力度。对国有企业来说，为了更加科学的对企业人力资源进行管理，就要对人力资源工作者进行培训。在培训时，要有完整的计划和系统的安排；为了提高员工参与培训的积极性，可以将员工的素质培训与其自身的考核、提升以及晋级等统一起来，尤其对于有发展潜力的员工，让他们担负起更重要的工作就是他们进行培训的目的；更重要的是让培训的内容可以在工作中体现出来，更大的增加企业的效益，达到培训的真正目的。

总结

目前我国国营企业的人力资源管理处于从人事管理向人力资源管理的过渡阶段，结合国有企业人力资源管理存在的问题，本文分析了国有企业战略人力资源管理提升策略。但仍然有许多问题亟需得到进一步探讨，如战略人力资源管理的职能与企业绩效的作用，战略人力资源管理系统下人力资源管理部门的工作职能等理论研究。最后本文总结出人力资源的价值必须通过系统的人力资源管理活动才能转化为国营企业的经济绩效。（作者单位：贵州工程应用技术学院）

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