卫浴销售工作计划范文

导语：如何才能写好一篇卫浴销售工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

京地税营〔2003〕138号

各区、县地方税务局、各分局：

根据北京市财政局、北京市地方税务局《转发财政部、国家税务总局关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》（京财税〔2001〕1511号）中对消化积压空置商品房免征营业税至2002年12月31日停止执行的政策精神，以及北京市地方税务局《关于进一步加强北京市房地产市场营业税优惠政策执行管理工作的通知》（京地税营〔2002〕311号），财政部、国家税务总局《关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》（财税〔2001〕44号）文件精神，为了正确执行营业税税收政策，合法终止对积压空置商品房销售免征营业税的审批工作，现就有关问题通知如下：

一、请各局务必于2003年3月10日以前，采用多种形式再次向所辖各从事房地产开发业务企业或单位，重申宣传提示上述有关文件规定，确保可依法享有相关税收优惠利益的全体纳税人，及时选择行使或放弃相关税收优惠依法申请的权利。

二、依法可享有上述文件规定相关税收优惠利益的纳税人，应于2003年4月20日以前正式履行申报审批程序。对逾期未报者，不再受理。

三、对需初步审核后上报市局审批的积压空置商品房销售免征营业税的申请，各局应务必于2003年5月20日前，将符合规定要求的申请书及相关资料上报市局。

四、各局应在近期内严格按照有关文件的规定，对已经批准的此类免税项目进行认真的清理和复查，然后写出工作总结并填写《销售积压空置商品住房免征营业税统计表》和《售积压空置商业用房、写字楼免征营业税统计表》，于2003年6月15日前以书面形式上报市局营业税管理处。市局营业税管理处将在适当时间，安排必要的复核与抽查。

附件：1.销售积压空置商品住房免征营业税统计表

篇2

谈判的本质是权力实力之间的较量，简单来说，比如甲有求于乙，那么乙的权力较大。有些读者会有疑问，既然甲有求于乙，那么肯定甲心理压力大。有什么转换不转换的问题吗？为什么压力会相互转换呢？

其实，做过谈判的人往往深有体会，事情并不是简单的单向关系。在问题A上面，甲有求于乙，但在问题B上面，反而是乙有求于甲，所以说甲也有压力，乙也有压力。甲的压力在于问题A上面，不知道乙是否会答应。乙的压力在于问题B上面，不知道甲的态度如何。所以，几个回合下来，都有压力，只不过在于谁的压力更大，或者是否有可替换方案。

比如作者以前从事渠道开拓与管理的岗位，在与国内电器卖场进行谈判的时候，作者每个月都会提交工作计划，写到本月重点工作，比如**卖场合同签订。那么，这个月，我的压力就来了。就是要把这个卖场拿下来。看起来，压力在我这方面，因此，刚刚与卖场谈判的时候，总是以为自己是有求于他们。结果就是匆忙之中，丧失理智思考，导致签订“不平等条约”。后来，经过一件事情，我理解到，厂家并不是弱势群体。作者与另外一家卖场还没有签订年度合同，原因在于总部大盘合同没有出来。接下来，令我惊奇的事情出现了：卖场采购直接打电话催促我，为什么合同还没有签订，领导已经督促他尽快展开销售，说是这个月考核他的业绩为100万。估计这位老兄是采购“菜鸟”，还不知道在谈判中如何保护自己。结果这个重要的信息泄露了。我这个时候才明白，原来压力不只在自己身上，谈判对手也会有相对应的压力。由于我们在谈判中，往往由于压力出现视野狭窄，看到的是自己的弱点，而忘记了对方也是有弱点的。

我们经常能遇见的一个状况：例如某家电连锁店是你公司的重点客户，近几年他们不断地拓展新市场，开店数居全国第一，尤其在今年，公司60%的利润都源自于这家企业。作为重点客户经理，需要经常同他们谈判以及处理突发事件。某天上午对方的采购总监给你打了一个电话，因为库存不足，要求马上配送五十台影碟机到中心库房，否则将按照相关规定对你方罚款。你听到这个消息时眼前漆黑一片，马上调集五十台影碟机是不可能的，你需要与总部、物流、财务等相关部门协商，如果一切顺利也达不到对方的时间要求。虽然罚款金额不大，但终究不是一件光彩的事，刚刚提升不到半年，而且老板对你也十分的器重，这么一个莫名其妙的罚款会影响你职业生涯的发展。这时你已经是焦头烂额、手足无措，实在想不出解决问题的方法。

在此时最应该冷静下来想一想事情的来龙去脉，会发现其实并非想象中的那般复杂。依据历史销售数据可以得知，该连锁店不可能一天卖出五十台影碟机，同时可以排除团体购物的可能，因为驻店导购员并没有向你汇报。那么对方为什么会如此急切地向你要货呢？

他们的秘密是：安全库存出现了问题！一定是销售和库存两个部门衔接、协调出现了问题，以至于门市店面无货可卖，甚至遭到了顾客的投诉。很明显这是店方的问题，而不是你的责任，但他们却把这个棘手的问题转嫁，让你来承担他们的压力，这的确很不公平，如果不能发现这个秘密，那你只能把所有的压力都自己扛了。以对方的经验应该决不会犯下如此幼稚的错误，一定是某一个环节出现了问题，但这不是你的问题，如果你不将这种责任关系搞清楚就会掉进对方的陷阱。当然，你可以全力以赴地帮助客户度过难关，因为这是你的工作职责，但事前必须与对方谈清楚责任的归属，以免日后不必要的麻烦。

另外一方面：权力是一种流体，不是一种固体。

谈判权力的影响因素不仅仅包括谈判的议题，实质结构，成员结构

等，还有一个重要的影响因素就是时间。时间使权力变成一种流体，看似无形无力，却悄然改变着局势。

小区门口开了一家大型超市，按照一般道理来说，现在是买方时代，应该是超市大张旗鼓，大力宣传，吸引顾客前来购物消费，权力更加倾向于消费者。但我们知道超市促销都会有时间限定。因此，压力在悄然转移，在促销活动将要截止的时候，大批顾客融入超市，因为他们听说明天促销活动就截止了。显而易见，压力已经转移到消费者身上了。难怪很多店铺展开促销活动都会告知“清仓出货，只限三天”等等。

有时候压力的转换会有比较明显的现象与措施出来，比如上面所举的例子，超市促销活动时间限制让顾客无法在其它时间享受到价格优惠。但也有些措施是无形的，甚至是不存在的。比如你作为销售经理，前去拜访某些客户，客户埋怨产品难以销售。这个时候，压力反而转换到你身上，这个时候，就需要辨别，这种压力到底是否存在，是否是“莫须有”，或者只不过是客户让你降价的理由。因此，压力是否能够成功转换，也是需要客观事实支撑。

谈判中的压力转换会直接影响到谈判的结果，因此，谁来承担压力，谁承担的压力更大，谁承担的压力更久，谁又能将压力进行转换，需要谈判方进行甄别。所以，问题的确是你的，就要勇敢地承担，倘若不是你的，就要说清道明。

读者朋友们在看上面的例子时可能认为这很简单，是非曲直好像很容易分辨，并没有多么复杂。其实不然，首先因为案例已经比较清楚的摆在眼前，做出结论还是相对容易一些，其次大家都是局外人，正所谓旁观者清。如果你身处其中，谈判经验又不是非常老道，就会困在其中从而失去理性的思维。若想验证压力的真伪也并非难事，你完全可以在当场弄清楚，是不可避免的压力还是对方只想试探一下你的反应。

举一个销售汽车的例子。店里有两款型号的汽车，一款低售价低毛利，另一款高价位高利润。大部分客户通常会选择低价格的那部，而这是你最不愿意看到的状况，如何辨别他们的资金情况呢？当然不能去查他们的银行存折，但你可以通过询问来找到答案。他们一般会告诉你，以目前的经济状况只能接受这部车的价格，你可以问他：“如果有部车可以使你驾驶更安全，在与家人郊游时更加放心；它的行驶速度更快，而且起步速度更是惊人，绿灯亮时能够把其他车远远地甩在身后；它外观时尚新潮，在朋友聚会时顶有面子，还有内部装饰，让你有家一般的舒适感觉。当然，它要比这部贵两万，但我肯定它绝对物超所值，你有兴趣去看看吗？”

不要担心他们会责备你，很少人会对你说：“你是不是搞错了，我说得已经很清楚了，只愿意买这部车，我根本不在乎其他更好的交易，哪怕是能飞上天的汽车。”恰好相反，大多数人都会说：“我可以去看看，如果真像你说的那么好，我只能动用我的死期存折了，虽然会损失一些利息，但比起一辆称心如意的车来还是划算的。”看来他的问题并非想象中的不可改变。顺便提一下，一个人如果计划购买一件售价十几万的产品时，他的信用卡里至少还有几万元的富余，否则就不会发生购买行动，只要你让他感觉值得，他是不会在乎再多出点，何乐而不为呢。

再举出一个小例子，比如你向买主介绍产品，他们通常会说：“你的产品价格太高，我们承担不起，因为没有这笔预算，我实在无能为力。”可能你会压力剧增，这单生意恐怕就此离你而去了，或许只有一个方法——降价。这是万不得已的办法，纯属下策，但又有什么办法呢？

这时你要搞清楚对方真是没有这笔预算，还是故意对你施加压力，逼迫你降低价格。你可以问：“谁来决定这笔预算呢？”有时候对方可能会如实的回答，是某某经理负责，你可以为了交易的成功而暂时放弃面子上的顾及，要求会见这位经理，这并不是什么非分的要求，如果对方同意会面，那就说服经理同意购买；如果对方不同意你与上级领导见面，那么请小心一点，他有可能在转嫁压力。

看到这里希望你对于压力有了更清楚的认识。最关键的一句话：不要让对方把莫须有的压力抛给你。你要及时的辨别它的真伪，如果仅仅是在试探你，那么毫不犹豫地把压力还给他们，这可以称之为“物归原主”。

(责编朱禹韬)

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