销售管理者工作计划范文
时间：2023-04-08 08:26:30
导语：如何才能写好一篇销售管理者工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
作为管理者，其最主要的基本工作职能包括四个方面：计划、组织、领导、协调、控制。其首要职能就是计划，制定计划，按计划做事，做计划中的事。很多销售管理者之所以工作累和茫然，原因是工作没有计划，跟着感觉走，遇到什么问题就解决什么问题，发生什么事就做什么事，这是一些“问题导向”管理者的工作状态，工作忙忙碌碌，最终结果却是事倍功半。
对于销售管理者而言，不仅对本人的计划要铭记在心，对业务人员工作计划也要如数家珍，否则，如何知道业务员每天做的是否是计划内的工作？如何监督业务员的计划落实？
没有计划就等于计划失败，计划是整个销售活动开展的关键链，因此，制定计划和指导计划执行是销售管理者首要的职能和必备的能力。
一、销售计划制定的原则
销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划，以保证销售计划的可行性。然后自上而下进行层级过程监控和检查，提升团队的执行力，没有检查力就没有执行力。
二、销售计划制定的要求
销售计划执行案是一个需要有清晰目标、执行策略，执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用预算、销售区域、销售策略、行动步骤、达成时间、人员安排、过程控制、结果评估、奖罚制度、合作部门协调事宜等事项。
三、销售计划的流程管理
销售计划落实的流程包括两个层面：一是销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门相互配合的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，保证部门间的合作顺畅。
销售计划流程管理的核心是“做正确的事”，明确每个业务人员的责权利和KPI（关键业绩指标），通过正确有效的策略方法达到原定的销售目标；而计划执行的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，因此计划的制定必须细化，细化到每个人的任务指标、达成指标的策略方法、承担什么职责、在什么地方、什么时间，激励的制度保障等。
四，销售计划执行的激励保障制度
为了有效激励销售团队，在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度，使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益相关联。并且，要建立各级定期会议汇报、总结、分析制度，保证计划在执行过程中出现的问题能够及时地得到总结和改进。同时要建立定期培训制度，不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。
五，销售计划的量化、表格化管理
篇2
但随着这几年行业竞争的加剧，营销总经理会明显感觉到自己的团队管理出了问题：
下面的营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位。
销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者。
销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。面对销售团队执行力低下的问题，老板想到了要优化对销售人员的考核。
有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：后者能够把事情办成了；前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效的执行，通过有效的执行来保证组织、团队目标的达成。
“问题都在第一排，根子全在主席台”。当营销团队的执行力低下的时候，就必须解决这个问题，决策的本身是选择，其目的是为了保证执行；管理的本质就是有效执行，不在于知道怎么做，而在于怎么保证做。
那么，销售人员团队管理常见的问题主要有哪些呢？
一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理
首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。
而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调、培训、沟通、还需要过程的检查与结果的考核。
所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节；“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用；即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。
其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。
很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末倒置的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。
二、对考核的问题重视程度远远不够
很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。一碰到问题，不是面对事实、解决问题；而是抛开责任、传递责任。
优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。
考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。
那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？
没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。
所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。
组织的主要成员可以做如下设置：
组长——老板；
执行组长——HRM；
成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。
同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。
值得一提的是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。
一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：
安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。
召开项目启动会，公布项目计划。
设计各岗位层级考核指标及说明。
通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。
由人力牵头，会同财务确定激励措施。
组织销售团队培训，理解公司的考核方案。
三、销售团队的考核指标不合理
很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆绑、不是区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点。
所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，如果企业的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感——都是做销售的经理的岗位，考核的指标可以一个样；但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。
一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：
财务指标：销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。
管理指标：渠道（新客户）开发、产品结构、人员培训与发展。
而对于销售代表这样的一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构（某类公司主推的新品）、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。
四、销售激励措施设计单一
很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。
考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励；又比如设置家庭集体旅游奖、EMBA培训奖等等。
常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的激励措施：
（一）对于销售代表激励措施设计：
销售代表按月考核，按月发放绩效奖金（考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长）。
设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。每一级底薪不同。
按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降；如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。
将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。
（二）对于销售经理激励措施设计：
按季度考核，按季度发放绩效奖金。
年度进行职位晋升如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。
与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。
以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。
篇3
1. 生产控制管理模块
生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息,制定和实施周密的生产计划,随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划,最终完成生产计划。
1.1 主生产计划
主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配,而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配,使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的,可以提高设备、生产人员的有效利用率,避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。
1.2 物料需求计划
物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分,在主生产计划确定后,就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面:主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中,经常会出现一些意外情况,造成物料需求计划频繁改动。比如:订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。
1.3 能力需求计划
能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节,根据物料需求计划,对生产过程中的生产能力进行核算,确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配,提前发现生产中的瓶颈问题,采取对应措施,调整生产任务,充分利用现有资源,保质保量地完成生产计划。
1.4 车间作业控制
车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理,将车间作业进行排序,然后把作业下达到每个车间。主要任务是:按照物料需求计划控制生产作业;出现偏差,及时纠正,无法纠正则及时反馈;对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。
1.5 基础数据
ERP 系统作为一种计算机软件,需要把一些基础数据进行数字化,进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输,实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括:物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。
2. 财务管理模块
ERP 系统在企业财务管理中,突破了传统财务管理的会计核算功能,增加了预算管理功能、成本管理功能,把不同业务部门的信息集中和整合,实现了物流、信息流、资金流的统一,使企业能够及时了解生产情况,做出前瞻性的分析和预测,提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。
2.1 会计核算
会计核算主要包括以下模块。总账模块:是会计核算的核心,其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线,提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能,并提供账簿和财务报表。应收账模块:商品买卖中,由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块:企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块:控制现金的流入和流出,以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块:固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状,提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块:进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块:根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算,进行成本分析和规划。
2.2 财务管理
财务管理是以会计核算的数据作为依据,进行分析和处理,做出相应的财务预测和管理。财务计划:预算与实际的执行情况总是存在着差异,财务计划在分析这些差异之后,进行一些必要的调整,进而做出续期的财务计划和预测。财务分析:根据会计核算得到的财务数据,通过不同的财务分析方法,对数据进一步加工和处理,产生需要的信息,为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策:制定有关资金方面的决策,是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。
3. 物流管理模块
根据有关资料,在产品生产和销售过程中,用于生产的时间占 5%左右,用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%,导致国内的物流成本一般占总成本的 30%~40%,而有效的物流管理可以节约 15%~30%的物流成本。
3.1 采购管理
采购管理对采购业务的整个过程进行管理,全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商,保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。
3.2 库存管理
库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块,是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题,存储数量太多,会造成库存积压,占用大量资金;存储数量太小,不能满足正常生产需求,也会面临物料价格上涨的风险。
3.3 销售管理
销售管理是企业与客户的接口,直接影响着企业的利润,也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。
4. 人力资源管理模块
近年来,企业间的竞争愈演愈烈,人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源,人力资源管理成为企业利润增长的重要途径,是企业管理者关注的一个重点内容。
4.1 人事档案管理
人事管理是人力资源管理的基础工作,包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容,包含人员各种信息,作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。
4.2 人事异动管理
员工的变动情况会影响到产品的生产过程,人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化,为管理者及时提供相应信息。
4.3 考勤管理
员工的出勤情况,直接影响到产品的生产过程,同时与员工的工资情况密切相关。因此,考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。
4.4 绩效管理
绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准,对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。
篇4
今年我的销售工作重点：一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及销售部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。二是产品的价格管理、客户管理，具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议;随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价;对销售市场进行检查、监督、检查等工作;三是领导交办的其他工作。
通过完成上述工作，使我认识到一个优秀销售部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。
在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。
短短一年时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：
1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强;
2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。
3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。
篇5
来到市场部工作已有三个月。在这三个月的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了市场部领导们“海纳百川”的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖，感受到了市场部人“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也体会到了市场部人作为公司核心部门工作的艰辛和坚定。更为我有机会成为市场部的一分子而荣幸和高兴。三个月以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我的工作情况作如下简要汇报。
由于岗位的职责目前我的工作重点：一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及市场部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。二是产品的价格管理、客户管理，具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议；随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价；对销售市场进行检查、监督、检查等工作；三是领导交办的其他工作。
通过完成上述工作，使我认识到一个优秀市场部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。
在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。
短短几个月时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：
1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强；
2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。
3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。
4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。
篇6
由于岗位的职责目前我的工作重点：
一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。
在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及市场部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。
二是产品的价格管理、客户管理，具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议;随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价;对销售市场进行检查、监督、检查等工作;三是领导交办的其他工作。
通过完成上述工作，使我认识到一个优秀市场部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。
在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。
短短几个月时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：
1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强;
2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。
3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。
4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。
篇7
很多有目标的人都习惯自学做工作计划，而在职场工作中，很多情况下是领导要求下属给出工作计划。不管如何，你都要学会写工作计划，下面小编给大家分享一些财务人员2021年度工作计划，希望能够帮助大家，欢迎阅读!
财务人员2021年度工作计划1在年度工作基础上，切实认真做好本职工作。为能更好地、顺利地开展20x年的工作，现计划如下：
一、对接各业主日常工作
1、对二期业主入伙资料的整理，及时收取相关入伙费用;
2、对一期业主下一年物管费用的及时追缴，保证款项及时入库;
3、对其他各项应收款及时追缴，费用及时收取存入银行;
4、每月定期清理合同及协议，对未收取费用及时追缴;
5、坚决坚持财务手续，严格审核算，对不符手续的发票绝不付款;
6、监督收银员收银工作，保证款项相符，及时入库;
7、协助收银员做好业主二次供水供电费用的计算及收取;
8、加强学习专业知识，提高自身服务水平和素质，更好地服务业主;
9、协助其他部门做好各相关工作。
二、物业公司管理台账体系的建立
根据集团财务中心的统一要求，结合物业公司的实际情况，在以前的会计核算基础之上，从管理的角度，明年需制定物业公司的管理台账体系。包括管理台账、管理台账的汇总、管理报表、财务分析、资金计划、资金计划执行情况汇总表等。
三、物业公司财务管理模式的转变
物业财务部对一些以前的会计核算工作进行了相应的规范、理顺之后，根据集团财务中心的要求，物业公司财务部与会计核算部进行了工作交接，把会计核算工作并入集团会计核算部，物业公司财务部负责管理台账、财务管理工作，从以前基础的会计核算工作之上，提升到真正的财务管理工作，从公司的利益出发，为公司领导做好财务参谋，提供最准确的财务管理数据。
20x年，需要逐步完善整个财务工作流程，确保物业公司财务工作的规范性、准确性，提高财务工作效率。
财务人员2021年度工作计划2x年在一如既往地做好日常财务核算工作，加强财务管理、推动规范管理和加强财务知识学习教育。做到财务工作长计划，短安排。使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。作为财务经理的我特拟订2018年公司财务工作计划：
一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育
实行《新会计准则》《新科目》《新规范制度》，可以说财务部2018年的工作将一切围绕这次改革展开工作，由唯重要的是这次改革对企业财务人员提出了更高的要求。首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。
二、加强规范现金管理，做好日常核算
1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。
2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系。
3、做好正常出纳核算工作。
按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。
4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。
5、完成领导临时交办的其他工作。
三、个人见意措施要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。
总之在新的一年里，我会借改革契机，继续加大现金管理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成全年的各项工作计划，以限度地报务于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。
财务人员2021年度工作计划3一、以提高顾客满意度为中心，加强销售管理
提高顾客满意的目的，是让顾客对我们产生热情，降低行销成本和交易成本，以增加竞争对手的行销成本，增进员工的成就感，提高产品的市场占有率，限度地提高产品的附加值。加强销售管理工作的主要内容有
1、销售流程管理和5S管理：通过制定标准的销售流程来规范销售人员的行为准则;
通过对销售人员，展厅，展车进行系统的5S管理来满足顾客的核心需求，这就是销售人员主动、热情、专业;环境(展厅)舒适、明朗;交易无压力、专业、可信赖。
2、销售绩效的规范管理
(1)来店客户管理：要求销售人员对来店客户进行登记，至少留有70%以上的客户资料，并对意向客户进行级别确认。
(2)意向客户和保有客户管理：要求每个销售人员至少有100个以上的意向客户，并对其进行档案管理和有计划的访问，通过增加保有基盘的数量，从而增加维修的固定顾客，再增加新的介绍订单，使专营店的业务走向良性循环。
(3)看板管理：要求销售经理对车辆的订交存利用看板的形式进行动态管理，每日更新，公开透明，提高工作效率。
(4)试乘试驾管理：配备试乘试驾车辆，制定试车路线，让顾客亲身体验车辆的性能和配置，为顾客提供服务和进行总结。
3、营销管理
(1)要求市场部和销售部做到：知己：即，搞清自己的产品市场、目标客户群体究竟是谁。知彼：即，搞清竞争车型的销售形势，分品牌罗列出其市场的表现形式，如产品广告，广宣投放量，广宣主题，报道频次等。要定量化的总结出竞争车型广宣的优缺点。通过上述资料的积累，搞好市场分析，按年度，季度，月度设定销售目标，分析当地市场动向、政策法规及竞争车型的销售活动，为本品牌的销售活动提供情报上的支持，并适时加大本品牌的广宣力度，培养顾客对本品牌的认识度和忠诚度，以此提高来店客户批次，增加店内成交的比例。销售基盘做得好不好，直接影响着市场部，因此，严格要求销售部做好对基盘客户的延伸管理工作，精耕细作，开发基盘，养护基盘。
(2)积极开拓集团采购和政府采购，开发行业用车。在本产品销售区域范围内，尽力建设二级网点，扩大销售层面。
(3)在条件允许的范围内，利用好消费贷款，尽量以低首付，低风险的优势使本产品以高于其他竞争车型的比例进入百姓家。
(4)为顾客提供多元化的延伸服务。专营店可卖产品不仅是新车，还有二手车、金融产品、精品、会员，维修服务等，要下力量进行深度挖掘。
二、以提高顾客满意度为中心，加强售后服务管理
专营店售后服务的目的就是通过优质的服务来维护管理内用户，发展新用户，促使用户再次购买，并确保服务受益，以服务受益来覆盖专营店的经营费用。市场占有率，顾客占有率是衡量售后服务的指标，丢掉顾客的原因70%不是因为产品质量，而是因为服务质量，所以必须建立优质化的售后服务体系，必须以提高顾客满意度为中心，牢记热情接待，保证质量和遵守约定是售后服务的三大支柱，为顾客提供他们真正服务的需要，以完成本品牌的经营战略。
1、以严格的流程化的售后服务来保证专营店的经营是以售后服务为中心的实现。
这些服务应该是
(1)可信的服务承诺;
(2)保姆式的提醒，跟踪服务以及预约服务;
(3)礼貌的服务接待;
(4)负责任的问诊及检查;
(5)尊重客户的意愿;
(6)可靠的维修质量;
(7)明确，可接受的维修项目和费用说明;
(8)超出预期的服务。促进顾客满意的主要方法是：顾客接待、明码标价，准时交车，车辆清洁，一次修复，售后服务跟踪。
2、建立以顾客为中心的评价制度：主要指标有
(1)回厂率：不得低于50%，否则说明客户在流失。
(2)返修率：不得超过3%。
(3)定期保养实施率：它可以反映出顾客对你的忠诚度。
(4)客户投诉率：必须以专业的接待方法，站在顾客的立场上进行投诉处理。客户投诉是很好的情报，它能使我们发现问题。让客户快乐理应是员工的责任。
3、加强对售后服务的管理
(1)绩效管理：如服务吸收率、定期保养成功率、单台营业收入、一次维修成功率等。
(2)现场管理：5S管理，如油水不落地，物物有定位等。
(3)动态管理：如看板管理，其功能是：有多少车在修、在何工位修、由何人在修、需何时交车、有多少人可派工、有无停工待料车辆等。
4、搞好零部件与精品的管理工作：零部件与精品的管理分内外两部分：对顾客服务的目标为：纯正的零部件、合理的价格、快速的服务率、及时的供货速度。
内部目标为：销售额、利润、库存管理(配件库存的周转一般应为一年4-5次)、5S管理等。
三、以提高员工满意度为中心，加强人力资源管理
随着市场格局的不断变化，人力资源作为一种可再生的资源，对企业的生存和发展至关重要。因此，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘，培训，使用，考核，评价，激励，调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥人员潜能，以应对越来越大的市场竞争，确保专营店]各项指标，任务的完成，为公司创造价值。具体包括：人员招聘与录用;员工培训与转训;薪酬与绩效考核;员工激励，奖惩及福利;人事调整和劳动关系;员工日常管理制度。
四、合理使用资金，重视财务分析
企业的目标是生存、发展、活力，其核心目标是获利，也就是如何利用有限的资源获得的效益。因此，作为企业日常经营管理者的总经理必须使专营店的财务管理工作制度化，规范化，不断提高专营店的财务管理水平和盈利能力。重视资金运用和财务分析，做到加速资金周转，增加收入，努力经营，科学管理，合理使用资金，减少库存资金占用，控制消耗，降低费用。
总之，让企业赚钱、让员工开心、让老板放心理应是专营店总经理的职责和永远追求的目标!
财务人员2021年度工作计划4一、指导思想
财务部紧紧围绕着集团公司的发展方向，再为全公司提供服务的同时，认真组织会计核算、规范各项财务基础工作，站在财务管理的角度，以成本为中心，以资金为纽带，不断提高财务工作水平和质量。
二、目标和任务
1、认真学习《会计法》、《企业会计制度》和有关的财务制度，提高会计人员的法制观念，加强会计人员的职业道德，树立牢固地依法理财的观念，做到有法必依、违法必究，自觉遵守法律、法规，维护财经纪律。
2、加强业务基础知识的学习，提高业务水平，定期进行业务培训，更新业务知识，扩大知识面。
在掌握基础知识的同时，加强对计算机知识的学习，以适应现阶段财务管理的要求。
3、深刻领会税收方面的相关知识，深入研究其精髓的东西，充分利用优惠政策，做好税收筹划，用足用活现有优惠政策，合法避税。
4、努力做好企业财务分析，根据企业经营情况，定期做出经营活动分析，为领导决策提供数据，当好领导参谋。
5、不断完善企业财务管理制度和财产清查制度，定期不定期清查盘点库存物资和财产。
6、加强固定资产管理，建立固定资产和办公设备档案，尤其是电子办公设备的保管，责任一定要落实到人。
7、做好会计档案的管理工作，会计档案要及时整理、装订、归档，不能出现任何不安全因素。
8、配合有关部门营业执照及相关证照验资、年检。
9、做好企业资金使用计划单的审核，对企业提交的计划进行调查、了解、基础数据逐笔审核后，上呈领导审批，为领导签批奠定基础。
10、合理安排企业间的有效资金，充分发挥资金的时间价值，尽量加速资金周转，使企业资金呈现良性循环。
11、做好日常的财务报销、记账、算账、报表、报税、账务处理等等基础工作。
12、完成领导交办的其他工作。
财务人员2021年度工作计划5公司新领导层接手公司的第一年，根据公司全年董事会的工作安排以及未来三年规划，结合本公司的实际情况，公司财务部在一如既往地做好日常会计核算工作、提供优质服务的同时，将着力做好完善财务制度、推进规范管理和加强学习教育、苦练服务内功两篇文章，为公司的做大、做强提供优质、高效的保障和服务。
一、加强规范管理、做好日常核算
1、根据公司核算要求和各部门的实际情况，按照会计法和企业会计制度的要求，做好财务软件的初始化工作。
2、配合会计师事务所对公司第七年度的年终会计报表进行审计，并按有关部门的要求，完成会计报表的汇总和上报工作。
3、配合外部审计机构对总公司上一年度财务收支情况进行审计，提高资金使用效益。
4、配合公司领导完成各责任中心经济责任指标的预算及制订工作，并做好公司有关财务管理制度的拟稿工作，加强财务制度建设。
5、做好日常会计核算工作。
按照会计制度，分清资金渠道，认真审核每笔原始凭证，正确运用会计科目，编制会计凭证，进行记账。做到“三及时”：即及时编制有关会计报表，及时报送税务等部门;及时装订会计凭证;及时清理往来款项。出纳要严格按照现金管理办法和银行结算制度，办理现金收付和银行结算业务;及时准确登记银行、现金日记账，做到日清月结;严格支票领用手续，按规定签发现金支票和转帐支票。
6、配合销售部了解货款回收情况，做好货款回收工作。
7、积极筹措资金，从多方面保证公司资金运营的流畅。
8、努力加大新业务开拓力度，实现跨越式发展。
企业未来的发展空间将重点集中在新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使在较短时间内投资、发展新业务，走在同业前面，占领市场。
9、完成公司董事会及ceo临时交办的其他工作。
二、加强基础防范、做好安全工作
1、货币资金安全。
定期检查现金提取、送存过程中的安全问题，检查现金是否超库存存放;对有关设备的完好性进行检查，若有隐患，及时处理并向上反映;及时加以整改。
2、票证管理安全。
做好现金、收据、发票、各种有价票证的管理工作以及安全防范工作，确保不漏不遗不缺。
3、负责防火安全。
严格执行用电管理规定并保证每日下班时切断主电源;对办公室吸烟进行严格管理，采取有效措施保证地上无乱扔烟头。
4、负责防盗安全。
定期检查安全措施的完好性，发现问题及时处理并向上汇报。
三、加强考核考评、提高工作质量
1、严格遵守《会计人员职业道德》和有关规定，对违反规定的人员提出处理意见。
2、严格进行考勤工作。
严格执行上下班制度，保证每日工作的正常进行。
3、要建立和健全各项管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高。
企业内部各项管理基础工作制度，包括：财务管理制度、财产物资管理及清查盘点制度、行政管理制度，根据各项管理制度的基础工作的要求，实行岗位责任制，规定每个员工必须做什么、什么时候做、在什么情况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，进一步提高企业管理整体水平。
4、建立和健全自我约束的企业机制，确保企业持续、稳定、协调发展，严格审核费用开支，控制预算，加强资金日常调度与控制，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。
尽量避免无计划、无定额使用资金。
四、加强素质养成、推进队伍建设
随着后勤集团的不断壮大，面对日趋复杂的市场和日益加大的竞争，提高财务人员素质日显重要。
1、认真学习会计法、企业财务管理制度、工业企业会计制度和有关的财务制度,提高会计人员的法制观念,加强会计人员的职业道德,树立牢固地依法理财的观念,做到有法必依,执法必严,违法必究,贯彻执行党的方针政策,自觉遵守法律、法规,维护财经纪律,抵制不正之风。
2、加强业务学习,提高业务水平。
定期进行业务培训,更新业务知识,扩大知识面。在掌握基础知识的同时,加强计算机知识的学习,以适应现阶段财务管理的要求。与此同时,认真学些税务、金融、等相关性知识,以拓展知识面,提高理论和实际操作水平。
3、加强学术交流。
篇8
一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算
财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施ERP软件为契机，规范各项财务基础工作用
在经过两个月的ERP项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了ERP项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERP系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行ERP系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到ERP系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用
根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。
四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模
由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓；另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通
过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。
五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量
财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、ERP管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。
平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。
六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动
为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对07年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。
七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力
财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。
八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式
根据年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过“分散权力，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。
年，为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：
1、做好上半年和第一季度的所得税汇算清缴工作，合理地降低各项税务风险。
2、根据全面预算管理制度和预算管理指标跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现本集团和各单位的预算指标提出可行性措施或建议。
3、配合集团总部进行收入、成本、费用的专项检查，加强非生产费用和可控费用的控制、执行力度，不能超支的绝不超支。
4、加强资金管理，统一调配，根据集团总部资金部的工作计划安排，调控好各项经营用资金。
篇9
一、内控建设起源
内部控制起源于西方，尤其是自1992年9月，美国反虚假财务报告委员会的发起组织委员会（COSO）了一份报告《内部控制：整合框架》，提出了内部控制的三项目标和五大要素，标志着美国的内部控制进入了一个新的发展阶段。
内部控制这一概念导入我国不过近10年的历史。2008年6月28日，财政部、证监委、审计署、银监会、保监会在北京联合召开企业内部控制基本规范会，了《企业内部控制基本规范》。2010年4月24日，五部委在北京正式《企业内部控制配套指引》，标志着我国的内部控制体系建设取得重大突破，进入了一个全新格局。
二、提升认知水平
从某种程度上来讲，内控真正引起国资管理部门和国企经营管理者的重视不过也就是近几年的事情。因此，很多企业对内控的认知水平并不高，认识往往仅局限在内部监督或内部控制制度等简单层面，并未了解这种模式的优点是增加了风险评估要素，可以利用已经发生的事情来进行分析，减少事后发生风险的可能性，使它成为一个既控制舞弊又控制风险的控制模式。例如，通过内控测试发现，下属企业与营业执照经营范围无“食品批发与销售”资质，食品流通许可证经营方式为“食品销售管理”，而非“批发”或“零售”的供应商有采购业务往来，我们可以判断出潜在的风险，若出现食品质量安全问题，可能使企业遭受经济损失、信誉损失，引发企业的经营风险及法律风险。由此可见，企业内部控制的目标之一是要将从控制事后风险逐渐向控制事前风险过渡和转化。通过控制风险，企业内部控制将会同步发现自身问题和机遇，有利于企业持续、健康发展。
因此，董事会、监事会、管理层及全体员工对内控的认知程度，直接影响了内控的建设和实施，企业的内控建设首先要扫清的障碍是对内控认知的混乱，提高全社会、各企业对内控建设的正确认知乃重中之重。
三、浅淡内控规范实施
根据“五部委”要求，内控评估实施时间自2012年1月1日起在上海证券交易所、深证证券交易所主板上市公司施行。为有序、适时、稳妥、有效落实该项工作，拟作分步推进。
步骤一、制定年度内控实施工作方案及具体行动计划
企业年度内部控制规划实施工作方案要求涵盖公司基本情况、内部控制工作的组织领导、内部控制建设工作计划、内部控制自我评价工作计划及内部控制审计工作计划。
公司基本情况应包括公司简称、股票代码、上市情况、组织架构、公司性质、资产规模、经营范围、控股子公司情况、参股公司情况等。
内部控制工作的组织领导应明确①公司设立内部控制推进工作小组、内控规范实施工作负责人、牵头部门及内部控制推进工作小组成员、组长、副组长等。②聘请外部咨询机构为公司在内控规范实施工作中提供相关专业支持。③内部控制规范实施工作预算费用。
内部控制建设工作计划应首先制定内控缺陷整改方案，根据已查找出的内控缺陷，完成内控缺陷整改方案。其次落实内控缺陷整改工作，各责任部门根据内控缺陷整改方案完成整改工作；计划财务部、董秘室、审计室等检查整改效果。再次确定内控实施工作情况披露，董事会将按照上市公司信息披露要求，在定期报告中及时披露内控实施工作情况。
内部控制自我评价工作计划应包括①拟定自我评价工作计划，明确纳入评价范围的子公司和业务流程，确定评价工作的时间表、人员分工等；②确定内控缺陷评价标准，根据《企业内部控制评价指引》对一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷的定义确定评价标准，评价标准将包括定性标准和定量标准；③组织实施评价提出整改建议，根据经批准的内控自我评价计划，组织实施内控自我评价工作，提出整改建议；④编制并披露内控自我评价报告，根据缺陷评价汇总表和责任部门及所属企业整改情况，编制内部控制自我评价报告，报经董事会批准，审议通过后按照监管要求对外披露。
内部控制审计工作计划应确定内控外部审计机构，对以某年某月某日为基准日的财务报告内部控制设计与运行有效性发表审计意见，出具内部控制审计报告。
具体行动计划分解到月，列明每月内控工作推进的内容、责任人、工作目标及需要协调资源等。
步骤二、明确内控工作组织领导和工作小组
首席执行官为内控规范实施工作负责人，并由审计室牵头与纪检监察室、董秘室、办公室、计划财务部、投资发展部、人力资源部等相关人员组成内部控制推进工作小组；下属各企业的董事长或总经理为本企业内部控制第一责任人。
步骤三、搭建培训师队伍，开展《企业内控手册》专题培训
抽调总部各职能部门专业人员担任培训师，结合实际，就《企业内控手册》涉及各专业板块的风险描述、风险控制对下属企业进行专题培训，并有合格会计师事务所内控专家对关键风控点作点评。
步骤四、启动内控宣贯动员大会
首席执行官作内控宣贯总动员，学院内控教授或行业内控专家配合总动员作《企业内控与风险管理》专题报告，以生动、形象、深刻的案例说明内控工作的重要性。出席对象总部各职能部门负责人、企业总经理、财务总监、审计主任等部门负责人。
步骤五、各类测试模版的编制
组织相关人员着手编制《内控规范自我评价调查问卷》、各主流程内控独立测评测试程序及《内控测试工作底稿》模版等。关键内控活动测试工作表应包括被测试单位名称、测试业务流程、子流程、控制责任人、控制活动编号、控制活动描述、控制类型、控制频率、样本量、测试程序、测试记录、测试结果等具体内容。
步骤六、下达《关于开展企业内部控制规范自测自评的通知》
《通知》中应明确自测自评范围、自测期间、自测方式、自测跟踪、测试评估等相关要求。
自测自评范围，某公司所有附属公司，包括各分公司、子公司和总部各部室。
自测期间，总体以某年工作轨迹作为自测自评重点。总部职能部门及所属相关企业以某年第一季度作为自测自评重点；自测跟踪扩展到某月份；测试评估扩展到评估日。
自测方式，总部职能部门及所属相关企业依据总部下发的《内部控制规范自我评价调查问卷》所涉及公司层面、财务报表编制与披露、长期股权投资管理、人力资源管理、固定资产管理、无形资产管理、合同档案管理等某个主流程，某个子流程的相关内容，逐项逐条认真对标。
对标使用文件：总部各职能部门对标使用附件二①，某板块对标使用附件二②，其他企业对标使用附件二③。
各相关企业及部门应将对标情况，如控制描述是否有变化、控制设计是否有效、控制执行是否有效等如实、完整记录在问卷中，并妥善保存对标的相关资料，以备核查。同时，根据对标记录反映的结果，形成本企业、本部门的自测自评报告。
自测跟踪，企业完成对标工作后，总部各职能部门应组织力量对各企业对口部门进行后续跟踪，并应就跟踪发现的未达标情况，提请企业限时整改。同时，将跟踪情况形成汇总报告，提交总部内控工作推进小组。
测试评估，总部内控工作推进小组将派内控规范测试小组，对纳入评价范围分子公司，按照确定的关键业务流程及其控制活动的测试程序进行测试。
步骤七、构建两支队伍，做好测试跟踪及测试评估
一支队伍，由总部各职能部门专业人士组成，落实《通知》要求的自测跟踪；另一支队伍，由总部内审与外部专业人士共同组成测试小组，落实《通知》要求的测试评估。
步骤八、进行现场测试
通过现场访谈，了解被测试企业所涉及的关键业务主流程内控设计和执行有效性；并对相关子流程所对应的控制活动实施实地测试、穿行测试、抽样测试等。
步骤九、编制、复核测试工作底稿，出具内控测试报告
测试小组编制、复核被测试企业测试工作底稿，并与被测试企业就测试情况进行沟通，交换意见，形成测试结果和整改建议汇总表，出具被测试企业内控测试报告。内控测试报告内容涵盖项目立项依据、被测试企业、测试期间、测试流程、测试方法、测试结果及测试发现的问题、存在风险及整改建议等。
步骤十、下达整改任务书
对被测试企业下达整改任务书。
篇10
市场管理的主要内容是：确定市场范围；识别市场中的购买特征；确定进入市场的基本方式；针对具体的市场建立现实的短期、中期以及长期目标，并以时间进程为参考坐标来建立发展策略、拟定相关战术等。市场管理强调的是，从对市场认识的角度出发，来制订和衡量销售目标、销售战役等。
确定市场范围
市场范围，大企业是全国市场或国际市场，中小企业也许就是区域市场，这是其一；再有就是产品或服务针对什么渠道、终端、和消费者。
如何确定市场范围呢？
第一，发现空白点或者消费者没有意识到的需求。选择开发不足的产品服务，或是需要未被满足的顾客，或是经营空白的地区。你的产品所独有或者诉求独有（竞品有，但没有这么宣传也可以视为独有），消费者有这种需求，但还不明确。比如，索尼发明的随身听，引领和创造了消费者的需求。
第二，对市场范围进行研究。如果是做开发不足的产品服务，就需要研究生产提供更好的产品服务的做法及成本；如果做某一顾客群体，就需要了解他们有哪些需要和喜好，注重产品服务的哪些方面(质量，价格，便利，技术，品味，等等)；如果经营空白地区，就需要掌握这一地区的政策法规，地理环境，经济状况，顾客特点等。
第三，收集市场信息。集中企业的资源力量，全身心经营所确定的市场，将这一市场范围做出业绩，并不断在此基础上进行拓展。
说到这里，必须要说说“物理”概念的市场。前面主要是从需求来界定市场范围，其实从市场开发的“物理”角度来界定市场范围也是非常重要的。那就是全国，大区、区域和城市的概念来界定市场范围。而且这个界定也跟企业市场管理结合更紧密。
如华南一家饮用水的中型企业，多年来一直在广东珠三角边缘的几个城市发展，对周边几个城市的渠道有良好的控制力，企业的效益也不错。这家企业的销售组织也很简单，副总经理负责公司整体销售，销售部经理下面是区域经理，区域经理下面是业务员（含组长），市场部的职能较弱，只配备了两个人。很明显，这家企业的市场范围就是“区域”市场。赖以生存的策略是渠道控制和本地消费者的相对忠诚。
研究购买特征
对消费者的研究和分析一直是中国企业的软肋。当然这是与中国市场的成熟程度和市场化程度相关联的。西方市场经济成熟的国家，对于消费者的研究已经有数十年的时间，甚至早于营销学的诞生。
最典型的一个例子是，宝洁的汰渍洗衣粉进入中国市场时，针对全国主要城市的家庭进行了科学的“洗衣”研究。研究中国家庭洗衣粉用量、洗衣时间、频次、洗衣人、洗衣量等等。这个研究为汰渍洗衣粉成功登录中国市场起到了很大作用；而且也给中国的快销品企业的消费者研究起到了很好的示范和带动作用。
购买特征还包含集团的购买特征，以快销品为例，集团购买基本是大量、少次购买，还得要求折扣等。
消费者购买特征主要有那些方面？
对快销品而言，消费者购买是在品牌影响和作用下冲动购买和随机购买下完成，表现在少量和多频次的购买，对产品的品质、包装、品牌、服务要求越来越高。
进入市场模式
当代商业竞争的本质是商业模式之争，彼得德鲁克如是说。我们也可以这样说：市场开发和管理的成功很大程度上取决于市场的模式。
市场的范围和购买特征决定了市场开发的模式。根据快速消费品的渠道特点和消费特征有以下几种模式可以选择。
组织架构上：可以分为，产品种类划分的组织架构、区域划分的组织架构、品牌划分的组织架构、客户划分的组织架构多种模式。对于一般的中小企业来说，区域划分的组织架构模式比较适合市场开发和管理。
从进入市场的策略上：有造势、蓄势、用势之分。造势是为了形成氛围，引起渠道和消费者在一段时间内的高度关注，然后将这种势头运用推拉结合的方式（渠道、终端的推动；品牌消费者活动的拉动）推向一个高峰；借助于营造出来的“势头”将产品迅速传递到消费者心中，拉动市场和渠道。
进行销售规划
销售计划管理。将企业年销售目标分解到部门，并对比本部门上一年的销售指标完成情况，制定部门年度销售计划，将部门年度销售计划分解到每一个人，然后按月进行监控
制定营销部门月度个人销售计划表。每月计划完成情况：本月工作完成情况，包括销量回款客户拜访；销售费用个人差旅费、招待费用、礼品费用；广告、促销效果，重点客户情况、新客户开况、异常客户、待开发客户情况、竞争对手情况、问题与建议、下月工作计划。
销售区域管理。区域的架构、人员、制度。这是基础，没有了架构、人员和制度，再好的想法也难以有效的执行和贯彻。区域市场是企业成功的一个关键支撑，特别是对于一般快销品企业。因为很少有传统企业能够一步登天，不通过区域市场而实现全国“燎原之势”的。
销售渠道建设。渠道的长度、宽度、深度和关联性。针对渠道的特点进行规划和调整。如华南一家中型企业，主要产品是饮料和水制品，在大品牌如林的市场上屹立多年，效益依然非常好，就是因为这家企业牢牢控制了所在市场的渠道，加上地缘的优势，多年来一直未受到强大的冲击。
促销策划和销售促进。根据销售计划和目标拟定促销计划，以配合销售目标的实现。每一年、每一季甚至到每一月的促销活动必须事先有预案和申请。定出几大促销策划的主题，结合区域市场特点制定适合当地的促销方案。每一个市场由于市场情况和竞争状况有差异，不一定要进行一样的促销。比如，一个地方品牌，因为基地市场受到竞品较大的冲击，市场维护的难度很大；战略市场也由于终端积极性和推荐意愿下降，下滑明显。针对这种情况，经过市场调研，制定了两种促销计划：
一种是基地市场的“排他型终端营销策略”，针对销量较好的终端进行评选，但要考核“专卖”和“独立陈列”，本来是基地市场，销量很好，只是终端被竞品的强力投入吸引了注意力，现在有评奖，又不愁销量，所以终端参与很积极，效果很好。
另一种是战略市场的“进攻型终端营销策略”，也是采用评奖方式，但由于市场基础和消费群基础不牢固，故，不能采用第一种做法。经过实地走访终端和办事处进行沟通，将评奖进行了改良，首先，增加了几个大奖，其次，评奖标准取消了“专卖”和“独立陈列”，其他评奖标准不变，同样，终端的参与也很踊跃，效果同样很好。
产品管理。产品是基础，什么叫基础？就是最基本的，离开了它一切都是空中落楼阁。在销售和销售管理中，产品永远是要放在一个很重要的位置。包括产品的价格管理、产品研发、产品组合等。归结到销售管理，其实产品价格管理、产品组合才是我们重点关注的内容。
产品价格管理：老产品之所以进入衰退，消费者麻木或新品取代是一方面；还有更重要的是利润穿底，渠道没有利润，终端也由于经常性打折也没有高毛利，所以很快就退出了市场。价格管理的核心是要保证渠道价格体系的合理性，并使得渠道有利可图。尽管难度越拉越大，但对于一个销售管理者来说，要尽量运用公司的政策和资源，让渠道遵守价格政策，尽量不要在节日和促销期间以货物和现金进行进货奖励，特别是新产品上市期间。
产品组合：一个手指头打出去没有多少力量，说不定还容易受伤，但一只拳头力量就很大了，产品也一样。一个单品在目前卖场、超市主宰终端的时代很难获得成本优势。再则，基于渠道考虑和市场考虑，用产品组合来取得市场份额是一种“又快又好”的策略。在方式上，可以采用高中低的结合、也可以不同品牌分渠道进行操作。这样对于窜货、砸价行为可容易约束，但在操作时，同一地区要纳入同一销售区域管辖，做到“一盘棋”，降低市场的重复投入和建设的费用，起到品牌推广和渠道协同发展的效应。
制定销售目标
销售目标一般是年度目标。主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。
销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。
利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。
新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。
这些目标要按照几个维度落实到区域市场，第一是产品类维度分解、第二是客户维度的分解、第三是业务人员维度分解、第四是大客户，主要是全国市场的一些卖场、超市。做好销售金额和产品数量计划量，并细分到品类和品项。
拟定销售策略
基本的销售策略：
销售策略的制定要根据市场的竞争状况和企业自身的资源和产品特征来制定。在这里没有一成不变的策略和制定策略的方式。主要方式有：
品牌策略：品牌策略就是重要而不紧急的问题，一战一役的得失并不能说明任何战略上的问题 。品牌策略确定的是究竟是想要服务取胜，以价格取胜，以质量取胜，或者是兼而有之。品牌策略决定你前进方向的方式方法。
产品策略：用什么样的品种、包装、口味以及组合在什么样的渠道中销售。在产品策略中，你要充分考虑各个产品的使命、盈利能力和渠道价差。
渠道策略：产品适合什么样的渠道？单一还是复合渠道？渠道的长度、宽度、深度等；是以渠道（经销商）驱动市场？还是招商？
价格策略：价格很重要，尤其是渠道成员的获利（不是毛利而是回报），要留有足够的操作空间，低价策略？溢价策略？
宣传策略：宣传或促销是滑润剂，传播讲究的是锐利。广告先行还是终端先动？单一的精准传播还是大面积覆盖？
销售突破策略：
聚焦策略：市场的聚焦：某一个或几个小区域重点突破（如2、3线市场），目标聚焦：哪一个渠道或指标为主要考核目标，资源聚焦：重要投入哪个方面，传播聚焦：传播先集中在哪个层面，讲究精准和锐利。
整合策略：从企业内部各部门、区域市场资源、人员、价值链等方面进行密切的整合和集中优势资源对区域进行爆破，在渠道、终端以及整个市场掀起营销的风暴。借势策略：造势：制造与热点新闻相关的事件，必须要具备借势的客观资源和条件；借势：借助于新闻事件以及相关性一个话题与事件的审视角度与层面的差异，衍生而来的是真正具有差异化的营销策略；用势：沉淀品牌资产，在一个相当长的时期内拉动产品的销售 。
渠道策略：招商：借助宣传攻势和招商方案、策略，迅速覆盖市场；总：由总进行运作，厂家协助其发展分销网络；分销：小区域独家分销，能较强控制市场，实现突破。
终端策略：精细化营销：追求高效的拜访效率，价值链协同，最终达到区域NO.1；社区：成立专门的社区宣传推广小组，以活动和买赠作为导入手段；特渠：如网吧、学校、球馆等，可以联合大品牌（互不冲突的品牌）的特约二批进行，效果好，费用分摊后较低。
口碑策略：制造和找寻典型案例和事件，善于去引导人们的话题进行口碑营销包装和宣传。让人们不停的讨论你；广泛达成和维系你的好口碑；放大口碑在消费者间的流传效应
会议营销：产品：产品是基础，皮之不存毛将焉附？策划：没有策划无法实现聚合；方案：内容、形式、流程；锁定目标群体：一定要精准，有持续的打击力度
体验营销：体验营销：站在消费者的感官、情感、思考、行动和联想重新定义一种思考方式的营销方法 从消费者角度切入市场。
加强客户管理：
客户档案管理。“动态客户档案管理”是围绕客户档案建设，不断的对其中客户信息进行更新，修改，以及基于它进行的销售目标制定，客户维护。动态客户档案管理是一种管理工具。客户档案卡和客户档案表。便于对客户进行资质审查和经营控制和信用控制。
经销商管理：包含三大部分内容。一是经销商政策、激励；二是关系、服务管理、中间商管理。
销售执行及控制
目前，很多中小型的快销品公司中高层对执行主要是看结果，当然这也没有错。制定很多的条条框框对区域业务进行管理，但有针对性的指导和辅导很少。完成任务当然很好，完不成扣工资奖金，使得“制度”就是悬在业务人员头上的一把剑――只有处罚，基本达不到激励的作用，或者完全没有激励的作用。
主要从以下几方面进行执行和控制。
第一，明确的目标和阶段性目标。业务人员最怕没有目标或阶段性的目标。如果每天的目标是出去跑终端，那么时间一长就只会去“放羊”，因为没有一个细分的目标要达到，业务员就会觉得每天的工作都一样，丧失了积极性。目标一定是可以细分的，新产品上市可以分为准备期、导入期、成长期、稳定期、成熟期和衰退期。每一期业务人员的工作重要都会不一样。准备期要进行前期产品卖点的熟悉、渠道的预热、终端的前期宣传；导入期要进行终端的拜访，进行产品的陈列、展示、口碑传播；成长期要进行消费者拉动、稳固和扩大消费群体，对渠道进行规范，防止窜货、砸价，稳定渠道网络等等。
第二，完善的制度。没有规矩无以成方圆，一定要制定出符合实际情况的考核制度，包括公司人员的考核和激励制度；还有经销商、二批商等的考核激励制度。制度不可复杂，否则容易造成“过度管理”的陷阱。简单易行就够了，特别是对于影响业绩的制度一定要简单便于操作，否则制度是完善了，但市场也没有了。有些公司为了使促销资源效率最大，杜绝虚假促销和虚假促销人员，制定了非常繁琐的申请和报销制度，等到申请下来机会已经没有了。有的市场人员提前两个月开始申请活动，但活动的针对性也不能保证。最好的方法是经销商垫付，但由于报销制度很繁琐，现在很多经销商不敢再垫资，谁都知道，资金是有时间价值的。
第三，团队的综合素质。人的作用无疑是最大的。首先，对于销售人员而言，最重要的是在选拔时要留意他的基本素质和关键素质是否达到？特别是关键素质，否则很难出优异的成绩。其次是培训，一是关于专业知识、行业知识、沟通技巧的培训；第二是营销知识、销售技巧的培训。主要方式有两种：一种是常规培训，早会、周会、月度会议等；二种是专题培训，如新产品上市、竞争性方案制定、经销商管理、终端陈列、生动化、某一个消费者活动等等。
团队管理是销售管理的三大内容之一，关于团队管理将专门撰文分析。
如果放弃销售策略的指引和对区域人员的指导、帮助而只是要结果，这个结果是好不到哪里去的。
“执行”听起来很美，但为什么那么多企业做不到呢？良好的执行结果取决于目标的精准、制度的完善和团队的整体素质。
