企业库存管理论文范文

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篇1

化工企业的传统采购比较重视在交易过程中对比各个供应商的价格，从而选择其中价格比较低的作为合作者，这样就需要和供应商之间进行多次的价格谈判，这是一种非常典型的非信息对策的博弈过程，如果双方都有两个选择方案，那么双方都会为了自身利益来选择隐瞒，而这种互相不信息的谈判必然会带来交易成本的增加，无法实现信息共享，造成资源浪费严重。

2改进后的集中采购和基于供应链的库存管理

针对目前我国传统化工企业在采购和库存方面的缺陷，针对当下在采购和库存管理方面的成功经验，本文认为我国化工企业应该采用先进的供应链管理理念，提高采购和库存管理水平，从而提高企业的竞争力，集中采购和基于供应链的库存管理就是目前比较流行的管理模式。

2.1新的采购管理模式

集中采购是指企业在原材料和技术物质方面的采购都是采用集中化的，并且在全国各个领域都有自己的集中采购平台，为各个子公司服务。由于大型化工企业的规模比较大，下属的各个工厂采购都要成立单独的采购部门来满足，并且各个子公司在采购方面有很大的类似性，都要向同一供应商采购，所以采购信息的共享特别重要，集中化采购就是这种统筹安排的体现。详细来说，大型化工企业在利用集中采购时的主要优势包括：第一，降低采购过程中人力和物力成本。通过集中采购模式可以由采购平台的人员集中处理各个子公司的订单，这样就取代了以往那种各个分公司单独处理的局面，这在人力和物力方面更加节省。由同一采购组织处理采购需求，还可以减少重复的供应商评估、报价和其他费用，这也就避免了很多重复劳动的出现，对提高采购的效率有非常大的作用。第二，有利于需求量的整合。大型企业下属的各个子公司在大部分物资方面都是相同的需求，所以才有集中采购模式可以将各个子公司的需求量整合为一体进行集中采购。如果供应商在接到更大订单时，在原材料、物流成本等方面都有比较低的报价，这对化工企业来说可以减少大量的成本。第三，有利于产品的标准化。目前市场上在技术物资方面出现了各种各样的产品，而如果各个子公司单独采购，就会在物资品种方面不尽相同，这样就营销了产品的相对标准化。

2.2新的库存管理模式

篇2

[关键词]企业存货;存货管理;周转速度

存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资,包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。但是,过多地存货不仅会占用较多资金,也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此,进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡,达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的利用率,才能最终提高企业的经济效益。

一、存货管理的方法

(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准,将公司的存货划分为A、B、C三类,分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。

A类存货的特点是金额很大,但品种数量较少;B类存货金额一般,品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多,但价值金额却很小。如在超市,高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多,但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多,但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货,如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多,单位价值却很小。一般而言,三类存货的金额比重大致为A:B:C=0.7:0.2:0.1,而品种数量比重大致为A:B:C=0.1:0.2:0.7。

(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ,即经济订货批量(EconomicOrderQuantity),它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模,使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论:只有保持恰当的订货规模,才能使总成本降低。因此,EOQ不提倡小批量订货。

(三)保持适当的存货周转率。一个公司若要保持较高的盈利能力,应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大,存货的流动性对公司的流动比率有重要影响,因此,对存货的流动性的分析很重要。

存货周转率=主营业务成本/平均存货

存货周转次数=销货成本/平均存货余额

存货周转天数=360/存货周转次数

存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低,它影响到公司的短期偿债能力,是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲,存货周转速度越快,存货的占用水平越低,流动性越强,存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此,提高存货周转率可以提高公司的变现能力。

(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式,是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动,实现这一思想的控制方法和原则是:将必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在必要的时间,送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下,它的库存就被减至最小的程度,因此,JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。

通过这个定义,我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或是使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。

二、存货管理方法的应用

本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发,探讨导致存货管理出现问题的内外部原因,并提出优化存货管理的策略。

(一)公司存货管理的现状

从这3年的趋势平均数据中我们可以发现,该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快,之后略有下降,再呈缓慢上升趋势,这说明随着公司发展,存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率,可以揭示存货变现的能力,该比率越大,意味着存货转换为收入的时间越短,变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率,则可以反映公司的存货管理效率,该比率越大意味着存货周转速度越快,公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势,说明公司越来越重视存货的控制和管理,并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想,各季度数据存在较大差异,尤其是第一季度的数值下滑太快,其存货的周转情况差强人意,说明企业生产经营及其销售出现问题,唯独第四季度各项指标较好,说明企业存在操纵利润的迹象。

(二)公司存货管理存在问题的原因分析

1.导致存货管理低效的公司内部因素

(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷,使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本,从这个角度上讲,存货也是公司的一项“负债”,公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。

(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益,彼此之间缺少有效的信息沟通,导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会,要么造成库存积压,增加其储存成本。

(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度,即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督,使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费,同时也增加了存货流转过程中的可能性。

(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理,致使其在对库存进行管理的过程中,习惯于单纯凭借主观经验,而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。

(5)存货管理的技术手段落后,造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统,严重时甚至会误导公司的采购与生产活动,造成存货的脱销或者积压。

(6)没有将存货管理与物流管理相结合,导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心,忽略了存货管理实质上是一个动态的过程,仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。

2.导致存货管理低效的公司外部因素

(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间,致使各银行的执行利率随之上升,加之各方对物价上涨的预期,一些公司为了规避市场风险和资金利率风险,便大量囤积原材料,形成了较多的存货。

(2)物价水平持续上涨。近年来,我国的生产性价格指数(PPI)居高不下,物价上升的压力持续存在,原材料供应日趋紧张,能源、运输价格也在不断上涨,公司为了降低缺货风险,不得不增加存货的安全库存量,并选择合适的存货计价方法,避免物价变动产生的风险。

(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧,也会增加公司存货管理的难度,公司常因销售预测不准,造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。

(三)优化公司存货管理的策略

1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测,尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式,不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正,并让经销商参与整个预测流程,发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势,以提高预测的准确程度。

2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多,不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此,公司在存货的日常管理中,可以根据存货的重要程度,将其分为A、B、C三类。其中,A类存货数量占全部存货的10%~15%,金额占存货总额的80%左右;B类存货数量占全部存货的20%~30%,金额占全部存货总额的15%左右;C类存货数量占全部存货的60%~65%,金额占存货总额的5%左右。在此基础上,公司应重点抓好A类存货的管理,制定有效的存货管理战略,严格控制该类存货的数量,提高其周转的速度。

3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中,公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程,哪些是能够提高产品附加价值的作业流程,进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时,公司还应对生产流程进行改进,使生产线上各个作业流程的时间趋于一致,实现生产线的同步生产。

4.完善公司的内部控制体系。首先,公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制,明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务,规范存货业务的各个环节,确保相关部门和岗位职责分明,并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督,杜绝现象的发生。其次,建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案,根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况,建立完整的供应商准入制度,从源头上制止不良存货的发生。第三,建立定期和不定期的存货盘点制度,实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查,以确定账实是否相符,为公司的存货管理提供真实可靠的信息。

5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理,通过建立与供应商之间的信息交流平台,向供应商公布自己的生产经营计划,由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样,既可以降低存货的采购成本,又减少了存货的资金占用[4]。

6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点,使用合适的库存管理软件,建立公司的存货管理信息系统,使公司内部各部门之间,以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享,从而提高公司的存货管理效率。

7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外,还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中,共享存货管理的相关信息,通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中,公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工,强调公司全员参与存货管理,为存货的管理创造良好的氛围。

(四)公司存货管理的未来发展趋势

虽然现阶段公司存货管理水平不高,现代化物流技术还未得到广泛应用,但随着竞争环境的日益激烈,公司管理水平的不断提高,现代物流技术的逐步发展与应用,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势,为公司核心竞争力的提高服务。

JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下,产品完工正好是要运输给顾客的时候,同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产品被生产出来,所有的存货都在生产线上,因此,将存货降到最低,实现零存货是准时制的目标之一。

JIT的运用给公司带来前所未有的收益,它不仅提高了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用,以及与之相关的保管人员的减少等等,还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费,即消除一切浪费,最终提高了劳动生产率,大幅度降低生产成本,提高产品质量,更好更快地满足顾客需求[5]。

因此,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件:

(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。

(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。

(3)强调全面性预防维护,实施ITT必须鼓励全员参与。

参考文献:

[1]王廷丽.JIT与零库存[J].兰州学刊,2004,(6).

[2]财政部会计资格评价中心.中级会计实务[M].北京:经济科学出版社,2007.

[3]王利平.管理学原理(修订版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006.

篇3

关键词：库存库存控制库存管理

“库存”在英语里面有两种表达方式:inventory和stock,是指企业在日常生产经营过程中用于今后销售或使用的储备物料,包括各类原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义,库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”,其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾,使生产尽可能均匀。“库存控制”,从传统的狭义观点,主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等;通过执行防腐、温湿度等控制手段,达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。从广义的角度理解,库存控制是为了达到公司的财务运营目标,通过优化整个需求与供应链治理流程,合理设置ERP控制策略,并辅之以相应的信息处理手段、工具,从而实现在保证及时供货的前提下,尽可能降低库存水平,减少库存积压与废、贬值的风险。不能简单地将其曲解为“仓储治理”。

对于任何企业而言,原则上保持一定的库存是非常必要的。合理库存可以使得企业整体运作变得更为有效,生产率更高。但若库存控制管理不当,将会给企业带来缺货率高、库存周转不灵、无效库存多,造成资金积压,增加企业生产经营成本。库存控制管理可以说是企业物流管理的核心与灵魂,库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平。高效的库存控制管理是企业经营革新、降低成本的重要一步。

近几年以来,持续高涨的原油价格对中国石化各企业的生产经营成本带来了巨大的压力,成本控制已成为石化企业首要考虑的问题。如何有效控制库存,降低物资供应成本,已成为物资供应部门必须思索的课题。

一、库存控制管理普遍存在的问题

中国石化的大部分企业在库存控制方面存在以下问题。

1.库存储备规模大,储备资金周转缓慢。其结果造成企业物流运营成本高,资金占用比例大。

2.库存结构不合理。在目前中国石化100多亿元的储备额中,属于三年以上无动态的物资占了相当大的比重。

3.供需脱节。石化大部分企业的物资需求计划是由使用单位(生产车间)提出,机动部门审批,然后由机动部门将需求计划提供给物资供应部门进行采购。物资供应部门不了解检修计划,使用单位不了解物资采购的情况,供应与需求在一定程度上造成脱节。

4.物资需求牛鞭效应。使用单位提报需求计划时,在考虑检修需要的同时,也增加了储备需要的考虑,因此需求计划在提报时已经放大了需求量,而物资供应部门根据使用单位所提报的需求计划进行采购时,也要考虑储备的需要,适当放大采购量,因此就造成需求的再放大,导致库存量持续增加。

5.使用单位满意度低。由于库存控制主观性比较大,因而在库存控制上往往是不该储备的多备了,一些应该储备的反而没储备,造成临时采购居多,生产与检修不能得到及时满足,甚至影响了生产。

二、原因分析

1.需求计划提报的非科学化。特别是设备备件的需求计划预测不准确。设备备件要求较高的服务水平,一旦不能及时供应将会影响生产。备件的种类和不同规格型号数量巨大,管理困难。目前,中国石化的大部分企业还没有建立一套科学而有效的备件需求预测分析体系。几乎所有的备件需求都是靠机动部门和物资供应部门的人员根据工作经验来确定,主观因素占了相当大的比重。

2.库存决策方法的简单化。库存控制管理就是要解决在保证服务水平的前提下,在什么时间内,库存量多少,使得保持库存和补充采购的总成本最少。库存的控制水平体现了物资供应管理的水平,更是物资供应成本控制的关键所在。但是,一些企业物资供应部门的关注点更集中在物资采购的谈判价格上。对于需求计划是否准确,应该有怎样的合理库存,何时采购是最佳时间,则很少考虑。虽然在物资管理绩效考核上,有出库率等指标,但由于其他科学的配套指标不完善,其结果是物资采购人员为了逃避责任,一味地以使用单位需求计划为采购依据,以便出现库存积压时好给自己一个解脱的理由。这种简单化的库存控制方式,其结果是我们虽然在物资采购的谈判价格上做了很多努力,也节约了一些采购成本;但另一方面,由于不合理库存的增加,却造成库存成本大幅增加。

3.信息沟通不畅。物资供应链中的各部门之间信息不畅通,造成供需脱节,导致库存控制管理的盲目性。一些企业的物资供应采购管理的主要依据是生产单位的需求计划。物资需求计划和检修计划由生产单位提出后,经机动部门审批,然后再转给物资供应部门进行采购,最后由检修部门实施检、维修。物资供应部门对关键物资情况掌握不全面,不清楚哪些是关键部件;机动部门对哪些物资需要专门储备以及对设备备件的使用情况不够了解,而生产部门和检修部门不了解库存的储备情况。结果是物资供应部门不了解计划编制的依据和目的,采购具有盲目性;生产单位不了解库存情况及进货周期,计划编制具有一定的盲目性;机动部门不了解备件及供应物资的需求规律和供应状态,计划的审批具有盲目性。

4.约束机制不当。过高的物资库存,给企业的生产经营带来很大的影响,制约了企业的市场竞争力。一些企业的决策者为降低库存制定了一系列的考核办法,但没有相关的配套措施,导致相关部门为减少考核给本部门带来的影响而采取一些本位主义的做法。结果是使用单位为满足自己的需求而多报计划,机动部门为规避责任而没有事实审批计划,物资供应部门为避免承担增加库存的责任而简单跟随生产单位的需求计划。结果是看似都在负责,但最终又都没有负责,造成了库存积压,责任最终以牺牲企业的效益为代价而被遮掩。

5.部门职能界定不清。备件库存管理的职能属于物资供应部门,但由于历史的原因,在生产单位和检修部门均有历史库存。造成了虽然有需求计划,但在实际检修时,因有自己的库存而未到物资供应部门领取,从而造成库存积压。生产单位和物资供应部门在库存的理解上存在矛盾,生产单位希望备件库存越多越全越好,而物资供应部门则希望减少库存,库存越少越好。

三、库存控制管理的对策

1.建立库存控制管理的决策支持系统。20世纪20年代晚期,科学库存决策(Scientificinventorydecision-making)成了进行库存管理的主要手段,即以数学模型来寻找最佳的库存水平。“二战”以后,由于运筹学、数理统计等理论与方法的广泛运用,特别是20世纪50年代以来,人们开始应用系统工程理论来研究和解决库存问题,从而逐步形成系统的库存决策理论。近几年来,由于电子计算机的广泛使用,又进一步提高了库存决策的工作效率,促使库存决策理论成为一门比较成熟的学科。因此如何利用先进的信息化技术结合科学的库存决策理论,建立库存控制管理的决策支持系统,是物资供应系统应积极思索和大胆尝试的。通过库存控制管理系统的建立,可以提高库存控制管理的客观性和科学性。

2.提高物资供应需求计划的准确性。生产单位在了解设备运行情况的基础上确认备件现场使用和库存情况,尽可能地提高所报需求计划的准确性。物资供应部门在了解需求特点的基础上,确定供货周期和库存情况,根据需求时间进行采购。这在一定程度上能够解决物资供应的牛鞭效应问题。

3.建立有效的管理机制。企业领导组织生产部门、机动部门和物资供应部门的相关人员进行研究,建立一套行之有效的约束管理机制。对于出现的多报不领、缺货、库存积压等问题要追究主要部门的责任,相关部门也要承担一定的责任。这样就可以避免生产单位多报计划,物资供应部门照单采购,采购来的物资全部领用,以及物资供应部门的大库与使用单位的小库并存等问题。

4.供需单位加强信息沟通。物资供应部门应多了解生产情况,生产部门对物资供应情况详细的了解(库存情况、进货周期等)。同时,物资供应部门应增加库存透明度,充分发挥企业ERP系统信息共享功能,让生产单位、检修部门及时掌握库存情况,尽量提高库存周转率。

5.建立关键设备的物资台账。建议由机动部门、生产部门和物资供应部门联合建立关键设备的物资台账。确定哪些设备是关键设备,哪些备件必须,应储备多少等。

6.及时消化不良库存。物资供应部门的报废库存需要及时进行调整,对于多年不动的物资、超过使用年限的物资,现场不可替换的物资需要进行及时处理。对于积压物资的处理应形成制度化和常态化,及时消化企业的不良资产,为企业减负。